Дізнавайтесь першими найсвіжіші новини агробізнесу України на нашій сторінці в Facebook, каналі у Telegram, підписуйтесь на нас у Instagram або на нашу розсилку.
Как держать руку на пульсе настроений менеджеров и не терять лучших
Ирина Чернышова, эксперт в области управления изменениями компании СhangeImpulse
Наш Иван Иванович сначала пригорюнился — Василий ушел, не вернуть. Однако нужно развивать компанию дальше. А чтобы не повторять ошибок, наш собственник принял единственно правильное решение: получить обратную связь от своих сотрудников и поговорить с другими хозяйственниками. Есть ли такая проблема у них?
— «Кум, привет, – первым делом Иван Иваныч позвонил старому другу и куму по совместительству, крепкому хозяйственнику из соседнего района, с которым можно было обсуждать общие проблемы на одном уровне. – Сорока на хвосте уже принесла? У меня Василий ушел. Фронт оголился. Но это полбеды. Хочу разобраться: что не так, как удержать нужных людей?»
— «Наслышан, Иваныч! Чем тебя порадовать? Помнишь, у меня зам был, Андрей, 35 лет. Так вот — тоже не удержал. Он, видите ли, хотел вечера и выходные с семьей проводить. А у нас очередной аврал, ну как всегда, ты же знаешь! Какая семья, какие дети! Мы же с тобой вкладываемся, почему они не такие? В отпуск уходит, телефон отключает, а мне с ним посоветоваться нужно срочно. Ну как с такими работать, объясни, Иваныч!»
— «А этот твой зам, — интересуется Иван Иваныч, — откуда у тебя появился?»
— «На агровыставке встретились. Он, вообще-то, продвинутый, новые технологии внедрял у меня. MBА за плечами. В принципе, хороший парень, но, понимаешь, село и поле воспринимает не так, как мы, старая школа. Хотя понимаю, что слишком на него давил. Нужно было искать компромисс. Иваныч, если мы не будем поддерживать молодых, то кто после нас будет на земле работать? И да, нужно с ними договариваться, найти трудно, а удержать — еще труднее».
«Проблема отцов и детей» в рамках одной компании — актуальный тренд для агросектора Украины. Именно в этой сфере бок о бок трудится пять поколений людей, что не может не вызывать конфликт априори. Среди эффективных директоров и собственников есть люди «старой» закалки, с опытом и жесткими взглядами, но авторитетом на местах и умением по-своему решать вопросы. И рядом — «молодая поросль» со степенью MBА, побывавшая на международных выставках, видевшая новые технологии за рубежом. Они не только хотят идти в ногу со временем, но и уважают свои интересы, личное пространство. Новый международный тренд Life Balance — баланс между работой и личной жизнью.
Рекомендации
Управляющему и возглавляющему бизнес-процессы топ-менеджеру в компании нужно понимать, что стиль мотивации в отношении каждой группы должен быть разным, в соответствии с интересами, приоритетами и отношением к жизни каждой возрастной категории. То есть, «в одну телегу впрячь неможно коня и трепетную лань». Но если они оказались в одной упряжке, то нужно к каждому искать свой подход, давать свои полномочия. И быть третейским судьей в конфликтах, чтобы все приносили пользу, получая удовлетворение согласно своим приоритетам.
На ковер, точнее «поговорить по душам», пригласил к себе Иван Иваныч руководителя по постройке элеватора, который пришел к нему от другого собственника. Его историю он помнил косвенно, не вникая в детали, а, оказывается, зря. Эти подробности помогают избежать повторения ситуации у себя.
— «Присаживайся, Семен. Разговор к тебе. Расскажи-ка мне поконкретнее: почему ушел с прежнего места работы, что не устраивало? А заодно поделись: как тебе у нас? Что так, а что не так? И давай: правду-матку. Устал я от очковтирательства, с таким подходом каши не сваришь, результатов не получишь».
— «Хорошо, Иван Иванович. Рад, что ты решил с народом поговорить. Ушел, потому что постоянно менялись задачи. Получаю цель: строим коровник. Делаю проект, готовлю смету по строительству. А через 2 месяца, когда нужно начинать закладку фундамента, прямо перед стартом вдруг прилетает: а давайте лучше строить гусиную ферму. И все нужно переделывать. Через пару месяцев — снова возвращаемся к коровнику, материалы закупаем. И срочность, как говорится, «на вчера». Естественно, давать задание и строить — это, как говорят в Одессе, — две большие разницы. Жил в постоянном стрессе от таких непоняток. А когда построил все-таки коровник, меня обвинили в несвоевременной сдаче объекта. Это была последняя капля».
— «Понятно, Семен. Теперь к «нашим баранам». Как дела со строительством элеватора продвигаются?»
— «Честно, Иван Иванович. Работать можно, но сложно. Согласовывать смету с Николаем всегда проблематично. С оплатами пробуксовки, а у нас ведь как: договор на поставку стройматериалов заключается на определенный период, не оплатили вовремя — поставки нет. А потом по-новой перезаключать договор, потому что цена привязана к валюте и уже другая. Было уже пару сбоев в оплате поставщикам».
— «Семен, спасибо. Теперь ставь меня в копию по всем финансово-существенным вопросам. И еще, как думаешь, как часто нужно собирать всех руководителей направлений, чтобы и вас не дергать, и нерешенные вопросы можно было бы эффективнее решать?»
— «Ну, как минимум, раз в 2 месяца. Кстати, а можно и конференц-коллы делать, чтобы все на месте, но все вместе», — воодушевился Семен.
— «Отличная идея. Беру на вооружение. Спасибо за помощь».
Стратегические изменения в компании — это перманентное состояние, с которым должны быть не только ознакомлены, но и вовлечены все ключевые фигуры бизнеса. Приближая к управлению одних, отвергая мнение и игнорируя опыт других, можно получить конфликт интересов. И для общего бизнеса такая ситуация — все равно что в басне «Лебедь, рак и щука», когда каждый тянет в свою сторону, а воз и ныне там. Нельзя забывать, что, не вовлекая ключевые фигуры в изменения бизнеса, для них наступает некая изоляция. С точки зрения психологии, это создает давящий эффект и провоцирует на принятие категорических решений, например, увольнение.
Рекомендации
Критически важно вовлекать весь ТОП-состав в принятие стратегически важных решений в компании, планирование трансформационных проектов и держать в курсе по любым организационным изменениям до финального завершения. Если человек, который ранее чувствовал себя важной персоной, влияющей на принятие решений, почувствует, что его держат «на расстоянии», то неизбежно возникает сопротивление, несогласие и, в итоге, — уход.
Нужно создавать рабочую атмосферу в команде ТОПов и прививать ее на уровнях ниже: ежемесячные совещания в головном офисе, включенность в рабочие группы по изменениям, регулярный опрос мнений и обсуждения, реакции на рацпредложения и полезные инициативы по развитию. Такие коммуникационные мероприятия помогут удержать тех, кому важны отношения с боссом, его доверие. И данная коммуникация должна быть систематической и запланированной. Например, все должны знать, что в начале месяца — общий сбор, к нему нужно подготовить текущий отчет, коррективы по долгосрочной стратегии в рамках своих направлений на следующий месяц/квартал, составить список основных задач и проблемных вопросов. Так, чтобы создавалось ощущение «одной волны» головного офиса и каждого конкретного руководителя.
Работа над ошибками и смена коммуникационной стратегии по совету ChangeImpulse
После первого разговора с Семеном Иван Иваныч подошел к формированию обратной связи очень ответственно, решив опросить всех ключевых руководителей направлений, чтобы совместить Цели компании и Цели ключевых специалистов, в партнерстве с которыми компания заинтересована. Для этого была разработана сложная коммуникационная платформа.
- Планировать и готовить встречи-диалоги (заранее выделить время обеим сторонам, чтоб никто не мешал, узнать мнение других коллег этого сотрудника о том, как работается в цепочке над общим результатом).
- Начать с вопросов сотруднику: например, как ему работается, чем хочет поделиться, как семья?
- Если цели были поставлены и критерии успеха, результаты обрисованы заранее, то попросить сотрудника самостоятельно оценить свои результаты.
- Высказать свое мнение.
- Обсудить и прийти к общему знаменателю по концептуальным вопросам: продуктивность, ценность, успешность в достижении целей (что было ОК и что не ОК).
- Услышать рацпредложения: что надо развить, чему обучиться, кому помочь и т.д.
- Договориться: когда обсуждение результатов будет в следующий раз.
Почему уходят менеджеры — вывод Иван Иваныча
Не общался систематически и регулярно со своими ключевыми менеджерами — то есть пустил на самотек развитие ситуации.
Что делать, чтобы избежать текучки нужных кадров:
Понимать — значит иметь полную картину для анализа мотивации людей и их различий (возраст, образование, жизненный опыт, психология и мышление, личные цели, совпадение личных и корпоративных интересов, навыки достижения результата с использованием личных ресурсов).
Нужно ввести организационную коммуникационную стратегию, основанную на системном диалоге с ключевыми фигурами. Диалог поможет вовремя сделать выводы, наметив план действий с учетом сложившейся ситуации, и предвосхитить кризис (уход нужного сотрудника).
О том, продолжит ли Иван Иванович придерживаться вышеприведенного алгоритма коммуникации с ключевыми менеджерами своей компании, что он еще узнает, общаясь с народом, и какие шаги предпримет, читайте в следующих статьях нашего блога.
Ирина Чернышова, эксперт в области управления изменениями компании СhangeImpulse
