Дізнавайтесь першими найсвіжіші новини агробізнесу України на нашій сторінці в Facebook, каналі у Telegram, підписуйтесь на нас у Instagram або на нашу розсилку.
Диалоги. Каркас компании. О построении бизнеса — на примерах «как есть» и «как должно быть»
Диалоги. Каркас компании. О построении бизнеса — на примерах «как есть» и «как должно быть»
Джерело фото: export LAT
Джерело фото: export LAT
Схема организационной структуры существует в любой компании. Разница – в отношении к этому первых лиц. Для одних – это «квадратики» на листке бумаги, для вторых – основа порядка в бизнесе.
В правильно выстроенной схеме заложен механизм управления: уровни подчинения, ответственности, взаимодействия, функциональное распределение.
Основное назначение организационной структуры – обеспечить каркас компании, ее мобильность.
Диалоги. Каркас компании. О построении бизнеса — на примерах «как есть» и «как должно быть»
Александр (встает навстречу приближающемуся Борису и протягивает руку): Рад тебя видеть!
Борис (пожимает руку друга и присаживается рядом с ним на причал): Привет, Саня! Ты уж извини, что отвлекаю… Хотел поговорить с тобой… А почему причал? Могли встретиться в офисе, я бы приехал, сэкономили бы твое время.
Александр: Мне нравится это место. Дает возможность посмотреть на вещи со стороны, «выйти из матрицы», так сказать. Ну как ты, разобрался с таможней?
Борис: Да, все уладилось. Я думал о нашем разговоре. Все вроде так, и от ручного управления нужно отказываться, и перспективы ты красивые нарисовал… стоимость бизнеса…сокращение издержек… мое время… На словах красиво. Но с чего начать то?
Александр: Все нормально, нельзя за 30-минутный разговор вдруг резко все изменить. Ты на воду посмотри. Видишь, рыбаки на резиновой лодке удочки закинули?
Борис: Да. Я бы тоже сейчас...
Александр: …А там, вдали, парусник… Красиво идет! Вот и компании — разные они. В «лодках» сидят те, кто не построил свой «парусник». Лодка — типичный бизнес, управляемый в ручном режиме. Капитан — он же собственник, он же гребец. А риски лодки ты сам оценить можешь. Она резиновая…., в море не выйдет – только на внутренних водоемах рыбачить можно. А чуть ветерок подует — с головой накроет. Не раз ведь накрывало уже, правда? Другое дело парусник: балка – мачта – паруса. Устойчивый – скоростной – мобильный. Красавец какой!
Борис: Понял, Саня, ты посадил меня в лодку…
Александр: Да нет, ты сам туда сел.
Борис (усмехнувшись и покачав головой): Уел! Хорошо, давай строить парусник! С чего начнем?
Александр: С организационной структуры твоей компании.
Борис: Это «квадратики» такие? У нас есть! Я точно видел, секретарь или бухгалтер приносили. Кстати, бухгалтера-то я не уволил!
Александр: Правильно сделал: люди не должны страдать от твоих ошибок и твоих эмоций.Теперь об организационной структуре. Собственники обычно относятся к ней как к неким «квадратикам», смысл которых не особо понятен. На самом же деле, поменяй слова и получишь — «структура организации». У тех, в лодке, тоже есть листик с квадратиками — в кармане. А владелец парусника из «квадратиков» построил каркас парусника. Структура — это основа устойчивой компании. Надежность обеспечивается за счет разных факторов, но основные, пожалуй, – разделение зон ответственности (полномочий) между разными уровнями. Не все равны перед первым лицом. Чем выше должность, тем больше ответственности за результат. А «организационная структура» используется для наглядности.
Борис: Понимаешь, наглядность — это хорошо. Но, если клиенту нужен товар, а машин свободных нет, то мой директор по продажам садится и едет. И не важно, в каком он квадратике, мне клиента удержать надо!
Александр: Ну, это твое решение. А с моей точки зрения, если твой директор по продаже сам развозит товар, значит, ты оплачиваешь труд водителя по цене директора. Клиент — это важно. Но разберись для начала с планированием доставок, наладь работу логистики и все встанет на свои места.
Борис: Если мы работаем на одну цель, каждый должен делать для этого все возможное. И не важно в каком ты квадратике, важно решать задачи, которые возникают по ходу.
Александр: Да, Боря, все это и у меня было. Задания выдавал по принципу «кто это может сделать», а не по принципу «кто должен сделать». А со временем все только запутывалось, к тому же, получил зависимость от человеческого фактора. Существуют «незаменимые», которые всегда могут сыграть против. И компания не защищена в случае их ухода. В каркасе каждый элемент выполняет свои четко определенные функции. Когда отталкиваешься от функции – автоматически исключаешь их дублирование. А это, в свою очередь, позволяет минимизировать административные расходы.
И нет никакой привязки к конкретным личностям. Потому что бизнес должен минимально зависеть от сотрудников, их настроений и всегда нужно предвидеть право человека сменить работу. Поэтому, главное — построить каркас максимальной прочности, независимый от конкретных личностей. Есть функциональные обязанности и ничего личного.
Борис: Да, тема долгая. Извини, звонок сделаю, со временем не рассчитал…Виталик, где ты сейчас? Подождет твой склад, поезжай в офис. Заберешь пакет у секретаря и отвезешь по адресу, который на нем указан. Давай. Отзвонишься.
Александр: Ты своему водителю звонил?
Борис: Нет, водители сейчас все в «полях». Парнишка менеджером работает, хороший парень, исполнительный.
Александр: А его руководитель? Он дал «исполнительному парню» задание на складе, ты даешь — свое. Я понимаю, что для тебя важен твой пакет. А если посмотришь шире — увидишь конфликт: менеджер наверняка выполнит твое задание, но будет виноват перед своим начальником; начальник будет чувствовать свою неполноценность – дали подчиненного и ответственность за него повесили, но не дали на него прав. Есть первое простое, но самое главное правило — у любого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель и все задания должны выдаваться от него напрямую, а не через его голову.
Борис: Ты хочешь сказать, что я не имею права давать указания людям, которые у меня работают?
Александр: Я хочу сказать, что ты имеешь полное право делать со своим бизнесом все, что только пожелаешь. И в лодке есть свои плюсы… Экстрим, например… Но будь ты хоть трижды собственник – не создавай конфликты в своем бизнесе! Не раскачивай лодку!
Борис (изумленно разводя руками): Получается, что бухгалтер не имеет права требовать от менеджера накладную, а менеджер не имеет права отправлять водителя с товаром к клиенту?
Александр: Ты сейчас говоришь о функциональном взаимодействии. Оно должно быть. Это вопрос эффективных коммуникаций. А я говорю о служебном прямом подчинении каждого сотрудника только одному руководителю. Кто с кем взаимодействует, кто кому подчиняется – на эти вопросы и должна ответить Схема и Положение об организационной структуре. Да, без схем не обойтись…
(Рисует)
При построенной системе управления компания должна работать, как слаженный бизнес-механизм, независимо от того, есть ли первое лицо на месте. Функция первого лица — стратегическая. После утверждения Стратегии твой бизнес-механизм должен быть включен. А это означает, что каждый сотрудник должен знать свой «квадратик» со всеми вытекающими (обязанностями, полномочиями, ответственностью).
Борис: Наверное, такая четкость возможна только в больших холдингах. Чтобы удерживать объемы, держать все под контролем.
Александр: Четкость нужна всем, и большим, и маленьким. За структурированием стоит оптимизация, скорость реагирования на внешние факторы, слаженность работы команды в достижении общей цели. Думаю, средним и малым – в первую очередь. Они деньги считать умеют. Потому что конкуренция. Большие больше зарабатывают за счет объема, но и больше тратят, потому что содержание неоптимизированной системы управления дорого стоит.
Борис: А сколько уровней в организационной структуре твоего бизнеса?
Александр: Это индивидуально для каждой компании. Индпошив. Я за максимальную горизонтальность. И не только потому, что каждый новый уровень – это еще и увеличение уровня зарплат сотрудников, которые его занимают (за ответственность нужно платить). Горизонталь дает резерв мобильности (проще работают коммуникации при выдаче заданий и контроле результатов). При этом нужно учитывать ограничение: у сотрудника количество подчиненных не должно превышать 7 (+- 2) чел. Если идет превышение — нужно дробить, потому что автоматически потеряешь контроль и все начнет сыпаться.
Борис: Знаешь, я подумал, что, если лодки и парусники — это компании, а водоемы — это бизнес-среда, тогда уловом можно считать прибыль. А рыбы больше в океане.
Александр: Да, на международный рынок на одном только бренде не зайдешь. Тут не до упаковок, вопрос к качеству. И, прежде всего, — к качеству управления. Если твоя Стратегия предполагает развитие, начинать строить парусники нужно уже сегодня, потому что полная готовность – это вопрос не одного года…
Продолжение следует…
