Сергей Булавин о продаже активов AgroGeneration, рынке земли и первых шагах в роли гендиректора

Сергей Булавин, генеральный директор компании AgroGeneration

1 апреля новым генеральным директором агрохолдинга AgroGeneration стал Сергей Булавин. Сменил он на этом посту бессменного в течение 10 лет СЕО Джона Шморгуна. И как тут не заглянуть в историю. 

«Десятилетка» Джона Шморгуна началась со слияния в уже далеком 2010-м AgroGeneration и Harmelia. Объединенная компания прочно вошла в десятку крупнейших латифундистов Украины с земельным банком в 120 тыс га. Последний год под началом Джона ознаменовался продажей агропредприятий в ряде регионов — зембанк компании «похудел» наполовину — до 58 тыс га. На рынке пошла молва о том, что компания готова идти дальше и продать все активы.

Читать по теме: Топ 100 латифундистов Украины

В интервью Latifundist.com Сергей Булавин поведал, имеют ли почву такие разговоры, почему компания продала на первый взгляд более интересные активы, оставив менее плодородные земли, а также о стратегии дальнейшего развития AgroGeneration, в том числе в свете запуска рынка земли.

Latifundist.com: Для многих уход Джона Шморгуна с поста СЕО стал неожиданностью. С чем было связано это решение?

Сергей Булавин: С вопросами личного характера. Разумеется, работая в качестве СЕО, он эти вопросы решить не мог. Но Джон остается в составе совета директоров AgroGeneration, он будет участвовать в жизни компании как член набсовета. 

Latifundist.com: Какие первоочередные задачи ставите на новой должности?

Сергей Булавин: Не могу сказать, что я новичок в компании. Так же, как и Джон, с 2010 года я был вовлечен в проект Harmelia компании SigmaBleyzer. В последующем, после объединения AgroGeneration и Harmelia в 2013 году, я вовлечен в работу компании AgroGeneration. Хорошо знаю команду, специфику, все нюансы. 

Каких-либо революционных шагов делать я пока не планирую. Наша основная задача — продолжать органический рост компании. Это в первую очередь работа над эффективностью. Очевидно, с учетом изменения структуры компании, произошедшего в прошлом году, будем это делать уже в новых границах. 

Основные цели на этот год диктуются теми условиями, в которых мы работаем: коронавирус, экономический кризис. Поэтому на повестке дня не новые проекты, а улучшение экономики с гектара. 

Наши основные инвестиции планировались в технологии, но по понятным причинам мы сдвинули планы на 2021 год. Единственное: в этом году мы планируем провести модернизацию наших элеваторов для улучшения качества хранения, подачи вагонов. 

Что касается кадровых изменений, то они будут точечными. В основном коснутся корпоративного центра. 

Читать по теме: Аграрные назначения 2020: Апрель

Latifundist.com: Как Вы уже сказали, в компании в прошлом году прошла земельная оптимизация. Планируете ли ее продолжить?

Сергей Булавин: Нет, на ближайшее время наша цель — удержать компанию в существующем размере. 

Latifundist.com: Насколько я понимаю, с учетом особенностей последних трех сезонов Харьковская область, наверное, не самый злачный регион для сельхозпроизводства. Тогда как земли, которые вы продали в Западной и Центральной Украине, более интересны. Почему же тогда компания решила отказаться от более плодородных земель? Или, возможно, мы ошибаемся?

Сергей Булавин: Если смотреть на рентабельность хозяйств из года в год, то ситуация очень неоднозначная. Бывали года, когда Западная Украина показывала хорошие цифры, или же наоборот — опережала Харьковщина. Однозначно сказать, что проданные земли были лучше, нельзя. 

Очевидно, что в Харьковской области количество осадков меньше, чем во Львове. Но на Западной Украине, как ни удивительно, осадки часто мешали уборке. Кукуруза стояла в поле долгое время и теряла качество. Это влияло на качество продукции и, соответственно, на EBITDA с гектара. В целом же мы научились работать на Харьковщине, знаем все ее плюсы и минусы. Она более предсказуема. 

Мы понимаем, что климат на Западной Украине больше подходит для таких культур, как кукуруза. Последняя требует больше вложений в рабочий капитал. Соответственно, если возникает погодный риск — стоимость этого риска получается гораздо большая, чем на том же подсолнечнике. На Харьковщине же у нас акцент сделан на подсолнечник, озимую пшеницу. 

Latifundist.com: В целом Вы довольны сделками? 

Сергей Булавин: Да, мы довольны результатом, среди покупателей и международные компании, и растущие украинские игроки. Каждая сделка сопровождалась большой подготовительной работой, due diligence. 

При такого рода сделках существует ряд нюансов. Важное значение имеет цикл производства — он не останавливается никогда. Убирается одна культура, проводятся полевые работы, чтобы готовить почву к следующей культуре и т. д. И с этим связаны нюансы оценки активов компании. Выйти на так называемый «нулевой баланс» — в ситуацию, когда нет биологических активов, или нет незавершенки, никаких задолженностей — невозможно. Поэтому купля-продажа аграрных компаний — это, как правило, непростые сделки. Но мы за свою историю провели их достаточно много, начиная с Harmelia.

Latifundist.com: Кстати, если Вы уже упомянули эту компанию, как бы Вы охарактеризовали этап ее развития после слияния?

Сергей Булавин: Тут корректнее сравнивать с периодом с 2010 года до 2013 года и после. К этому времени Harmelia активно развивалась с нуля гектаров в обработке до 60 тыс. га. Мы активно покупали хозяйства, создавали корпоративный центр, интегрировали активы. Осенью 2013 года было проведено слияние Harmelia и AgroGeneration, и началась большая работа по интеграции компаний. Но Вы помните конец 2013 года — начало 2014 года — революция, начало войны. Поэтому, конечно 2014-й год многих «подкосил», в частности, финансово. Обслуживание текущих кредитов, сложности в получении новых и пролонгации старых кредитных линий — можно долго перечислять. 

Нам удалось системно сохранить бизнес. В 2015 году завершили интеграцию всех активов. Но ситуация в стране и экономика агробизнеса вынудили к оптимизации земельного банка, кредитного портфеля, технологий. И эти задачи решались параллельно. 

Да, на сегодняшний день компания стала меньше. Но вместе с тем, я уверен: в таком формате ее гораздо проще сделать более эффективной.

Latifundist.com: По нашей информации, AgroGeneration в какой-то момент рассматривала возможность продажи всей группы, но потом решила продавать активы порознь, это так?

Сергей Булавин: У нас не было цели продаться, выйти из бизнеса — группой или же по частям. Речь сугубо об оптимизации земельного банка. Поэтому, когда мы получали хорошее предложение, которое помогало в решении этой задачи, мы шли на такую сделку. 

Latifundist.com: У каждого инвестпроекта есть свой жизненный цикл. В этом смысле несколько участников рынка нам говорили, что такой цикл заканчивается у SigmaBleyzer. И поэтому продажа земель — путь к постепенному выходу из инвестиции. 

Сергей Булавин: Подобную информацию также приходилось слышать на рынке, но это не наша ситуация. Поверьте мне как человеку, который 20+ лет проработал в этом фонде в различных проектах. 

С чем может быть связан выход из инвестиций? Исходя из понимания инвестором текущей ситуации, устраивает ли его оценка бизнеса, которую готовы заплатить покупатели, с учетом сделанных инвестиций.

Понятно, что в условиях войны, падения экономики, политических рисков, оценки бизнеса низкие. Поэтому сейчас просто идеальное время для потенциальных инвесторов входить в Украину и покупать бизнес. Идеальное время для покупки, но не для продажи.

Latifundist.com: Парламент принял закон о рынке земли. Нынешняя модель вряд ли станет магнитом для инвестиций?

Сергей Булавин: К счастью, рынок земли приняли. К сожалению, он не приведет к увеличению инвестиций, в частности, иностранных. Но впереди референдум, многое будет зависеть от волеизъявления граждан. 

В целом предполагаю, что существенного влияния на отрасль и инвестиции закон не будет иметь. Но понимаю, что нынешняя модель — компромиссный шаг, который поможет снизить социальную напряженность вокруг этого вопроса.

Читать по теме: Принят закон о рынке земли. Что он несет?

Latifundist.com: Как у вас проходит посевная, изменилась ли структура посевов в сравнении с прошлыми сезонами?

Сергей Булавин: Поскольку я стал СЕО с 1 апреля, многие работы к посевной были проведены. Посеяна озимая пшеница, подготовили поля под другие культуры. Сейчас идет посев подсолнечника. 

Если говорить о структуре, то в зависимости от хозяйства 50-60% засеяно озимой пшеницей. Большая доля подсолнечника, часть бобовых. Такая структура у нас плюс-минус сохранится и в будущем. 

Традиционно экспериментируем с нишевыми культурами. Большие наработки у нас в нуте, попробовали себя в амаранте. Другое дело, что в нишевых культурах небольшое изменение объемов производства сразу же влияет на рынок. Поэтому экспериментируем больше для диверсификации, плюс — учимся новому.

Что касается кукурузы, то на юге Харьковской области ее выращивание не имеет экономического смысла из-за недостатка влаги. На севере области мы ее выращивали в предыдущие сезоны. Но в этом году решили не сеять.

Читать по теме: Цены, посев, погодные условия, состояние озимых культур — весенняя посевная 2020

Latifundist.com: По Вашим оценкам, как изменилась стоимость посевной?

Сергей Булавин: Этот вопрос надо больше связывать с правильным временем приобретения ТМЦ. Во время сезона колебания цен могут варьироваться в пределах 5-15%. Точно так же, как и структура приобретения очень сильно влияет на цену — предоплата или полная постоплата. По некоторой номенклатуре разница между предоплатой и полной постоплатой достигает порядка 20-30%.

Latifundist.com: Какая у вас модель продаж зерна, сколько, например, продаете по форвардам?

Сергей Булавин: Как правило, мы продаем по форвардам не более 50% от ожидаемого урожая. Это позволяет правильно зафиксироваться, застраховаться от того, что осенью, после уборочной, цена не будет настолько привлекательной, как в форварде.

Latifundist.com: Знаю, что Вы не сторонник оценивать эффективность компании через EBITDA с гектара. Почему?

Сергей Булавин: EBITDA с гектара, как показатель эффективности, вызывает очень много вопросов. Конечно, все хотят сравнивать EBITDA на один гектар с аналогичными агрокомпаниями. Но это имеет смысл только лишь, когда они находятся в одной климатической, грунтовой зоне. 

Плюс, когда EBITDA на один гектар рассчитываются по одинаковым правилам. Я встречал много случаев, когда компании несли потери из-за того, что, например, пшеница перезимовала плохо. Некоторые компании признавали эти потери, как одноразовые и отпускали ниже EBITDA, не вносили их в расчет показателя. Хотя это были реальные затраты и реальные потери, которые другие компании учитывали в расчете EBITDA. 

В то же время, несмотря на дискуссии, этот показатель остается основным для определения эффективности. Лучшего пока не изобрели. 

Читать по теме: Агробизнес на защите: как компании помогают в борьбе с коронавирусом

Latifundist.com: Как коронавирус повлиял на работу персонала, Вашу лично? 

Сергей Булавин: Сейчас я один нахожусь в офисе, больше никого нет. И аналогичная картина в Харьковском офисе. Люди работают дистанционно. Разумеется, полевые сотрудники не могут себе этого позволить — они в полях. Но мы максимально их обеспечиваем средствами защиты — масками, перчатками, санитайзерами. К счастью, у нас нет ни одного заболевшего. 

Карантин показал, что можно работать дистанционно, существенно уменьшить командировочные затраты, особенно для непроизводственного персонала. И, конечно, мы будем этот урок использовать в будущем.

Что касается кадровой оптимизации, повторюсь, мы ее планируем. Но она не связана с карантином либо переоценкой, что без кого-то мы можем обойтись. Компания изменила масштаб, и мы должны оптимизировать систему управления под новый формат.

Константин Ткаченко, Latifundist.com