Алексей Анатольевич, у Вас есть в кармане наличка?

Я в основном пользуюсь картами, наверное, на 80%. Но в кармане всегда имею некоторую наличку. В Украине остаются места, где картой не рассчитаешься. Кстати, несмотря на мировой тренд ограничения оборота наличных, этот парадокс имеет место и в развитых странах. Статистика той же Японии подтверждает, что 70% людей не пользуются кредитными картами. Точнее не так, 70% операций предпочитают оплачивать наличкой. Германия — те же 70% расчётов наличкой, хотя у всех есть карты. Японцы объясняют такую ситуацию тем, что человек, тратящий наличные деньги, больше думает о затратах. Соответственно, тратит меньше. С карточкой теряется это ощущение.

Несколько лет назад некоторые эксперты говорили, что все будут ездить на электромобилях. Тренд электрокаров налицо, но большинство продолжает ездить на традиционных авто. То же самое и банки. Разговоры о том, что классические банки умрут, были еще 10 лет назад. Сегодня переход в онлайн очевиден, мы тоже развиваем digital. Но это не значит, что исчезнут все обычные банки.

При этом я верю, что будет меняться роль отделения. Это будет в большей степени место для «поговорить, пообщаться», место взаимного обучения, обогащения знаниями, эмоциями. Грубо говоря, мне нужен кредит, и я как бизнесмен хочу с банкиром поделиться своей мечтой, чтобы он меня поддержал в кредитовании. Вот эту эмоциональную часть пока не могут заменить машины.

Я с удовольствием выезжаю в поля. Но, когда ты управляешь коллективом в почти 600-700 человек, то полевых выездов становится на порядок меньше, чем когда я был клиентским менеджером. В банке развивается 4 крупных сегмента, за которые я отвечаю. Чаще сейчас клиенты приезжают сюда, и мы здесь с ними встречаемся. Хотя при первой возможности стараюсь, особенно когда есть какие-то вещи знаковые (открытие заводов, например), выезжать в поля. Так что пару раз в месяц обязательно меня можно там увидеть.

К тому же у нас очень сильная команда профессионалов. Я знаю, что люди выедут на место, сделают качественные выводы, их не нужно контролировать. В более сложных кейсах мы привлекаем консультантов. Например, по агроаудиту, многим вещам, связанным с новыми технологиями.

С гордостью могу сказать, что в этом году мы вошли в стадию развития. Если два прошлых года мы думали, как сохранить бизнес, то теперь решаем, как его развивать. По итогам III квартала результаты очень хорошие, операционный доход банка увеличился вдвое — до 3 млрд грн, прибыль выросла до 760 млн грн. Мы в пятёрке самых прибыльных банков, растет количество клиентов (как розничных, так и корпоративных).

Вдвое вырос кредитный портфель банка. То есть мы вошли в фазу, о который долго говорили журналисты «Когда же банки начнут кредитовать реальный сектор экономики?» Экономика не вошла в бурный рост, но стабилизировалась, что позволило банкам чувствовать себя более уверенно и начинать свое развитие. Поэтому 2017 год достаточно успешный для банка, и он создает хороший плацдарм для следующего.

В целом ПУМБ создавался как банк, поддерживающий экспортеров. По сути это был индустриальный банк для экспортно-импортных операций. И мы до сих пор остаемся в тройке лидеров в этом сегменте, не собираемся оттуда уходить. Большинство экспортеров и импортеров Украины так или иначе сотрудничают с нами. А это очень широкий спектр индустрии. И нам, и мне лично очень хочется, чтобы машиностроение, в том числе сельхозмашиностроение, восстановилось в Украине, чтобы страна ушла от сырьевой зависимости. У нас больше 60% в экспорте — сырьевая составляющая.

Недавно наши представители ездили на Западную Украину на сахарный завод, который построил наш клиент. Пару дней назад наши менеджеры ездили в Кропивницкий на открытие завода подсолнечного масла. Посетили также недавно крупнейший в Европе завод льна, где мы участвовали в финансировании. Везде, где идет более глубокая переработка, мы стараемся присутствовать.

В нашем банке порядка 17-18% годовых в гривне по кредитам для сельского хозяйства. Много это или мало? Я бы сказал, что это самая низкая ставка среди украинских, включая государственные, банков. Наверное, это чуть выше, чем у банков с западным капиталом. Хотя эта разница потихонечку сокращается. Я надеюсь, что с развитием экономики наши ставки приблизятся к показателям иностранных банков. Эту разницу мы компенсируем профессионализмом людей и более близкими отношениями с клиентами.

Если говорить о валюте, то здесь парадокс. В Украине впервые за 25 лет валютные кредиты стали даже дешевле, чем в некоторых европейских странах. Не знаю, хорошо это или плохо. Наверное, это отражает то, что банки перестали кредитовать в валюте. Уроки прошлых кризисов показали, что массовое кредитование в валюте — это не всегда хорошо. В валюте у нас ставки на уровне 8%.

Здесь два аспекта. Первый — почему украинское сельхозмашиностроение до сих пор находится в зачаточном состоянии, когда страна с точки зрения растениеводства занимает одну из лидирующих позиций в мире? Ответ на этот вопрос, как мне кажется, лежит в ментальной плоскости. Нам нужно перестать держаться за старые вещи. Как-то поляки мне сказали, что нужно перестать мыслить категориями «большой страны», какими мы были 25 лет назад. В Польше за это время из старых заводов остались единицы. В основном заводы строились в новое время, где-то поляками, где-то — за счет западных инвестиций.

То же касается нашего сельхозмашиностроения. Почему покупают заводы? Не ради железа, а в основном ради квалифицированных людей, инфраструктуры и т.д. Нашим заводам надо каким-то образом привлечь технологии и забыть о былой славе. Если сравнить любую технику, например, белорусскую, с украинской, к сожалению, наша проигрывает. Мы производим качественную технику по технологии 15-20 летней давности.

Другой вопрос — почему мы не работаем с и украинскими заводами? Потому что украинское правительство решило, что они должны сотрудничать только с государственными банками. Для меня это непонятно. Наоборот, надо было привлекать больше банков, поддержку собственного производителя не надо сужать. В этом смысле у белорусского правительства нет ограничений, они с нами охотно работают.

У нас около 15 завершенных проектов и 25 — в работе. В основном трактора покупают маленькие хозяйства с зембанком меньше 500 га. На базе этой техники мы пробуем расширить наш ареал, потому что изначально такие хозяйства по разным причинам не сильно кредитовали. Плюс эти хозяйства чаще покупают технику не в кредит, а за свои деньги. Тем не менее сделки идут, и я очень верю белорусской стороне. Но появляются сигналы, что средние и более крупные компании с зембанком 3-10 тыс. га также заинтересованы в этой технике.

С точки зрения страны, наверное, это самая лучшая модель. С одной стороны, при таком банке земли можно применять уже достаточно хорошие технологии. У тебя хватает денег на хорошую технику, ты не экономишь на химии. С другой стороны, у тебя хорошая управляемость, контролировать такой зембанк еще можно. Когда у тебя сотни тысяч гектар, очень тяжело осуществлять индивидуальный подход к каждому клочку земли.

Банк земли — это первоначальное условие. Далее по значимости — команда. Мы видим, что в Украине имеют место неудачи в сельском хозяйстве. Одни компании в силу каких-то провалов поглощаются другими, которые, в свою очередь, на этой земле показывают намного лучшие результаты. Это элементы естественного отбора бизнесменов в стране. Выживают более профессиональные. Но фактор земли не стоит умалять. Я видел хозяйство, где профессионалы не могут добиться результата из-за отсутствия необходимого количества земли.

Да, мне кажется, это ответ на снижение маржи в сельском хозяйстве. Долгое время была уверенность, что можно на фоне высокой цены на сельхозпродукцию не сильно напрягаться. Но маржа снизилась, в какой-то момент она перестала покрывать ошибки управленцев. Грубо говоря, когда у тебя маржа 50-60%, то с ней любые просчеты не особо видны. Плюс-минус всё равно получаешь прибыль. Но сейчас мы видим постепенное снижение маржи. Это нормальный процесс, вечного роста не бывает. Так что кадровые перемены, по моему мнению, это ответ на более жесткие условия конкуренции, сужающие маржу. Это заставляет улучшать эффективность, соответственно, подбирают такие команды, которые это сделают.

Т.е открытие рынка позволит кредитовать небольшие сельхозпредприятия. С другой стороны, крупным хозяйствам рынок земли позволит инвестировать большие суммы в инфраструктуру, это будет гораздо безопаснее, нежели сейчас. То есть для крупного бизнеса это не вопрос кредитования, а в большей степени — уверенности и возможности привлечения инвестиций.

У нас планы амбициозные. В следующем году в каждом направлении кредитования в бизнесе хотим вырасти в полтора раза: и в рознице, и в корпоративе. Хотим, опять же, сохранить позиции в агросекторе. Сейчас мы находимся на четвертом месте среди банков по объему кредитования аграриев.

Мне хотелось бы, чтобы от 3 до 4 млрд грн в портфеле шло на агрокредитование.

На самом деле, осталось немного банков, реально кредитующих.

Если говорить о юрлицах, мы перестали верить этим продуктам. Мы ищем решение для конкретной компании. Это значит привязаться к потребностям, производственному циклу. Т.е. кредит — это отражение того, что необходимо сельхозкомпании на сегодня. Ей надо посеяться, в случае сбора урожая — дождаться лучших цен, развиваться в плане техники, инфраструктуры, переработки, логистики и т.д.

Потребности вряд ли кардинально поменяются. Из года в год мы видим, что они удовлетворяются. Если, например, 10 лет назад в стране была большая нехватка современных зернохранилищ и возникали проблемы в портах, то сейчас очень много инвестировано. Проблема во многом решена. Что еще финансировать? Элеваторы, зерновозы, баржи, ведь вопросы в логистике есть всегда.

Продукты те же, просто решения разные. То есть мы исходим из потребностей и стараемся быть там, где они экономически обоснованы. Не просто мечты, а конкретные проекты с расчетами.