— Я бы сместил фокус с моей персоны на компанию BASF в Украине, потому что доверие было оказано не мне лично, а всему коллективу, который был очень успешен здесь, в Украине, на протяжении последних 5 лет. Это действительно профессиональный, стабильный, состоявшийся коллектив, который доказал своими результатами, что национальность, в принципе, не имеет большого значения. Профессионализм не имеет национальности.

Что же касается меня лично, я благодарен компании BASF за оказанное доверие.

— Я могу назвать 5 основных достижений за последние 6 лет, которые расцениваю как настоящий прорыв.

Отправной точкой для нас стал 2014 год, когда и политика, и экономическая ситуация в Украине изменились, а в коллективе BASF Украина начал формироваться новый микроклимат. Мы сделали первые шаги по внедрению новшеств не только на коммерческом, но и на внутрикорпоративном уровне — в отличие от многих других компаний акцентировали внимание не на увеличении количества сотрудников, а на их качестве, то есть интенсивном пути развития.

Мы исходили из того, что расширять штат компании, не вкладывая в качество персонала, не имеет смысла. Как следствие, количество сотрудников в BASF Украина за последние 6 лет увеличилось незначительно — с 82 до 104 человек.

Вместе с тем компания очень много инвестировала в знания сотрудников: технические, финансовые, коммерческие, маркетинговые. При этом мы сознательно никогда не считали, сколько всего денег инвестировали в персонал. Просто делали то, что считали нужным.

В результате нам удалось совершить огромный скачок в формировании профессионального коллектива: в знаниях, навыках, компетенциях, профессиональном кругозоре сотрудников. На мой взгляд, компания, которая решила в это инвестировать, заслуживает уважения. Как и люди, которые на это пошли и помимо основной работы тратили свое время еще и на обучение.

Трансформировалось и позиционирование компании самими сотрудниками. До 2014 года у коллектива BASF Украина было четкое понимание, что компания продает технические знания. К аграриям приходят технари, агрономы-консультанты и консультируют. При этом BASF никем не рассматривалась как коммерческая команда или маркетинговая компания. Сейчас этот стереотип уже не актуален.

— Давайте. Во-первых, мы изменили философию обучения персонала. Суть изменений сводится к тому, что технических знаний недостаточно. Необходима комбинация технических, коммерческих и маркетинговых навыков и компетенций.

Во-вторых, с 2014 года по 2019 год компания нарастила объем продаж в два раза. В-третьих, мы кардинально изменили нашу коммерческую политику, сумели достичь такого уровня доверия со стороны дистрибьюторов, что сейчас они готовы полностью разделять с нами риски планирования производства и заключать не годичные контракты, как ранее, а трехлетние. Разумеется, это был эволюционный процесс.

Сначала мы предложили дистрибьюторам однолетние контракты, но четко прописали в них объемы продаж и штрафные санкции за невыполнение взятых обязательств. Причем это не односторонняя ответственность. Мы всегда поступаем с дистрибьюторами по-партнерски: делим с ними все радости и горести 50 на 50. Если дистрибьютор не выбрал объем, оговоренный в контракте, он платит штраф. Но если компания BASF по каким-либо причинам не может поставить продукт дистрибьютору, она также выплачивает ему компенсацию.

— Да, конечно. Это производство, а на производстве всякое случается: срывы сроков отгрузки, несвоевременные поставки, когда продукт аграрию становится уже не нужен. Или банальное хищение. Таковы реалии. Но мы никогда не отказываемся от своих обязательств, независимо от того, что случилось. Если сорвали поставку — это наша ответственность, и мы не пытаемся ее избежать.

— На практике далеко не все соглашаются прописать даже в годичном контракте конкретные объемы и штрафные санкции. Не все к этому готовы: как компании-производители, так и компании-дистрибьюторы.

Насколько мне известно, такие контракты подписывались только между BASF и дистрибьюторами: они предусматривали не просто годичный объем поставок, а и разбивку по месяцам. Эта модель позволила полностью оптимизировать финансовые потоки. То есть дистрибьютор изначально знает, какой денежный эквивалент или лимит кредита ему необходим в конкретном месяце для выполнения своих обязательств.

А теперь представьте, что такой контракт, в котором четко по месяцам прописаны объемы и санкции, подписывается на три года вперед. И стороны обязуются выполнить свои обязательства несмотря ни на что: кризис поставок действующих веществ, форс-мажоры, коммерческие и конъюнктурные изменения, курсовые разницы — или понести ответственность, которую мы честно делим с дистрибьюторами поровну.

Однако о том, что сельское хозяйство — непредсказуемое поле деятельности с высокими рисками, мы также помним. Поэтому там, где возможно, допускаем гибкость дистрибьюторов в плане объемов, идем им навстречу.

— Любая компания-производитель СЗР планирует свою деятельность и на месяц, и на год. Но если вы у них спросите, подтверждены ли их контрагентами объемы выборки в рамках месячного или годового плана производства, вряд ли они ответят утвердительно.

В этом и состоит уникальность нашей модели: мы с нашими партнерами-дистрибьюторами смогли достичь такого уровня взаимного доверия, что стали возможны трехлетние контракты с четкими объемами.

— В настоящее время у нас 13 дистрибьюторов. И все они подписали трехлетние контракты.

— Такие случаи были на начальном этапе, в 2016 году, когда мы представили дистрибьюторам концепцию однолетних контрактов с ответственностью. Согласились не все. На тот момент у нас было 15 дистрибьюторов: 11 согласились, а 4 заявили, что не готовы взять на себя ответственность.

В результате наша коммерческая команда проделала сумасшедшую работу — научила дистрибьюторов планировать свою деятельность так, чтобы ответственность их не отталкивала и не пугала.

Были ли риски, связанные с переходом на долгосрочные контракты с дистрибьюторскими компаниями? Конечно, были. Но именно поэтому BASF удалось подняться на те позиции, которые компания занимает сегодня. В любом бизнесе важны инновационность и креатив. Пока вы не попробуете, никогда не узнаете, что приобрели или потеряли.

Сложности во внедрении трехлетних контрактов с дистрибьюторами действительно были. В течение первого года нам самим пришлось учиться и учить других. Но в результате мы стали первопроходцами в этом направлении и очень горды этим.

— До недавнего времени я отвечал только за Украину, за другие страны отвечаю только два месяца. В любом случае, жестко ломать коммерческие подходы, которые сформировались в той же Молдове или Грузии, мы не будем.

Но, если честно, модель, которую мы отработали в BASF Украина, удобна для всех: и для нас, и для дистрибьюторов. Сегодня у нас четкое понимание планов производства и импорта, а также различных затрат: по растаможке, импорту и всему остальному. Поэтому, естественно, мы будем искать возможности перевода других стран — Молдовы и стран Кавказского региона — на подобную модель работы.

И мне импонирует, что наша модель стала примером для других стран. И что внутри компании BASF слово Украина стало звучать чаще. В 2016 году наша коммерческая политика была отмечена на Global Business Awards, соответственно, данный бизнес-проект был признан лучшим во всей компании BASF, то есть на глобальном уровне.

— На самом деле, именно на агрохозяйства — от средних компаний до крупных холдингов — наша коммерческая политика и рассчитана. Пример из практики: допустим, какой-нибудь холдинг объявил тендер. В нем, как правило, участвует большое количество дистрибьюторов. Один из них побеждает. «Фокус» в том, что у победителей подобных тендеров очень часто нет товара. Они сначала выигрывают и лишь после этого обращаются к компании-поставщику с просьбой о покупке товара. Это распространенная практика. Главный ее недостаток — непредсказуемость. Может случиться так, что на момент обращения дистрибьютора у поставщика товара уже нет. В результате холдинг несет убытки. Ему приходится проводить повторный тендер, тратить время на его организацию, ломать все запланированные сроки.

Наша модель взаимодействия с дистрибьюторами позволяет этого избежать и помогает конечным потребителям, в особенности агрохолдингам, понять, что, прежде чем допускать того или иного дистрибьютора к тендеру, полезно убедиться, что у него этот товар есть.

В течение первого года внедрения новой модели дистрибьюторам было сложно объяснить, что спотовые сделки больше не являются нашим основным приоритетом. Приходилось прибегать к аналогиям, объяснять, что нельзя покупателю обещать поставить товар, если у вас его еще нет.

Но в результате нам удалось уйти от многих ненужных тендеров и перетендеров.

— Конечно. Четвертое наше достижение — переход к долгосрочному планированию, к тем самым трехлетним контрактам, о которых мы уже поговорили. Я очень горд, что дистрибьюторы нам поверили и что на сегодняшний день нет ни одного нарекания со стороны наших партнеров-дистрибьюторов на то, что компания BASF сделала что-то не так в рамках трехлетнего цикла.

И, наконец, пятое достижение состоит в том, что мы выстроили полностью прозрачную коммерческую политику, одинаковую для всех. У нас нет никаких скрытых или специальных условий ни для одного партнера. Независимо от того, крупная это компания или мелкая, ключевой это игрок на рынке или не очень.

— Все компании-производители СЗР, удобрений и семян предлагают скидки. Например, за объем или прирост объемов. Это нормально, так как в таких скидках отсутствует человеческий фактор. Подсчитали объем — предоставили скидку.

Но иногда компании устанавливают скрытые условия для покупателей: за лояльность, ключевую позицию на рынке, размер бизнеса. В условиях ценовых войн в дистрибуции это моментально экстраполируется в какие-то блага и привилегии для отдельных дистрибьюторов, которые становятся более конкурентоспособными. На рынке это сразу становится заметно.

Мы полностью отказались от такой схемы работы. Для нас все дистрибьюторы равны. Какие бы они ни были крупные, важные или лояльные. Поэтому в компании BASF невозможна ситуация, когда в конце года приходит кто-либо из дистрибьюторов и говорит: «Не могли бы вы дать еще какую-нибудь дополнительную скидку». Независимо от того, это дистрибьютор с оборотом в $40 млн или $4 млн. Для всех действуют единые правила. В рамках этих правил есть дифференциация по объему, его приросту, другим индикаторам. Это все понимают и принимают.

— Есть такое простое правило — мы знаем то, что знаем. Наша компания следует этому правилу. При принятии решений мы опираемся на имеющуюся информацию, анализируем ее, стараемся модерировать рынок, влиять на него.

Так вот, я верю в дистрибуцию. Другое дело, что через пару лет она, скорее всего, станет другой, качественно видоизменится.

А по поводу прямых контрактов показательна простая арифметика. В Украине в настоящее время более 10 тысяч хозяйств с земельным банком 2,5-3 тыс. га и более. Вопрос: какую армию продавцов, логистов и другого обслуживающего персонала нужно иметь, чтобы качественно обслужить все эти хозяйства?

Поэтому я убежден, что ни одна компания-производитель не сможет качественно выполнять обе функции сразу. Это станет основой для трансформации дистрибьюторских компаний в будущем. Первая и самая важная функция — оценка финансовых рисков и сопутствующие направления деятельности: проработка гарантий поставки товара, платежей, выдачи кредита и т. п. Я не верю, что компания-производитель сама может справиться с данной функцией, если только не лимитирует сегмент прямых продаж. Поэтому и в будущем вся оценка финансовых рисков в основном будет лежать на дистрибьюторах.

— Мы рассматривали такую возможность, но практически сразу отсекли эту идею по двум причинам. Первая из них — специфика сегодняшнего дистрибьюторского бизнеса. В настоящее время дистрибуция не является чистым агробизнесом. Это аграрно-финансовый бизнес. И проводить финансовую оценку рисков проще дистрибьюторам. Они непосредственно контактируют с агрохозяйствами, решают, какие из них можно прокредитовать и на каких условиях. Сбор дебиторской задолженности тоже лежит на плечах дистрибьюторов.

А вторая причина — логистика. Организовать поставки на уровне любого крупного агрохолдинга — нетривиальная задача. Это только на словах просто. На самом деле, в холдинге есть кластеры, каждый кластер состоит из целого ряда хозяйств. То есть в сумме точек доставки не одна-две, а много.

В то же время даже самый опытный агроном не всегда с точностью до литра может рассчитать необходимый объем поставки препарата. Иногда ему нужно быстро, на споте докупить некоторое количество. Или, наоборот, вернуть излишек. Компания-производитель обеспечить такой сервис, как правило, не может. Точнее, может, но для этого ей нужно нанять штат логистов и организовать полноценный customerservice. Одним словом, раздуть штат до космических масштабов. Кроме того, компании нужно решить проблему транспортировки, то есть привлечь сертифицированные транспортные компании.

Вопрос: зачем все это делать, если есть дистрибьюторы? У них многолетний опыт решения подобных задач.

Но я считаю, что нельзя быть полубеременным. К тому же продажи двум-трем агрохолдингам — это не массовый рынок.

А на массовом рынке дистрибуция сохранится, но сильно изменится, так как придет понимание, что от нее ждут выполнения двух функций — оценки финансовых рисков и логистики. Уже сегодня от дистрибьюторов ожидают меньше лояльности в плане продвижения продуктов. Этого, естественно, хотелось бы, но и у самих дистрибьюторов произошла смена приоритетов. Многие из них сегодня имеют собственные торговые марки, напрямую поставляют и продвигают свои генерические продукты.

Кто из них выживет на рынке, пока сложно судить. Но те, кто останутся, должны будут задуматься о повышении своей маржинальности и уйти от ценовых войн.

— Садиться и договариваться о ценах — не совсем законно. Но дистрибьюторы должны понимать, что строить продажи только на основе цен будет сложно. Это первый момент. Сегодня важен editvalue, который может предложить каждый дистрибьютор. В плане качества логистики, лучшего кредитования или дополнительных сервисов. Некоторые дистрибьюторы в настоящее время предлагают сервисы по консалтингу, агрономическому обучению, внесению пестицидов, опрыскиванию.

Вторая вещь, понять которую мы призываем дистрибьюторов, состоит в том, что время действия концепции супермаркета, когда каждый дистрибьютор стремится заключить прямые контракты абсолютно со всеми производителями, заканчивается. Ему на смену придет концепция моно- или олигобрендов, в рамках которой дистрибьютор сфокусируется на двух-трех основных поставщиках.

— Примерно так. Если систематизировать, я думаю, что в будущем на рынке останется две группы дистрибьюторов. Первая группа — международные компании или компании с международным капиталом, за которыми стоят гарантии их материнских компаний. В настоящее время на украинском рынке СЗР три таких компании. Они общеизвестны.

Вторая группа — украинские компании со 100% украинским капиталом и с определенными активами, которые могут выполнять роль гарантий для компаний-производителей.

— Это может быть земля, может быть агрохозяйство, инфраструктура, все что угодно. Самый важный момент в данной тенденции в том, что дистрибуция в формате «стол со стулом» заканчивается. Компании, которые занимаются простым трансфером товара от производителя к конечному потребителю, с рынка уйдут.

— Я думаю, около 30. Специфика таких компаний в том, что их editvalue невелик. Они не рискуют своими деньгами, не кредитуют конечного потребителя. Они просто берут у одних и отдают в розницу другим.

Если вы проанализируете топ-10 украинских дистрибьюторов, уверен, в этом списке отыщутся компании, рабочий капитал которых близок к нулю. А если активы есть, формально они принадлежат другим юридическим лицам — для минимизации рисков. Чтобы в случае возникновения проблем в расчетах с поставщиками можно было рассказать, что это холдинги с фермерами не заплатили.

И вот это, я думаю, скоро закончится. Сейчас на рынке выстраивается полноценная цепочка ответственности производитель – поставщик – дистрибьютор – конечный потребитель. Ответственность за поставку продукта, кредитование, возврат дебиторки, качество — это будет действительно цепочка, базирующаяся на ответственности, а не на простом трансфере товара и сборе денег.

— Есть три уровня и, соответственно, три направления. Компания-производитель, дистрибьютор и конечный потребитель.

Начнем с производителя. Как я уже упомянул, принцип супермаркета уходит в прошлое.

Второй уровень — сама дистрибуция. Здесь должна произойти определенная трансформация сознания в отношении затратной части и ее оптимизации. Если вы торгуете только ценой, в чем ценность ваших продавцов? За что они получают зарплату, как окупают затраты на автомобиль, топливо, амортизацию и т. п., какие преимущества могут предложить клиенту? Ведь можно просто опубликовать в Интернете прайс-лист, без каких-либо затрат.

И третий уровень — работа с конечным потребителем, то есть сельхозпроизводителем. Не нужно повышать цены. Это не лучший вариант. Нужно повышать прибыльность. Соответственно, работа дистрибьютора должна строиться так, чтобы аграрий хорошо понимал, за что он чуть-чуть переплачивает. Вопрос, за что именно. Если это такой же товар, который предлагают другие дистрибьюторы, такие же консультации, почему за это нужно переплачивать?

В качестве аналогии можно привести интернет-магазины. С приходом интернет-торговли многие ожидали, что крупные сети магазинов «умрут». Но произошел трансфер. Потому что, зайдя в магазин, вы четко понимаете, что товар здесь есть, его можно увидеть, получить консультацию продавца.

В дистрибуции СЗР то же самое. Дистрибьютор просто должен предоставить конечному потребителю такой уровень сервиса, чтобы именно сервис мотивировал к покупке. Сейчас так происходит не всегда. Именно поэтому между дистрибьюторами ведутся ценовые войны за клиента — потому что единственным решающим фактором является цена.

— У компании BASF есть такой опыт. Правда, полученный в других странах. В целом он достаточно позитивный. Но есть нюанс. На украинском агрорынке сложилась уникальная ситуация — большое количество крупных и очень крупных хозяйств, агрохолдингов. Это формирует запрос на большие объемы поставок, индивидуальный подход в обслуживании. То есть на тендеры, которые сегодня охватывают не только цены, но и сервис, предоставляемый дистрибьютором или производителем.

Но в сегменте мелких и средних компаний интернет-торговля возможна. В других странах она уже ведется. Насколько я знаю, и в Украине реализуются пилоты. В частности, предоплатной торговли пестицидами. Это очень просто. Есть продукт, проверяется его наличие, устанавливается фиксированная цена, агропредприятие или фермер производит оплату, а затем «включается» логистика, и потом покупатель получает приобретенный продукт. Серьезной преградой для широкого внедрения этой схемы пока является неурегулированность оформления кредитных сделок по интернету. Потому что все должно быть четко юридически оформлено. Компания, которая первой грамотно решит вопрос онлайн-кредитования, я думаю, станет одной из самых успешных на рынке СЗР в целом — и в плане интернет-торговли, и в плане донесения своей продукции именно до мелкого фермера.

Хотя, по большому счету, и тендеры, которые сегодня проводят агрохолдинги, это ведь тоже интернет-торговля, которая после окончания тендера трансформируется в подписание бумажного контракта. Другое дело, что ни один тендер не может охватить всю потенциальную аудиторию покупателей, то есть с точки зрения классической интернет-торговли является суррогатом.

— На мой взгляд, рынок СЗР в Украине сегодня высококонкурентен, то есть это «алый океан». Для создания на нем «голубого океана», то есть новых свободных ниш, есть лишь два направления. Первое из них — развитие дополнительного сервиса. Например, один из наших дистрибьюторов сейчас разрабатывает концепцию «чистое поле», то есть продажу не пестицидов, а конечного результата. Дистрибьютор гарантирует заказчику, что его поле будет чистым от сорняков, но сам решает, как и с помощью каких препаратов он добьется этого результата.

Это один из примеров. Но можно попытаться создать «голубой океан» сервиса и в других сегментах рынка, куда еще не дошла интенсификация.

Ретроспективный пример, наверное, один из самых крупных за последние 10 лет — внедрение фунгицидов для подсолнечника. 12 лет назад, когда я работал в другой компании по производству СЗР, это воспринималось как фантастика. И нам с трудом удалось уговорить руководство компании попробовать, стать первопроходцами на украинском рынке. А сейчас это уже обыденность. Некоторые компании проводят две фунгицидные обработки подсолнечника за сезон.

Еще один пример — наш лонч-запуск продукта Архитек в прошлом году. До этого рынка морфорегуляторов-фунгицидов в Украине не существовало, и рынок отреагировал моментально. Спрос оказался больше, чем предложение. И в этом году продолжается рост спроса на Архитек, несмотря на очень благоприятные погодные условия и неблагоприятную конъюнктуру на рынке подсолнечника объемы продаж выросли в 2 раза. Так что «голубой океан» еще возможен.

Что же касается слияний, некоторые компании, напротив, заявили, что намерены диверсифицировать свой бизнес — выделить продажу семян и СЗР в самостоятельные направления с созданием отдельных юрлиц.

Хотя в целом на рынке, действительно, преобладает тенденция к консолидации. Многие компании пошли по пути расширения ассортимента — организации продаж не только СЗР, но и семян, например. Вопрос в том, удастся ли им получить реальный синергизм от объединения коммерческих политик продаж препаратов и семян.

— Любая конкуренция — мощнейший драйвер качества. Не только качества продукта, но и качества сервиса, коммуникации с аграриями. Единственное условие — конкуренция должна быть здоровой. Сейчас на украинском рынке в основном ценовая конкуренция, а должна быть комплексная, то есть конкуренция не только цен, но и качества предоставляемых услуг.

Но я считаю, что от изменений, которые сегодня происходят на украинском рынке, в первую очередь выиграют именно агрохозяйства.

— Два месяца — не тот уровень опыта, когда можно делать глобальные выводы. Но мое первое впечатление о рынках Молдовы и стран Кавказа, что они только формируются. Нет устоявшейся модели поведения дистрибьюторов и конечных потребителей, интенсификации рынка в плане применения технологий, единых подходов к формированию цен, продажам и кредитованию. Одним словом, есть куда расти.

— Мы не ожидаем роста цен в обозримой перспективе. Более того, наблюдаем обратный процесс. Во всяком случае, никаких тенденций и предпосылок к реальному повышению цен на рынке мы не видим. Качество генериков за последние годы улучшилось. Внедряется много инноваций. Еще больше новых запатентованных действующих веществ и препаратов.

В этой ситуации, вероятнее всего, произойдет оптимизация рынка — не только ценовой политики, а затрат на выращивание сельскохозяйственных культур в целом. Наша компания тоже развивается в этом направлении.

Кроме того, мы стремимся, чтобы на украинский рынок выходили продукты, позволяющие снизить пестицидную нагрузку. Я ведь украинец, и мне дорога земля, на которой жили мои деды и родители, на которой живем я и мои дети. И для меня важно внедрить в Украине щадящие и относительно безопасные технологии применения СЗР.

— Планы у нас очень амбициозные. Но они должны быть еще и реальными. Поэтому сейчас мы занимаемся глубоким анализом рынка за последние 5-6 лет, чтобы понять, насколько легенда о растущем рынке Украины соответствует реальности.

Большинство компаний-производителей построили свои стратегии и планы производства на основе предположения, что рынок будет расти. А мы видим, что это не совсем так. В плане развития рынок относительно стабилен – с 2014 по 2019 год он вырос на 0%.

В какой-то год он падал, в какой-то рос. Но суммарный показатель Gross Rate составляет 0%.

Связано это с тем, что в Украине в последние годы наблюдаются две параллельные тенденции: количество обработок растет, но, параллельно с этим, они удешевляются. Как следствие, в денежном эквиваленте – рынок остается стабильным.

Наша задача сейчас – реально оценить, что происходит на рынке, это первое. Второе, естественно – это команда. И здесь задача на 2-3 года – сформировать новую команду, новый коллектив компании. Здесь я бы выделил 4-5 основных факторов. И, прежде всего, омоложение коллектива. В настоящее время мы ведем активный поиск сотрудников, и большинство из тех, кого нанимаем – ребята до 30 лет. Это молодое перспективное поколение, которое получило базовые знания в институтах и университетах. Им просто немного не хватает практики и жизненного опыта. И это мы хотели бы им дать. Естественно, мы хотели бы видеть свою команду более профессиональной. Не только в плане знания агрономии. Ведь сегодня сельское хозяйство выходит далеко за рамки агрономических знаний. В первую очередь это финансы, на которые в агробизнесе раньше мало обращали внимания.

Как правильно продавать агропродукцию, как взаимодействовать с банками для получения кредитов или каких-то гарантий? Все это – комбинация финансовых инструментов.

И, конечно же, мы бы хотели, чтобы наша новая команда была более гармоничной. Если честно, в любой компании-производителе существует разница видения на уровне отделов маркетинга, продаж и финансов.

— Это можно назвать по-разному. Например, различием мировоззрений теоретиков и практиков, оптимистов и пессимистов.

Одни хотят продавать больше, другие – финансисты, например – продавать более качественно. С меньшими рисками, с большим процентом предоплаты.

Мы хотим это все гармонизировать, выстроить оптимальную модель ведения бизнеса на рынке СЗР Украины.

А еще, я бы хотел, чтобы наша новая команда была более решительной. Мы хотим дать продавцам больше полномочий. Это не предусматривает никаких прямых продаж. Мы по-прежнему будем работать через наших партнеров-дистрибьюторов.

Однако реалии таковы, что сейчас в компаниях-производителях большинство менеджеров по продажам компаний-производителей – не продавцы. Они больше промоутеры, которые, к сожалению, не имеют возможности обсудить с сельхозпредприятиями и агрохолдингами цены и условия кредитования, не выставляют счета. Мы планируем это изменить и хотим, чтобы наши промоутеры через 2-3 года стали реальными продавцами. То есть людьми, которые досконально понимают процесс закупки и реализации средств защиты растений, средств защиты семян и вообще продаж в агробизнесе.