Почитал на выходных, или об управлении проектами в целом
Источник фото: export LAT
По замысловатому стечению разнообразных обстоятельств, попалась мне недавно на глаза книга Тома Де Марко «Deadline. Роман об управлении проектами». Аннотация к этой книге вызвала первоначальный интерес, а содержимое подогревало этот интерес до последней страницы. Поскольку строительство элеватора это серьезный проект, решил поделиться полученной из книги информацией в концентрированной форме. Кстати, эта информация может быть полезной всем, кто управляет персоналом. И хотя книга адресована менеджерам по управлению проектами в области информационных технологий, выводы автора в конце каждой главы можно внедрять в агропромышленный сектор без всякой адаптации.
Из аннотации.
«Возможно, встречаются еще менеджеры, которые полагают, что управление — это собрания, программы обучения и повышения качества продукции и разнообразные отчеты. Однако в наше время стало очевидным, что управление проектами — это, прежде всего, работа с людьми».
В этой книге, в интересной и ненавязчивой форме, автор решил рассказать читателю, историю об опытном руководителе, который попал в некую воображаемую страну, где в различные правила управления вносились изменения «сверху». Это истории о менеджере по фамилии Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровии и был назначен руководителем проектов по созданию программного обеспечения. Чтобы коротко охарактеризовать главного героя, приведу случай, который произошел с ним в самом начале романа на семинаре по управлению персоналом.
«Действие происходило в большом зале для семинаров. Выступал очень уверенный молодой человек. Звали его Эдгар Кэлбфасс.
— Мы будем разбирать диаграммы Ганнта, — говорил Кэлбфасс. — ПЕРТ-диаграммы, отчеты о состоянии дел в компании, взаимодействия с отделом по работе с персоналом, проведение еженедельных собраний, эффективное использование электронной почты, отчеты о затраченном времени, отчеты о темпах работы над проектом, отчеты о поэтапном выполнении проекта, и наконец — самое интересное — мы будем обсуждать программу по поддержанию качества продукции. У вас, кажется, есть вопрос?
Мистер Томпкинс поднялся со своего места в последнем ряду.
— Да. Меня зовут Томпкинс. Я хотел бы узнать: это что, все? Вы зачитали нам весь план семинара?
— Разумеется, — уверенно ответил Кэлбфасс.
— Весь план семинара по руководству проектами?
— Ну да. Хм, а вам кажется, что я что-то упустил из вида?
— Ничего особенного. Вы просто упустили из вида людей.
— Людей?
— Людей. Проекты делают как раз они.
— О, конечно.
— Вот я и подумал: может быть, вы включили этот вопрос в план своего семинара?
— А что именно?
— К примеру, вопрос приема на работу. Прием на работу — самая важная из обязанностей руководителя.
— Быть может, быть может, — согласился Кэлбфасс, — но мы ведь не считаем, что вы не должны этим заниматься. Мы не говорим, что это неважно. И мы не говорим…
— Похоже, что вы вообще не собираетесь говорить об этом.
Кэлбфасс погрузился в свои заметки.
— Ээээ… по правде говоря, нет. Видите ли, прием на работу — это один из тонких моментов. Этому очень сложно научить.
— Конечно, сложно. И совершенно необходимо. Мне показалось, что вы не включили в свой план вопрос о том, как правильно определять, какому человеку какую работу поручать.
— Нет. Разумеется, это очень важно, но тем не менее…
— Тем не менее, вы оставили это без внимания.
— Хм.
— О мотивации вы тоже ничего не собирались рассказывать.
— Нет, это еще один вопрос, который трудно обсуждать.
— И о создании сплоченной команды.
— Ну, конечно же, я буду говорить о том, как это важно. Что каждый должен помнить, что он… ну, мы будем говорить и о женщинах, разумеется… что он и она… что все должны чувствовать себя одной командой. Да, мы все здесь одна команда. И я обязательно подчеркну, что все мы должны…
— Да, да. А вы расскажете нам о том, как построить команду, как сплотить ее, как не дать ей распасться в трудной ситуации, как помогать людям работать вместе, одной слаженной командой?
— Нет, мой курс рассчитан на изучение науки управления.
— И вы собираетесь учить нас науке управления, не касаясь вопросов взаимодействия с людьми, способности человека выполнять определенную работу, мотивации и создания команды? Вы хотите учить нас, не затрагивая самых важных вопросов управления?
— Да, наш семинар будет посвящен другим темам. Вас это беспокоит, мистер?…
— Томпкинс. Да, меня это беспокоит.
— А что именно?
— Что вы не включили эти темы в свой план, но назвали семинар «Управление проектами».
— А, значит, для вас все упирается в название. И как же, по-вашему, мне следовало назвать свой семинар?
— Почему бы не назвать его «Административная ерундистика»?
В зале повисло молчание. Томпкинс развернулся и пошел к выходу»
Думаю тому, кто разделяет точку зрения мистера Томпкинса по данному вопросу, будет интересно самостоятельно проследить за развитием событий.