Даулет Нуржанов: Многим известно, что «Кусто Агро» является частью международного холдинга Kusto Group, основанного в конце 90-х годов в Казахстане. Началась все с горнодобывающей отрасли, а на сегодня он включает в себя проекты в нефтяной промышленности, энергетике, девелоперской деятельности, производстве строительных материалов и сельском хозяйстве. Холдинг уже давно вышел на международный уровень и реализует проекты в Казахстане, России, Вьетнаме, Китае, Турции и Грузии. В Украину же мы пришли для построения бизнеса именно в аграрном секторе и постепенно воплощаем в жизнь намеченное. Работаем в Винницкой, Житомирской и Хмельницкой областях по четырем направлениям: растениеводство, элеваторы, трейдинг и логистика.

Даулет Нуржанов: Как и у любого предприятия, у нас есть своя стратегия, своя политика, и мы, конечно же, стараемся соответствовать ее главным правилам. Но все же мы взаимодействуем с людьми — с нашими сотрудниками, с местными жителями — и понимаем, что здесь нужна гибкость. Вот мы покупаем какое-то предприятие в свой актив и присматриваемся к нему, наблюдаем какое-то время за его привычной работой. Считаю, что важно не «рубить с плеча», не менять срочно менеджмент, а наоборот — сначала дать людям возможность проявить себя, свое виденье, а уже потом потихоньку направлять, ориентировать на ценности компании. К тому же в каждом регионе предприятия своеобразны — со своими особенностями, с многолетней историей формирования коллектива и т. д. То есть не получится всех «под одну гребенку», и это необходимо учитывать.

Даулет Нуржанов: Конечно, и для этого у нас есть соответствующая структура и компетенции. Просто эта культура не должна быть ради культуры. Корпоративный дух надо взращивать постепенно, а не в срочном порядке, ломая старые устои. В этом направлении важно проявить терпение, дать время людям, потихонечку их вовлечь в общее дело. Допустим, условное локальное предприятие получает распоряжение сверху, техническую карту и задание — вот мы вам даем столько-то денег, а вы нам должны столько-то заработать и никаких отступлений от плана действий. У нас так не делается, потому что мы стараемся, чтобы все причастные не просто получали задания, а сами участвовали в процессе формирования той же техкарты, бюджета, вообще в работе самого предприятия. Это помогает людям чувствовать свою ценность для компании, а самой компании — понимать свой кадровый потенциал.

Даулет Нуржанов: Начнем с того, что когда мы собираемся что-то купить, мы изучаем и присматриваемся, подходим ли мы друг другу. То есть оцениваем не только удобную логистику, расположение или другие физические параметры, но и смотрим на схожесть стандартов ведения бизнеса. В противном случае интеграция может быть очень сложной. Например, если фермер продает свои активы, но хочет при этом остаться директором, будет очень непросто адаптировать работу в рамках корпоративных правил, ведь человек привык работать по-своему. Поэтому есть риск возникновения конфликта и, как следствие, неэффективной работы. Гипотетически в это можно вовлекаться и получить результат, но зачем, если есть более подходящие и не такие ресурсозатратные варианты.

Относительно активов «AgroGeneration»: нам было легко их интегрировать, ведь эта компания построена по холдинговой модели, как и мы. Сложнее бывает при вливании фермерских хозяйств.

Даулет Нуржанов: Главный актив в деятельности компании — земля. Поэтому логично, что мы в ожидании снятия моратория. Но даже не само снятие так важно, главное — какая модель рынка земли будет установлена. Честно говоря, я не предполагал, что это может случится так скоро, думал лет 10-20 еще точно продавать не будут. Но сегодняшние реалии говорят о другом. По всей видимости, новая власть Украины не будет затягивать со снятием моратория.

Конечно, для нас возможность покупать землю будет более удобна, нежели аренда. Во-первых, в свою собственность компании безопасней и выгодней вкладывать. Например, тратиться на повышение качества и плодородия земли нужно сейчас, а получить результат можно только через несколько лет. Во-вторых, не бояться потерять свои активы, ведь сейчас, когда нужно постоянно перезаключать договора с пайщиками, вследствие недобросовестной конкуренции и других факторов возникают потери земли.

Даулет Нуржанов: Да, и поэтому такие негативные явления, как земельное рейдерство и переманивание пайщиков на этапе окончания договоров, не редкость. Мы стараемся честно противостоять этому, но не всегда удается обойтись без потерь. В одно время у нас был такой конфликт и земельный банк «Кусто Агро» обеднел на 250 гектаров земли. Конечно, для компании это не катастрофический показатель, но все же. И здесь срабатывает не столько экономическая выгода, а больше отношение к земле, ее ценности. Ведь это уникальный природный ресурс, который важно беречь и развивать.

Даулет Нуржанов: Я бы сказал — единицы помнят об этом. Для меня лично отношение к земле — это сакральная тема. Земля дана нам свыше для жизни на вечное пользование. Это не то, что мы создали, вырастили или построили, следовательно, на мой взгляд, она априори не может принадлежать кому-то конкретно. Вот такая философия. Но с точки зрения ведения бизнеса, конечно, нам интересно пополнять свои активы земли, ведь это главный ресурс в земледелии. Получается медаль, где с одной стороны мораль, а с другой — рациональные цели. Я много размышлял на эту тему, искал «золотую середину». Предположим, если бы вся земля была государственной и было бы такое централизованное управление активами. На первый взгляд, идея хорошая, но она нереалистична. Для того, чтобы обеспечить разумный менеджмент и правильное регулирование использования земли, нужны очень четкие правила и не менее четкое их соблюдение всеми участниками. То есть, допустим, ты взял у государства землю в аренду на длительный срок — выращиваешь продукцию, не истощаешь землю, платишь все налоги, приносишь пользу экономике. И ты можешь спокойно работать и не переживать относительно настроений пайщиков или выходок недобросовестных конкурентов. Но это не в наших реалиях. Пока, к сожалению, мы не можем до такой степени быть уверенными в государстве и его защите. Наше законодательство несовершенно, да и политической стабильности нет в нужной мере. Поэтому рассчитывать приходится только на себя.

Даулет Нуржанов: Все зависит от модели, которую будет внедрять правительство. «Кусто Агро» — компания с иностранными инвестициями, но мы компания-резидент в Украине. И если для таких компаний не будет законодательных запретов, то мы, конечно же, рассматриваем такую возможность. Послушайте, в противном случае будет неправильно и даже обидно. Мы с 2011 г. работаем в агросекторе Украины и работаем по-честному. Поэтому при возможности хотелось бы выкупить землю. Но для нас это не принципиально. Это не самоцель. Главная цель — это бизнес, компания, люди. Нам важно и дальше развиваться, заниматься своим делом — выращивать качественную продукцию, продавать ее и т. д.

А о покупке земли пока мы только думаем и рассуждаем. Тем более что мораторий еще действует. Но в перспективе надеемся, что иностранцы-резиденты, налоговые резиденты, коими мы являемся, смогут иметь такое право.

Даулет Нуржанов: Это справедливая формула. Более того, я считаю, что к рынку земли должны быть допущены те иностранные агрофирмы, которые проработали здесь, условно говоря, не менее 5 лет. То есть платили налоги, вкладывались в землю, были социально ответственными. Потому как уже сейчас появляются иностранцы, которые и дня здесь не работали, не создавали рабочие места, но они предлагают на порядок более высокую арендную плату. Что будет, когда рынок откроют? Конкуренция должна быть честной, справедливой. А чтобы не было спекуляций, нужно ввести правило, согласно которому, после приобретения земли ее нельзя было бы перепродать в течение 3-5 лет. Это должно четко отображаться в правилах грядущего открытия рынка земли.

Даулет Нуржанов: Да, действует. В то же время там также ведется дискуссия относительно возможного открытия рынка в будущем. Но это обсуждение пока не настолько смелое и реалистичное, как в Украине.

Немаловажен тот факт, что сегодня агросфера Казахстана переживает своего рода переходной период. Появляются новые компании, у которых не так много капитала, в то же время многие крупные компании стали банкротами. То есть стабильности нет, агросектор сейчас не в лучшем положении для того, чтобы открывать рынок земли. Да и острой необходимости, честно говоря, в этом нет. Здесь активно пользуются возможностью брать в аренду землю на 49 лет, а это достаточно длительная перспектива.

В целом в Казахстане нужна цельная программа развития на ближайшие 10 лет и полная перезагрузка агропромышленного сектора (в первую очередь мышления и культуры отношения к земледелию).

Даулет Нуржанов: Да, на сегодняшний день там нет таких проблем с пайщиками, как у нас. То есть пайщики уже давно были перераспределены, и они как бы присоединились к юридическим лицам со своими паями. Вследствие такой модели взаимодействия там нет такого, чтобы собственник требовал свой пай назад, только единичные случаи, поскольку он хочет сдать его в аренду другому фермеру или что-то в этом роде. Потому что он знает, что его земля юридически есть частью капитала компании и за это он получает соответствующие выплаты и т. д. Это всех устраивает. Здесь же, в Украине, надо всегда быть начеку, потому как сотрудничество с пайщиками может быть нестабильно. В такие моменты думаешь, насколько правильно вкладывать в землю, если ты на птичьих правах? И даже при этом мы занимаемся раскорчевкой заброшенной земли на арендованных паях. В планах выкорчевать около 1000 гектаров.

Кроме того, в пользу такой необходимости говорит и постоянный рост затрат на ведение бизнеса. Это и цена аренды, и расходы на посевную кампанию, на средства защиты и т. д. В то же время цены на продукцию, сырье оставляют желать лучшего. Но самая большая проблема в агробизнесе, решению которой может способствовать открытый рынок земли, — теневая экономика.

Даулет Нуржанов: Здесь все просто — есть компании, которые работают честно, «по-белому», а есть те, кто работает недобросовестно, «по-черному». Первые платят все налоги, оформляют сотрудников, заботятся о громадах, а вторые, не соблюдая существующих норм и правил бизнеса, получают доход выше и платят пайщикам больше. Получается очень несправедливая конкуренция, в которой тот, кто делает все правильно, проигрывает. Вот такой парадокс. К тому же зачастую «черные» спекулируют на настроениях населения, говоря о том, что мы, мол, местные, а эти — временщики.

Увы, у нас еще есть такая тенденция, когда для громады лучше свой, хоть и так себе, чем приезжий, хоть и надежный. И местные «царьки» пользуются этим, заигрывают с людьми, предлагая сиюминутные выгоды. Но мы остаемся при своих принципах, ведь понимаем, что будущее за честными компаниями.

Я всегда нашим ребятам говорю, что нужны терпение и выдержка, потому что выиграют в любом случае правильно структурированные компании, идейные и нацеленные на долгосрочную работу. Но это не случится завтра, все будет происходить постепенно, и именно на это я нацеливаю свою команду. Для этого мы постоянно вкладываем в свое развитие: инвестируем в технику, в новые технологии, в людей. И это обязательно даст свой положительный результат. Уже дает.

Даулет Нуржанов: В целом где-то $50 млн. Но боюсь, что в этой сумме много неучтенных моментов, ведь каждый год мы реализуем много новых проектов. Особенно интересно и перспективно направление IT. У нас большой штат хороших специалистов в этой сфере, благодаря которым мы внедряем точное земледелие, проводим регулярный агрохиманализ, действует GPS-мониторинг и т. д. Все это в совокупности с существующими правилами управляющей компании, корпоративной культурой ведения бизнеса дает возможность повысить нашу эффективность.

Даулет Нуржанов: Да, вы правы. Проанализировав ситуацию с нашим предприятием в Украине, я лично принял решение, что нужно ехать и работать на месте. Партнеры меня в этом поддержали. Важно было не просто реализовать временный проект, а строить бизнес на долгосрочную перспективу. Так, вначале 2015 г. я приехал сюда и стал руководить «Кусто Агро». Первый год мы стабилизировали работу компании, в 2016 году вышли по нулям, ну а начиная с 2017-го уже постепенно стали получать прибыль.

Даулет Нуржанов: Здесь нельзя однозначно сказать. Были вопросы и к менеджменту, и к технологиям в земледелии, и очень много структурных вопросов. Но главное — не было дисциплины и контроля, вследствие чего процветало воровство. Я думаю, что многие холдинги вначале с этим сталкивались, но кто лет 10-20 уже работает, они уже давно искоренили это зло. Мы же тогда, как молодая компания, должны были организовывать и выстраивать эту работу с нуля. И сейчас люди понимают, что есть системная работа, есть контроль, учет и т. д.

Такой подход мы внедряем и непосредственно в земледелии. То есть мы четко планируем и контролируем: сколько мы посеяли, сколько внесли удобрений на конкретном участке, сколько должны получить с одного гектара… И если где-то не получается то, на что мы рассчитывали, нам легче определить, на каком этапе случился сбой, и устранить причину.

Даулет Нуржанов: Мы стараемся развивать все направления и небезуспешно. Относительно животноводства: на сегодня у нас на ферме около 500 голов дойного стада. Пока выходим по нулям, но я вам скажу, что в Украине это уже неплохо. Конечно, хотим идти дальше в этом направлении, ведь в частных хозяйствах поголовье только уменьшается, да и не могут они обеспечить того качества молока, которое мы получаем в промышленных условиях. Поэтому мы уже начали строить ферму на 600 голов, и еще будет вторая очередь на такое же количество. В целом планируем держать 1200 голов и, надеюсь, в следующем году мы уже запустим этот проект.

Даулет Нуржанов: Компания имеет три элеватора. Храним там как свое зерно, так и от других предприятий. Сказать, что это всегда одинаково прибыльно, нельзя, поскольку это зависит и от погодных условий, и от других факторов. То есть бывает сезон дождливый, когда зерно влажное и фермеру необходимо сдать его на просушку, чтобы не потерять качество. В таком случае на элеваторах мы хорошо зарабатываем. Иногда даже скорости не хватает, чтобы удовлетворить запросы всех желающих. Поэтому сейчас увеличиваем фронты подач, пытаемся максимально решить все проблемы с точки зрения скорости погрузки и выгрузки. И решаем вопрос с расширением элеватора.

Даулет Нуржанов: Да, у «Кусто Агро» есть собственный вагонный парк, благодаря чему мы предоставляем полный спектр услуг по организации грузовых перевозок ж/д транспортом на территории Украины и за ее пределами. Только в 2017 году мы приобрели 20 современных вагонов новейшей модификации, а в 2019 году — 50 вагонов-зерновозов. В целом сейчас парк состоит из 70 единиц.

Считаю такое решение правильным, поскольку у нас есть элеваторы и мы обеспечиваем свои потребности, компенсируя нехватку вагонного парка на железной дороге.

Даулет Нуржанов: Да, мы приняли на работу нескольких сильных агрономов. Да и в целом у нас сильная команда фарминга. Благодаря ей, а также использованию правильных технологий, мы подняли свои показатели по урожайности — с 5-6 т кукурузы до 10-11, с 3 т пшеницы до 6-9.

Что касается культур, то я особо ничего не менял, и на сегодня мы выращиваем кукурузу, сою, пшеницу, рапс и подсолнечник.

Даулет Нуржанов: В целом у «Кусто Агро» крупных проблем не возникло. У нас хорошая техника, качественные технологии, благодаря чему мы мониторим ситуацию заблаговременно и достаточно быстро реагируем. То есть мы пытаемся не терять время зря и сразу принимаем меры. У нас были проблемы по весне, как и у многих холдингов в нашем регионе, но в этом году мы выкрутимся, все нормально.

Даулет Нуржанов: Последние годы стараюсь не экономить на этом и брать лучшее качество. Суть в том, чтобы быстро получить хорошие результаты, а потом уже смотреть, что можно заменить, как можно с себестоимостью поиграть, где можно ужаться. То есть гораздо проще искать пути для удешевления стоимости, когда ты уже достиг высокого уровня или, как говорится, «нарастил мышечную массу». Именно с этой точки зрения важно использовать не только лучшие удобрения, средства защиты растений, но новейшие технологии, привлекать высококлассных специалистов и т. д. Таков мой принцип работы.

Даулет Нуржанов: Я работал в горнодобывающей и строительной отраслях. Наша компания достаточно долго работает во многих секторах экономики. Но, в свою очередь, могу отметить, что аграрный бизнес считается более сложным и рисковым, чем, собственно говоря, мне и интересен. Здесь не так, что ты построил завод, все наладил на одной территории и работаешь потихоньку. В сельском хозяйстве все иначе — тут постоянные вызовы, которые нужно предусматривать, учитывать, реагировать. Это и климатические условия, и качество семена, и средства защиты растений, и удобрения и т. д. То есть земля всегда преподносит нам какие-то сюрпризы, и получается, что ты постоянно в движении, в активном поиске лучших решений. Именно эта динамика мне и нравится! Да и вообще, с философской точки зрения, считаю, что выращивать что-то на земле — это благое дело. К тому же вокруг тебя собираются люди с добрым намерением, ведь, по сути, мы кормим человечество! Так что жалеть мне точно не о чем.