Інтерв’ю з Дмитром Кобзаренко
Нон-стоп у прифронтовій Сумщині: Дмитро Кобзаренко про роботу заводу під час війни, команду та конкуренцію
-min.avif)
«Коли в Європі чують, що українське підприємство працює нон-стоп, дивуються: як вам вдається працювати?», — говорить Дмитро Кобзаренко, власник «Заводу Кобзаренка».
Попри близькість до фронту, підприємство завантажене замовленнями на чотири місяці вперед, активно нарощує експортні ринки й планує протягом трьох років подвоїти обсяги виробництва. У розмові з Latifundist.com Дмитро розповідає про управління в умовах війни, роботу виробничих майданчиків у Польщі і чому досі не звик до польської ментальності. А також про конкуренцію з європейськими брендами, вихід із російського ринку та за що в Україні відкрили кримінальне провадження.
Latifundist.com: В якому режимі зараз працює ваш український завод, з огляду на те, що він розташований у прифронтовій Сумській області?
Дмитро Кобзаренко: Чотири роки війни тумблером не вимкнеш, звичайно, люди виснажені. Зараз додалися ще й шахеди. Люди ночують в укриттях, а вранці йдуть на роботу. Буває, що їм просто потрібна підтримка — навіть не вирішення проблеми, а просто розмова.
Якщо говорити про командну роботу, то я б порівняв її з мішком стиглих яблук. Ми витратили певний час на сортування яблук, і зараз кожен знаходиться на своєму місці. Ми підсилили команду директором з персоналу. Тепер є окрема ланка, яка опікується настроями в колективі, формує мотиваційні програми, впроваджує багато цікавих навчальних програм.
Як казав мій батько: «Всього цього сам не зробиш». І дійсно, завод — це, в першу чергу, колектив. Ми приділяємо багато уваги, щоб зберегти колектив, адже людей потрібно цінувати. На підприємстві відчувається колективна єдність. Завод зараз — це 780 працівників, 780 сімей. Кожний розуміє, що його робота впливає на фінальний результат. Щотижневі операційні наради завершуються закликом: «Працюємо на перемогу!», і щомісяця нараховується премія за спільний результат.
Ставлення до українського бізнесу в Польщі
.avif)
.avif)
Дмитро Кобзаренко та Юлія Свириденко, прем’єр-міністерка України
Latifundist.com: Ви зараз знаходитеся у Польщі, де розташовані ваші два виробничі майданчики. Яку частку у загальному виробництві вони займають?
Дмитро Кобзаренко: Якщо в Україні наше виробництво займає 35 тис. кв. м, то у Польщі — лише 9 тис. кв.м. За обсягами продукції — в Польщі зараз виходимо на рівень 200 одиниць на рік, тоді як в Україні — 1800. Тому польський завод — це досить невелике підприємство. У фінансовому плані, відповідно, розподіл такий самий. Польський завод не може закрити всі експортні потреби, але дає можливість клієнтам оцінити підхід до виробництва та стандарти якості.
Latifundist.com: До речі, в Польщі нещодавно відбулися вибори. Ви вже тривалий час працюєте на цьому ринку — чи відчуваєте, що ставлення до українського бізнесу змінилося? Є якісь ознаки політичної напруги або упередженості?
Дмитро Кобзаренко: Якщо ти відповідальний інвестор, слідуєш законодавству та підтримуєш ділові відносини з місцевим урядом — до тебе ставляться з повагою, без прив'язки до громадянства та прапору на вході.
Latifundist.com: У команді у вас більше українців чи поляків?
Дмитро Кобзаренко: У виробництві працює більше українських працівників, є жінки на ділянках підготовки перед фарбуванням. У відсотках це десь 80%, 20% — це місцеві польські працівники. В офісі специфіка інша, треба знатись на вимогах оподаткування, вимогах охорони праці, багато локальних знань, які найкраще знають саме польські працівники. Тому в офісі українських працівників менше. Загалом польський завод — це 58 працівників.
Latifundist.com: Хоча пригадую, як ваш покійний батько, Анатолій Кобзаренко, розповідав, що коли місцеві чули про умови роботи на заводі, то кидали стару роботу і переходили до вас. Чи це було трохи гіперболізовано?
Дмитро Кобзаренко: Можливо, трохи і перебільшено. Але дійсно тут велика трудова конкуренція. Та й минуло вже понад п’ять років, зарплати в Польщі зросли. Тому адаптуємося. Працюємо в ринкових умовах. Не скажу, що до нас стоїть черга з працівників. Навпаки — зараз у Польщі велика проблема з кадрами. Країна активно розвивається, напевно найшвиде у всьому Євросоюзі і навіть у нашій промисловій зоні щороку з’являються нові підприємства. Попит на робочу силу зростає.
Latifundist.com: Ваш польський завод — це автономне підприємство? Чи все ж воно частина єдиного виробничого ланцюга з українськими активами?
Дмитро Кобзаренко: Це повністю автономне підприємство — і юридично, і виробничо. Не залежить від української компанії. Тут повністю налагоджений замкнутий цикл виробництва.
Чи було спільне підприємство з росіянами
Latifundist.com: До великої війни російський ринок займав у вас до половини всіх зовнішніх поставок, про що, зокрема, ви розповідали у 2021 році в інтерв’ю Forbes. Але почалося повномасштабне вторгнення, розрив із країною-агресором був неминучим. Як це відбувалося на практиці? Бо це ж — налагоджені канали збуту, дилери, історія співпраці.
Дмитро Кобзаренко: До 2022 року у нас були тривалі ділові стосунки з російським дилером у форматі дилерської моделі. З початком повномасштабного вторгнення ми повідомили, що будь-яка співпраця з країною агресором негайно припиняється. Дилерська угода не передбачала жодних стягнень з нас, тому вихід з рф відбувся одномоментно.
Latifundist.com: Готуючись до розмови, я переглядав російські ресурси. На деяких майданчиках згадується, що у вас нібито було спільне підприємство з дилером «Батс». Причому на сайті самого дилера цієї інформації немає. Мовляв, спочатку дилер продавав ваші причепи Атлант, а потім на такій же техніці з’являлась абревіатура GT (Grain Trailer) і це був продукт вашої спільної діяльності. Отут розтлумачте, як виглядала ваша історія співпраці.
Дмитро Кобзаренко: З компанією «Батс» та іншими російськими дилерами ми ніколи не мали спільного підприємства чи партнерства в юридичному сенсі цього слова. Не отримували роялті з їхньої діяльності, не брали участі в управлінні — це були суто прямі ділові відносини: постачальник–дилер. Причому угода не забороняла продавати продукцію конкурентів, чим він, власне, скористався і вже у 2021 році на виставці представив власну зернопакувальну машину. Ось так він поступово почав копіювати наші ідеї, елементи конструкції і запускати власне виробництво.
До речі, навіть сайт kobzarenko.ru нам ніколи не належав. Це ресурс дилера. У 2022 році ми почали процес реєстрації торгової марки, і він досі триває. Тому тільки після завершення цієї процедури зможемо юридично апелювати за використання цього домену.
Latifundist.com: Багато російських та білоруських виробники сільгосптехніки активно копіювали ваші моделі агрегатів. Якось натрапив на YouTube-канал одного з російських виробників причепів. І там у коментарях хтось написав: «Та це ж «Кобзаренко», що ви тут нам намагаєтеся втюхати?».
Дмитро Кобзаренко: Так, справді. Наша техніка має впізнаваний стиль і багато хто намагався його скопіювати. Просто загугліть: Кoblik, «Тонар», і, звичайно, «Батс» — техніка до гвинтика схожа на нашу. Копіюють, бо хочуть, щоб їх продукти купували так само, як колись купували нас.
Як тільки ми вийшли з того ринку локальний продукт дуже швидко замістив нас. Батько ще у 2019 році передбачав, що російський дилер поступово заміщатиме нашу техніку своєю. Так і сталося. Після початку повномасштабного вторгнення вже за пів року той самий дилер представив повністю локалізовану одиницю техніки.
Чому проти компанії відкрите кримінальне провадження
Latifundist.com: Дмитре, очевидно, що ви бачили розслідування на сайті Siy. Його, мабуть, бачили і багато гравців ринку. Про те, що нібито ваша компанія, через польське підприємство, постачала комплектуючі в росію — за схемою перерваного транзиту. З журналістської точки зору, матеріал виглядає досить однобоким — у вас навіть не спробували взяти коментарі. Але, з іншого боку, факти не висмоктані з пальця — є посилання на судові рішення, які справді є в реєстрі й легко перевіряються. Поясніть, чи справді завод поставляв компектуючі і звідки взагалі взялася ця історія?
Дмитро Кобзаренко: Після 24 лютого 2022 року ми ні прямо, ні опосередковано в росію нічого не відправляли. Ані через польську компанію, ані будь-якими іншими каналами.
Так, справді, є відкрите кримінальне провадження, яким займаються адвокати. Проблема, як на мене, в тому, що слідство некоректно трактувало фінансові операції після 24-го лютого.
16-го та 21-го лютого були відправки техніки, 4 фури загалом. Умови дилерські з післяплатою. Початок великої війни. У мене незакритих ЗЕТ контрактів на суму €370 тис., біля 13 млн грн. Уряд заборонив взаєморозрахунки, а як повертати заборгованість по виконаним договорам поставки — роз’яснень не надав.
Що робити? Почали консультуватись з юристами та банками і за їх рекомендацією був підписаний тристоронній контракт переуступки боргу. Після повернення боргу і проходження валютного контролю були сплачені податки і всі збори.
Стаття, дійсно, однобока: проти сайту Siy повно відкритих судових проваджень, але хто ж в наші часи перевіряє джерела? Питання риторичне. Стаття на платній та постійній основі просувається як реклама на різного роду сайтах-помийках, що дає нам чітке розуміння про замовника, який здійснює заходи недобросовісної конкуренції та чорного піару. Не можуть перевершити якістю, то пішло поливання брудом і блокування роботи містоутворюючого підприємства Сумської області. Моя позиція проста і зрозуміла: ми не працюємо з рф, свою правоту доведемо в судовому порядку, час розставить все на свої місця.
Latifundist.com: Чому ви не прокомунікували публічно цю історію? Адже, як мені здається, ринок усе одно про неї дізнався. Вам мали ставити запитання. Можливо, якісь клієнти навіть відмовилися від співпраці?
Дмитро Кобзаренко: Були прецеденти. У кожної великої компанії є свій комплаєнс, служба безпеки, аудитори, особливо якщо це компанії, що звітують перед інвесторами. Десь вистачало листа-пояснення, комусь я особисто пояснював ситуацію, що відбувається, на якому етапі слідство. І після таких розмов продажі поновлювалися.
А чому самі публічно не виходили з коментарем? Це негативні речі, про які не хочеться говорити. В державі й так достатньо проблем — війна, втрати. А це внутрішня історія, яку ми намагалися вирішити юридично. Як із хворобою: якщо болить, не завжди розповідаєш навіть близьким, просто йдеш і лікуєш. Тобто це не ті речі, якими хваляться. Так і тут, ми знаємо, що правда на нашому боці і будемо це відстоювати.
Про конкуренцію з європейськими виробниками сільгосптехніки
Latifundist.com: Втрата російського ринку для вас була вагомою, які ринки допомогли компенсувати це?
Дмитро Кобзаренко: У 2021 році ми продали у росію техніки приблизно на €8 млн — це була майже половина нашого експорту. Загальний оборот компанії тоді склав €61 млн. А вже у 2022-му загальний оборот упав до €56 млн, в 2023 вже €48 млн Знайти такий великий експортний ринок не так просто.
В 2022 та 2023 роках спад експорту допомогли перекрити контракти ФАО та USAID. Окремої подяки заслуговують українські фермери, які не зупинили інвестиції в парк техніки, чим насправді врятували завод від зупинки на декілька місяців. 2023 та 2024 ще в додаток стали роками зупинки європейських ринків. На польській виставці AgroShow в Беднарах, один менеджер з конкурентної компанії говорив: «Будемо пити пиво один у одного на стенді, клієнтів чекати не варто». Тому ваги перехилились з експорту на ріст внутрішнього попиту в Україні.
Latifundist.com: Зараз куди найбільше поставляєте?
Дмитро Кобзаренко: Загалом ми працюємо вже з 32 експортними країнами. Рахуємо експортом навіть відправки у 2–3 одиниці — наприклад, нещодавно відправили тюковози в Уругвай. Якщо говорити про ТОП-3 ринки, де ми справді тиснемо, то це Польща, Румунія та Німеччина. Там дійсно є найбільший потенціал, і продукція краще адаптована до потреб цього ринку. Бо, коли ти починаєш працювати з тою ж Польщею, або Чехією, там зовсім інші вимоги до продукту. Наприклад, у Чехії для самоскидного причепа часто просять поворотну вісь, а в Польщі про це майже ніколи не запитують. Тому процес адаптації продукції до ринку — це теж тривалий процес.
Latifundist.com: По якій продукції вас найбільше там впізнають?
Дмитро Кобзаренко: Чесно скажу, що в Європі ми слабо представлені у сегменті самоскидних причепів. Ми не робили на них ставку, бо ринок заповнений місцевими виробниками. В Польщі їх близько 4–8, у Німеччині — ще більше. Крім того, технологія виробництва таких причепів проста. Їх не складно робити. А ось у бункерах-перевантажувачах ми, я вважаю, займаємо лідируючі позиції. Навіть у Німеччині вже конкуруємо з місцевими виробниками. Наприклад, компанія Hawe виробляє лише 200 причепів на рік, а ми в 2021 році зробили 700 бункерів-перевантажувачів. І це тільки заводами в Україні.
Тому нас добре впізнають за бункерами, зсувними причепами, а також за унікальними одиницями — розвантажувачами і завантажувачами вагонів.
Latifundist.com: Як вам вдається конкурувати з європейськими виробниками, особливо з огляду на те, що в Європі, як і в Україні, зараз тренд на «купуй локальне»? Бо перше, що спадає на думку — це ціна: можливо, ваш продукт просто дешевший?
Дмитро Кобзаренко: Від нас цього очікують. Якщо ти український бренд, то у європейського клієнта автоматично спрацьовує, що бренд повинен бути дешевший. Так, завдяки масштабу виробництва й оптимізації процесів можемо запропонувати привабливу ціну. Проте ми не найдешевший бренд. В багатьох нішах ми в ціні польских виробників, бо ми використовуємо якісні комплектуючі, китайськими замінниками не граємо.
Latifundist.com: Окрім вже згаданого Уругваю, в які ще екзотичні країни відправляли свою техніку?
Дмитро Кобзаренко: До Австралії. Але це одиничні поставки — раз на рік, умовно, один контейнер. Щоб налагодити регулярні поставки, потрібно адаптувати продукт до австралійських вимог. І ми плануємо це зробити.
Latifundist.com: Як саме адаптувати?
Дмитро Кобзаренко: В Австралії дуже великі угіддя. На 11 тис. га працює всього три особи. Часто власник — він же тракторист і механізатор. І от ми відправляли туди зернорозвантажувальну машину, яка потребувала двох людей для роботи: один — у тракторі, інший — на машині. І австралійці просили зменшити необхідну кількість людей для управління цією машиною.
Австралійці потребують автономності в обладнанні. Шестиметровий шнек діаметром 250 мм — досить просте обладнання. Але в Австралії на ньому стоїть 40 сильний двигун, щоб ця одиниця була максимально автономною.
Latifundist.com: Яке у вас зараз співвідношення експорту і продажів на внутрішній ринок?
Дмитро Кобзаренко: Експорт 30% і 70% по Україні. У 2021 році на Україну приходилось 60%, а на експорт 40%
На яку техніку є попит в Україні
Latifundist.com: Якщо говорити про Україну, то на початку повномасштабного вторгнення у деяких нішах у нас відкрилося нове дихання. Наприклад, всі кинулися купувати ковчеги та зернові рукави. Зараз попит йде на спад?
Дмитро Кобзаренко: У 2022 був шалений попит на розвантажувачі вагонів. Багато їх відправляли і на експорт, і в середині країни продавали. Ми навіть перевели цех на двозмінний режим і відкрили окрему виробничу дільницю під цей продукт. Потім попит впав, а коли почалося блокування кордонів — знову зріс. Це такий дуже нестабільний сегмент.
Впав попит і на алюмінієві зерновози, які ми презентували в 2020–2021 роках. Натомість по бункерах-перевантажувачах, я б сказав, що ринок більш стабільний. Там можуть бути коливання в межах 100 одиниць, але це компенсується іншими продуктами.
По зернопакувальній техніці був сплеск завдяки програмам підтримки від USAID та FAO. В один рік ми продали 315 одиниць, хоча планували 150. Але далі, як це буває і у випадку дотації в Європі, ринок моментально просідає. Вже в наступні роки попит був 50, а то й 20 одиниць. До речі, в момент піку в нішу зайшли ще два виробники, але вони проспали — ринок уже був насичений.
Latifundist.com: А що стосується ковчегів?
Дмитро Кобзаренко: Теж спостерігаємо спад. Зате збільшується попит на контейнерні перевезення. І два роки тому ми випустили ТОР-20 — перевертач 20-футових контейнерів. Тобто ми намагаємося передбачати зміни і адаптуватись заздалегідь, щоб не «проспати» нову хвилю попиту.
Latifundist.com: Нещодавно був на форумі «Нове Зернятко» на Тернопільщині й побачив там вашу новинку — техніку для перевезення цукрових буряків. Це, випадково, не відповідь на «буряковий бум», який стався в перші роки повномасштабної війни? Хоч зараз, здається, уже пішов спад.
Дмитро Кобзаренко: Цей ринок досить циклічний. Здається, пишуть, що період життя цукрового ринку сім років. А щодо нової техніки, то це був запит від клієнтів. У 2023 році на «Агрітехніці» Євген Степанович Дудка буквально по пунктах описав, що йому потрібно: об’єм, тип шасі — тільки не гусениця, тільки колеса тощо. Ми вже мали якісь напрацювання, але довелося доробляти. На «Агрітехніку 2025» плануємо везти наш Титан.
Latifundist.com: Цікаво, що поштовхом був не хтось із цукрових гігантів — не «Астарта», не «УКПРОМІНВЕСТ-АГРО», а саме Євген Дудка.
Дмитро Кобзаренко: «Астарта» теж приходила, не приховую. Але саме Євген Степанович став першим таким серйозним «дзвіночком». І він вміє переконувати. Тому ми пішли йому назустріч.
Latifundist.com: А не думали заходити в неаграрні ніші? Он поляки з Ursus — після купівлі компанії українцем — дрони почали виробляти.
Дмитро Кобзаренко: Якщо говорити про нішу поза агросектором — це вже рівень інвесторів. Відверто скажу: я поки що до цього не доріс. Я поки на рівні машинобудівника в агросекторі. Моє життєве кредо: «Вмієш щось робити — роби це найкраще». Нещодавно читав книжку Hidden Champions про невеликі сімейні бізнеси, які мають обороти по €3–5 млрд. Наприклад, TRUMPF чи одна компанія, яка виробляє сертифіковані колеса для лікарняних візків — і постачає їх на весь світ.
Для мене там були дві головні думки. Перша — бізнес тримається на сильному, якісному продукті, який несе інновацію для ринку. Друга — глобалізація. Коли просідає Польща — ти продаєш на Румунію чи у Африку. Коли просідає Африка — вистрілює Канада чи Європа. Головне — мати продукт, що адаптується до ринкових змін. Тому я поки що не розпорошуюсь. Намагаюся сфокусуватися на продукті, який ми вміємо робити і просувати його на ще більше глобальних ринків.
Книги, які надихають і плани на наступні три роки
Latifundist.com: Вас досі часто порівнюють із батьком. Якщо абстрагуватись і подивитися з боку — ви з ним два різні управлінці?
Дмитро Кобзаренко: Напевно, так. Але батька ніхто не перевершить. Це був локомотив, який тягнув за собою. У ньому горів внутрішній вогонь, усе його драйвило. У мене інший психологічний уклад — я більш закритий, технічний, не такий публічний. Люди дійсно часто порівнюють, згадують — і це добре. Бо поки пам’ятаємо, він живе з нами.
У мене інший стиль управління — командний. Мені так комфортніше, бо бізнес не повинен знищувати людину, яка його веде. Мені приносить більше задоволення, коли результат — це не стільки моя діяльність, стільки ідеї та реалізація мого колективу. Наприклад, у 2023 році керівник відділу продажів Євген Христенко дослідив ринок і прийшов із пропозицією зробити розкидач піску, бо він буде популярним в комунальній сфері. Я кажу: «Давай». І ми тоді реально класно попали в цей ринок. Зараз маємо багато замовлень на ці розкидачі.
Тому, звичайно, я повинен давати якийсь вектор, щоб команда розуміла, куди ми рухаємось, як ми розвиваємось, які наші пріоритети. Але при всьому цьому я не даю можливості від'єднатись команді від мене. Тобто це все одно сімейна компанія. І мені не соромно за напис «Кобзаренко» на причепах. Я й сам роблю все, щоб не було за що червоніти.
Latifundist.com: У 2023 році в одному з інтерв’ю ви казали, що коли зосереджуєтесь на одному заводі — відразу відчувається просадка на іншому. Чи вдалося з того часу навчитися делегувати, розмежовувати роботу?
Дмитро Кобзаренко: Себе зі сторони оцінити важко, але якщо судити по результативності команди, думаю, що вдалося. Дійсно, я поставив керівників на відповідні посади. Кожен підрозділ тепер має свого керівника, кожен завод — директора, який займається тими операційними питаннями, які я раніше міг відкладати «на полицю», і в результаті гальмувалися процеси, люди не отримували відповіді. Зараз я отримую управлінське задоволення, коли бачу результат, а сам залишаюсь спостерігачем.
Знаєте, делегування з'явилось не від легкого життя. Часто вважають, що якщо ти щось делегував — то з’явився вільний час. Насправді ні. Делегувати починаєш тоді, коли сам вже не вивозиш. Бо у добі лише 24 години на добу. А коли ти поєднуєш управління і операційну діяльність, то тобі треба всі 40 годин на добу. Ще й не вистачатиме. Тому завдяки делегуванню з’явився час займатися стратегічними речами — розвитком ринків, структуризацією, аналізом. І це не означає, що я відійшов від справ. Я завжди можу зателефонувати в підрозділ сервісу і попросити показати статистику рекламацій за місяць. І мені мають дати відповідь. Це нормально
Я чотири роки не розділяв операційну від управлінської діяльності. Для мене це все був просто «один завод». Бо так працював мій батько, і я теж так мав працювати. Але тепер ми вже вийшли на рівень великого структурного бізнесу.
Latifundist.com: Є класичне HR-питання: ким ви себе бачите через п’ять років. У вас, здається, була стратегічна сесія — ви окреслювали плани на найближчі роки. Які цілі ви ставите перед собою на п’ятирічну перспективу? Можна коротко по ключових напрямках.
Дмитро Кобзаренко: Перше — це кількісний показник. Він же — глобалізація. До 2028 року ми хочемо розширитись до виробництва 4000 одиниць на рік усіма заводами разом.
Підвищення якості — це пункт, який навіть не обговорюється. Це автоматично закладено в будь-який процес. Кожний в команді розуміє: якість продукту — найвища цінність, яку очікує клієнт.
Другим пунктом є завоювання ринків. Утримання лідерської позиції на українському ринку та завоювання долі ринку в Польщі та Європі.
Третій пункт — це розвиток високотехнологічного продукту. Звичайними самосвалами компанія довго не проживе, тому потрібно розвивати точне землеробство, зменшувати залежність техніки від високої кваліфікації та, звичайно, зменшувати потрібну кількість людей для обслуговування. Самосвал не потребує ШІ, але наша РЗС, яка може проаналізувати хімічний склад закачаної води та на основі ШІ надати операторові рекомендовану кількість добрив для змішування, — це майбутнє і в нього ми крокуємо.
