Аграрный хедхантинг по-украински, или как казаки «за головами» ходили
Источник фото: export LAT
Каких только изощренных методов не придумывают руководители для защиты своих компаний и сотрудников от конкурентов и утечки информации. Однако иногда даже самая совершенная система не сможет защитить от большой опасности. «Какой?» — спросите вы. И будете очень удивлены.
По данным исследования компании Ernst & Young, около 80% убытков материальным активам компаний наносится их собственным персоналом и только 20% попыток проникновения к сетям и получения несанкционированного доступа к компьютерной информации происходит извне.
И одну из главных ролей, если не сказать основную, тут играет именно хедхантинг. Это явление относительно недавно стало проявлять себя и на украинском аграрном рынке. Так, руководители 8-ми из 10-ти крупных аграрных компаний на условиях анонимности подтвердили Latifundist.com, что уже успели пострадать от переманивания своих сотрудников, а трое честно признались, что и сами способствуют хедхантингу сотрудников из других фирм.
Национальный агропортал Latifundist.com поставил себе за цель разобраться, какой он, украинский аграрный хедхантинг, и как его избежать. И хотя, как говорят: «Против вора все методы бессильны», — однако грамотно защитить себя и свой персонал от «охоты за головами» стоит попробовать.
Найти любой ценой
Вооружившись лозунгом «Нанять, чтобы сразить!», менеджеры по персоналу, они же рекрутеры, они же «хедхантеры», «охотники за головами», ринулись в бой с целью предоставления услуг по переманиванию «спецов» или «топов» конкурентов. На самом деле, хедхантерами в нашей стране называют всех, кто занимается подбором персонала. Чем же собственно занимаются хедхантеры?
Чтобы понять суть предоставляемых ими услуг, нужно разобраться в потребностях клиента. В Европе, как правило, роль хедхантера сводится к тому, что он должен установить контакт с определенным специалистом (на практике это конкретный человек, работающий в определенной компании и занимающий определенную, часто не последнюю, позицию) и, выражаясь языком HRа, — перемотивируют его. То есть, хедхантер должен понять, а возможно и сразу предложить условия, на которых этот сотрудник согласиться перейти в компанию заказчика.
На украинском рынке, роль хедхантера несколько видоизменена. Конечно, находятся желающие получить конкретного человека, но, как правило, это делается для того, чтобы лишить конкурента хорошего специалиста и таким образом иметь либо преимущество, либо равные условия на рынке. Через хедхантеров компании ищут человека, обладающего определенными знаниями и опытом, часто даже не зная его имени. Иногда «охота» приобретает более «четкие рамки» в виде сотрудников из определенной компании-игрока рынка. В некоторых случаях хедхантер даже сам может предложить работодателю определенного человека, который отвечает тем, или иным требованиям. В целом же, по словам рекрутеров, хедхантинг — это более подробное «просеивание» кандидатов с целью подбора достойной кандидатуры под конкретные нужды заказчика.
«Из своей практики могу сказать, что в решении нестандартных задач по подбору, работают обычные «дедовские» методы: связи, коммуникабельность и безграничное очарование. Собственно хедхантеру нужно лишь правильно выбрать вектор поиска, все остальное — дело техники», — говорит специалист по вопросам трудового права адвокатского бюро «Лежух Т.И.» Виктория Левченко.
На уточняющий вопрос Latifundist.com, «Как не попасть на место конкурента и не потерять столь желанного сотрудника?», Виктория отвечает не задумываясь: «На самом деле, в свете нашего законодательства заставить человека работать в одной компании все время — невозможно. Существует практика подписания какого-то обязательства не работать в течение определенного времени в компаниях-конкурентов, но такие действия прямо противоречат нормам Конституции Украины и Кодекса законов о труде, а это значит, что привлечь бывшего работника к ответственности — невозможно".
Правда, некоторые агентства после закрытия определенной вакансии, обязуются на протяжении нескольких лет не переманивать сотрудников своих заказчиков, но, говорят эксперты, «все дело в цене на билет».
Специалисты аграрного рекрутинга согласны с тем, что деньги — фактор немаловажный, но далеко не главный.
HR-специалист «Мрия Агрохолдинг» Оксана Огнева говорит, что в компанию постоянно поступают сигналы от сотрудников, им звонят и предлагают сменить место работы.
«С этим мы ничего поделать не можем. Приятно, что эти предложения почти всегда отклоняют сами сотрудникам. Почему так происходит? К сожалению, специфика нашего украинского хедхантинга сводится лишь к тому, чтобы найти специалиста и предложить ему большие деньги. Как по мне, этот подход в корне неправильный. Ведь специалиста следует не только мотивировать финансово, в него следует вкладывать знания. Когда человек лоялен к компании, когда он знает, что получит не только деньги, но и нечто большее, то о переходе к другим речь не идет. Наши специалисты высококвалифицированные, поэтому «охота» на них будет продолжаться и дальше», — добавляет она.
В свою очередь HR-директор АСА «АСТРА» Наталья Гук считает, что хедхантинг является неотъемлемым элементом рынка труда, а с одной стороны, он наносит работодателю убытки, с другой — помогает разоблачить просчеты в системе управления персоналом и устранить их.
Учитывая то, что менеджмент компании «Астра» расценивает персонал, как наиболее ценный ресурс, кадровая безопасность играет ключевую роль в обеспечении стабильного развития компании, потому стратегия защиты предприятия от хедхантигна строится с учетом: состояния и условий отраслевого рынка труда, а также комплекса индивидуальных ценностей отдельного сотрудника (возможность самореализации, профессионального и личностного роста, комфортные условия труда и т.д.).
«Мы своевременно и в полном объеме выполняем договоренности по условиям труда, размеру и своевременности выплаты заработной платы. Кроме того, каждый работник имеет возможность развиваться и самосовершенствоваться. Для этого, постоянно организуются специализированные учебные программы как на территории Украины, так и за ее пределами. Структура учебных программ строится таким образом, чтобы по их результатам устранить «узкие» места персонала», — добавляет Наталья Гук.
По ее словам, стимулирующим фактором являются также и постоянно действующие программы, которые направлены на отдых и оздоровление не только работников, но и членов их семей. С этой целью, организуются ежегодные корпоративные туристические поездки по историческим и культурным достопримечательностям Украины, созданы постоянно действующие спортивные секции по футболу и волейболу.
«В компании очень важно организовать системную работу по найму, адаптации, мотивации и обучению сотрудников, — считает Наталья Гук. — Если на этапе найма мы берем на работу «правильного» сотрудника, который соответствует не только требованиям должности, но и органически вписывается в корпоративную культуру компании, нашим конкурентам придется очень постараться, чтобы переманить такого сотрудника".
Можно сказать, что это как пазл, который четко вписывается в определенную ячейку. Кроме того, компания должна понимать всю важность формирования положительного имиджа самого предприятия-работодателя как надежного и перспективного партнера для своих сотрудников.
«Кадры решают все»?
При современной насыщенности рынка труда, достаточно трудно подобрать достойного кандидата, но еще сложнее удержать его. Советский термин «текучка кадров» сегодня актуален как никогда, но более актуален лозунг «Кадры решают все». Как и во все времена, основным мотиватором остается зарплата, но есть и менее «весомые», но не менее действенные рычаги, например — соцпакет.
«На мой взгляд, соцпакет на предприятии должен быть не ниже государственного. Также играет значительную роль возможность карьерного роста, месторасположение работодателя, ну и, конечно же, условия работы (внутренняя атмосфера коллектива, рабочее место, отношение к сотруднику и т.д.). Если работодатель сможет выявить «слабые звенья» в работе компании и устранить их — успех гарантирован», — говорит специалист по вопросам трудового права адвокатского бюро «Лежух Т.И.» Виктория Левченко.
Оксана Огнева, по своему опыту знает, как сложно найти и мотивировать ценного сотрудника: «Безусловно, удержать человека на протяжении всей жизни на одном месте — нереально. И мы это хорошо понимаем. Однако есть те рычаги, на которые можно влиять. В первую очередь, создаем условия для самореализации, для обучения и получения новых навыков и знаний. К тому же, неоспоримым преимуществом работы является предоставление работникам различных социальных льгот, финансовых вознаграждений и бонусов за качественную работу».
«Хедхантиг — это некий индикатор лояльности персонала к компании. Человек, как правило, никогда не уйдет из компании, в которой все хорошо, в которой ему комфортно работается. В нашем холдинге работают внутренние хедхантеры. Они должны хорошо ориентироваться на рынке, знать ситуацию, так сказать, «изнутри» и определить момент, когда интересен нам специалист сможет рассматривать предложение» — добавляет специалист «Мрия Агрохолдинг».
Вместе со специалистами Национальный агропортал Latifundist.com решил вывести наиболее распространенную «формулу «жертв», а также прописал универсальные методы защиты от хедхантеров.
Вот, что из этого получилось.
Потенциальные «жертвы» хедхантеров
Первая группа — менеджеры:
имеют опыт организации «с нуля» прибыльного подразделения, компании; это стартаперы и менеджеры проекта;
- есть опыт захвата сегмента, доли рынка — сейлзы и маркетологи национального уровня, коммерческие директора;
могут отстроить системную прозападную компанию, наладить эффективные бизнес-процессы — генеральные и финансовые директора, HR-директора.
Вторая группа — специалисты:
добились в своей деятельности желательных для заказчика результатов, мотивированы на работу (трудоголики);
- достигли близких к желаемым результатам, настроены на работу, на расход усилий в собственном обучении.
Гарантировать, что сотрудник, в продвижении которого вы вкладывали силы и время, никуда от вас не денется, не сможет никто. И чем эффективнее работает на рынке компания, чем более успешный образ создает менеджмент в глазах конкурентов, тем вероятнее, что она станет «охотничьими угодьями» для хедхантера.
Но несмотря на то, что практически все из опрошенных нами специалистов сказали, что стопроцентной защиты от хедхантинга нет и быть не может, — если хедхантер ведет «охоту», то он обязательно выйдет на «жертву» — мы все-таки попросили их поделиться наиболее распространенными способами защиты своих сотрудников от «охотников за головами".
Итак...
Проинструктировать секретарей, офис-менеджеров приема входящих звонков.
Следует научить секретарей распознавать телефонные звонки от хедхантеров. Однако следует отметить, что такие меры практически не помогают, поскольку в хедхантеров есть свои секреты, с помощью которых они обходят секретарей.
Стать клиентом хедхантеров.
Казалось бы странный шаг, однако хедхантинг компании гарантируют своим клиентам не переманивать их сотрудников в течение одного-двух лет со дня окончания последнего договора. Этот метод имеет относительную эффективность, поскольку есть другие хедхантинговой компании, и далеко не факт, что все они будут честными.
Обеспечить удачную информационную политику компании.
Можно уменьшать или тщательно фильтровать поток информации о компании и ее сотрудников в публичных источниках (в прессе, Интернете и т.д.). На сегодня существует большое количество аграрных компаний, которые просто запрещают сотрудникам публиковать любую информацию о фирме, давать телефоны и интервью без согласования с руководством. Однако, менеджеры по персоналу придерживаются разных точек зрения относительно информационной доступности сотрудников своей компании. Одни стараются не «светить» своих специалистов, например, когда СМИ предлагают написать о новых назначениях в компании. Это рассматривается как прямая наводка для хедхантеров. Однако, не стоит впадать в крайности: закрытость в информационной политике компании — это так называемый обратная сторона медали, которая неизбежно приведет к потерям. Другие менеджеры по персоналу, которые уверены в стабильности компании, наоборот, не только не скрывают, но и пытаются использовать СМИ для формирования позитивного имиджа.
Проводить мониторинг заработных плат на рынке.
Необходимо тщательно отслеживать динамику и изменения уровня зарплат конкурирующих компаний. Здесь тоже есть свои подводные камни. Конечно, если вы платите меньше рынка, то зарплату надо поднять, причем не одному сотруднику. Но если вы платите зарплату, согласно уровня рынка, на котором работаете, — тогда все в порядке.
Заключить «договор о ненападении» с конкурентами.
Основные конкуренты знают друг друга и могли бы заключать подобные договора. Известны случаи, когда подобные внутренние договоры содержали обязательства не только не переманивать специалистов друг у друга, но и не принимать на работу персонал из конкурирующих компаний в течение полугода после освобождения.
Проводить мотивационную политику и совершенствовать корпоративную культуру.
Единственный способ сохранить лучших специалистов — создать все условия для их самореализации и профессионального роста. Работая в таком климате, сотрудники не захотят расставаться со своим местом работы. «Мои цели — это цели компании. Мои интересы — это интересы компании», — таким должен быть идеальный девиз каждого сотрудника.
В финале статьи один интересный факт. По исследованиям французского агентства Kroll Ontrack, в 80% случаев переход человека на новую работу продиктован стремлением к переменам и только в 20% случаев основной причиной становятся деньги.
И напоследок. Национальный агропортал Latifundist.com советует руководителям помнить, что люди не являются собственностью компании, они идут туда, где, по их мнению, созданы лучшие условия для работы.
Ирина Глотова, Национальный агропортал Latifundist.com
