Опыт HarvEast: как вести рисковый агробизнес в условиях засухи и АТО
Сельскохозяйственный холдинг HarvEast столкнулся с настоящим форс-мажором — война на Донбассе чуть не привела к гибели одной из крупнейших латифундий области и страны, ведь боевые действия проходили буквально в центре его сельскохозяйственных угодий. Впрочем, потеряв почти половину земли, семенной завод и значительную часть техники, HarvEast смог выстоять и даже продемонстрировать неплохие экономические результаты. Latifundist выяснил, как работает в таких непростых условиях одно из крупнейших агрохозяйств страны.
Трансформация колхозов в агрохолдинг
Не так давно HarvEast завершил посевную кампанию, после чего пригласил журналистов региональных и центральных СМИ посетить животноводческий и растениеводческий комплекс холдинга, дабы они воочию увидели, как развивается его агробизнес.
Вначале мы наведались в одно из молочных хозяйств, расположенное неподалеку от Мариуполя. Ферма не выглядела новой, поскольку досталась холдингу от предыдущего собственника — ММК им. Ильича, который фактически контролировал Владимир Бойко. Предыдущий собственник явно не рассматривал сельское хозяйство как прибыльный вид бизнеса, но учитывал его социальную роль. Когда ММК вошел в группу СКМ, холдинг в «нагрузку» получил и масштабное агрохозяйство с разнородными активами — от рыбных хозяйств до страусиной фермы — всего 70 колхозов. Все они почти не были связаны друг с другом и приносили в основном убытки.
Новые владельцы объединили бывшие колхозы в кластеры по территориальному принципу. Каждый кластер имел приблизительно 20 тыс. га земли и концентрировался лишь на одном виде деятельности: растениеводстве, животноводстве, хранении или логистике. От лишних активов решили избавиться. То, что осталось, превратилось в холдинг HarvEast, который стал заниматься исключительно растениеводством и молочным животноводством.
Концепцию бизнеса в молочном секторе журналистам объяснил генеральный директор агрохолдинга Дмитрий Скорняков, с которым мы встретились в одном из офисов в пгт Володарское. По его словам, компания намеренно решила сосредоточиться на одном сегменте — производстве молочного сырья экстра-класса. При этом руководствуется четырьмя принципами: комфорт, корма, генофонд и кадры.
«То поголовье, которое нам достались, не соответствовало нашим запросам. Основу составляли коровы местной породы «Красная степная». Они паслись в поле, ели колючки и траву и давали мало молока. Но зато были очень выносливые и хорошо переносили жару. Это не та концепция бизнеса, которая нам была нужна. Было принято решение о «голштинизации» поголовья», — рассказал генеральный директор агрохолдинга HarvEast Дмитрий Скорняков.
Молочный бизнес: ориентация на израильский опыт
На данный момент в холдинге насчитывается 3,5 тыс. голов молочных коров голштинской породы, широко известной своими высокими надоями. Чтобы улучшить генофонд, семенной материал закупали у лучших производителей Канады и США, благодаря чему вскоре выводили уже собственных голштинов, 4 фермы получили статус племенных. Аграрии пересмотрели и структуру кормов, которые заготавливают в своих хозяйствах. Значительное внимание уделяется обеспечению комфорта животным. В ближайшее время планируется решить вопрос с охлаждением помещений, поскольку голштинская порода плохо переносит жару, которая в этих краях достигает 35–40 градусов в летний сезон.
Из-за стресса у коров падают надои. Охлаждение ферм, по прогнозам специалистов HarvEast, позволит увеличить надои с нынешних 6 тыс. л до 7 тыс. л в год от одной коровы. Впрочем, израильские фермеры, на которых ориентируется HarvEast, получают в год от коровы 12 тыс. л! Так что у холдинга есть, куда стремиться. В целом за 5 лет существования холдингу удалось увеличить надои почти вдвое — с 3–3,5 тыс. л до 6 тыс. л в год от коровы. Процесс доения полностью автоматизирован. Дойка происходит 3 раза в день в доильном зале типа «карусель». Затем молоко заливается в специальные цистерны, откуда его принимают машины заказчика («Лакталис» и «Данон») и везут на свои заводы в Николаев и Херсон.
«Данное сырье используется для производства молока, йогуртов, сырков, творожков, кефиров. Фермы такого плана, как у нас, дают производителям возможность получения более качественного молока и более тщательного контроля. Мы вместе с нашими закупщиками можем проверять молоко на заболевания, кислотность, чистоту. Мы обеспечиваем наших коров качественными кормами, регулярно проводим ветеринарный контроль. В результате обеспечиваем молокозаводы качественным сырьем», — рассказал начальник структурного подразделения животноводческого агрокластера HarvEast Павел Гура.
Земледелие по технологии no-till
После животноводческих комплексов Latifundist посетил растениеводческое хозяйство HarvEast. Компания использует трехпольную систему, а также строго соблюдает нормы севооборота, благодаря чему почва быстро восстанавливается. Холдинг выращивает озимые и яровые зерновые (пшеница, ячмень, горох, кукуруза), кормовые культуры и подсолнечник.
В текущем году существенно увеличились посевы бобовых культур (горох, фасоль, чечевица, нут, соя, чечевица) — с 3 до 8%. Эта продукция хорошо продается в арабские страны. Аграрии могли бы выращивать больше, однако местный мариупольский порт не приспособлен для такого объема отгрузок подобной продукции. Сейчас сельхозпроизводители ведут с руководством порта переговоры об организации отгрузок бобовых культур.
Особенностью южного Донбасса является высоко засушливый климат и эрозия почв. Из-за недостатка влаги существенно страдают урожаи, а ирригация требует огромных капиталовложений, которых у холдинга нет. Поэтому HarvEast одним из первых в земельнти стал применять технологию обработки почвы no-till. Это предотвращает водную и ветровую эрозию почвы, а также значительно лучше сохраняет влагу. Благодаря no-till компании удалось сократить в 2 раза расходы на топливо и запчасти, правда, на первом этапе посевы страдали от грызунов и требовали больше азота.
«Будущее за орошением. Здесь могут быть очень большие урожаи, но для орошения нужны право собственности на землю и деньги, которых нет. Ирригация южных областей страны потребует порядка $10–15 млрд, для чего нужны иностранные инвестиции. Но иностранцу не объяснишь, что есть какой-то договор аренды, под это он денег не даст», — говорит Дмитрий Скорняков.
Ставка на человеческий фактор
Пока рынка земли нет, HarvEast пытается наладить отношения с пайщиками. Весной компания выплатила арендодателям треть годовой суммы. Платят и тем, на чьих участках находятся военные объекты. Хоть эти земли и не обрабатываются, HarvEast продолжает выполнять свои обязательства несмотря ни на что.
Нормальные отношения с пайщиками позволяют решать многие проблемы, в частности, успешно вести переговоры с банками по реструктуризации долгов, которые на сегодняшний день составляют более $60 млн (с учетом финансирования акционеров). Ввиду высокой долговой нагрузки HarvEast пришлось сократить собственные инвестиции до минимума, финансируя только самое необходимое — очистку воды для работы со средствами защиты растений, оборудование для переработки зерна и т.д. Не сократили только затраты на обучение персонала, особенно менеджеров среднего звена, которые помогли удержать компанию на плаву в самые сложные времена.
«В условиях войны нам пришлось провести радикальную смену менеджмента и полную реструктуризацию управления. Самой эффективной оказалась стратегия, когда оперативные решения принимали менеджеры среднего звена, исходя из текущей ситуации и беря на себя полную ответственность. Именно такими решениями и действиями удалось спасти большую часть активов, перевезти большую часть сотрудников и организовать новый центр управления», — рассказал Дмитрий Скорняков.
Не все смогли адаптироваться к такой форме управления. Штат менеджеров высшего звена сократился со 150 до 40, однако, по словам руководства, это лишь улучшило работу коллектива. Люди больше общались друг с другом, все знали свой участок работы, решения стали приниматься быстрее, исчезла «подковерная» борьба, поскольку весь коллектив был сосредоточен на одном — выживании компании.
По словам Скорнякова, 2 года назад холдинг напоминал червя, перерезанного пополам. Компания потеряла более трети земли, самую лучшую и современную часть техники, главные офисы в Донецке, центральный сервер (который потом, впрочем, удалось вывезти), элеватор в Новоазовске, другие ценные активы. Значительную часть земли аграрии не смогли обрабатывать, поскольку она подвергалась обстрелам или на ней находились военные объекты. В таких экстремальных условиях холдинг сделал ставку на интенсивное, а не экстенсивное земледелие и животноводство. Получать прибыль решили не за счет увеличения земельного банка и поголовья скота, а за счет роста производительности и качества продукции, а также снижения затрат.
Сергей Чигирь, Latifundist.com
