Мисак Хидирян
о расширении земельного
банка A.G.R. Group, внедрении орошения и выходе на IPO

14.07.2021
Что помешало компании A.G.R. Group увеличить в прошлом году свой земельный банк до 50 тыс. га? Зачем холдинг приобрел предприятия в зоне рискованного земледелия и как планирует развивать орошение в кластерах? Как поменялась стратегия развития элеваторного направления? Обо всем этом, а также о планах по расширению банка земли до 100 тыс. га в регионах присутствия, выходе на IPO и своем подходе к управлению холдингом в интервью рассказал президент и глава наблюдательного совета A.G.R. Group Мисак Хидирян.
В прошлом году в интервью Latifundist.com Давид Ананян говорил, что у компании были планы до конца 2020 г. увеличить зембанк до 50 тыс. га. Что помешало?

— Я уверен, что к концу 2020 г. мы смогли бы увеличить зембанк до 50 тыс. га, если бы не обстоятельства, не зависящие от нас. Речь идет о контрагентах и потенциальных продавцах. Поэтому ответ достаточно прозаичен — увеличить земельный банк помешала несговорчивость продавцов.

Если мы говорим о рынке покупки и продажи корпоративных прав предприятий с правами аренды земли, то это очень волатильный рынок, где определенное количество продавцов просто спекулирует договоренностями. Не раз сценарий для A.G.R. Group разворачивался следующим образом: мы ведем активный диалог, входим в сделку, даже вносим аванс, а продавец, пользуясь нашим предложением, берет пакет документов с нашими договоренностями и идет к ближайшему конкуренту.

Подоплека очевидна — высокая конкуренция в агросекторе. На этом рынке не так уж много пространства для маневра: вся земля на сегодняшний день имеет своего арендатора, соответственно, чье-то желание продать предприятие с правами аренды на землю — это отказ работать в этой сфере кого-то из наших коллег.
Подоплека очевидна — высокая конкуренция в агросекторе. На этом рынке не так уж много пространства для маневра: вся земля на сегодняшний день имеет своего арендатора, соответственно, чье-то желание продать предприятие с правами аренды на землю — это отказ работать в этой сфере кого-то из наших коллег.
Вопрос поглощения очередного объекта — это вопрос жесткой конкуренции — кому в данный момент выгоднее предложить права аренды земли. К тому же многие продавцы переменчивы в своих решениях относительно продажи агропредприятий. Это обусловлено тем, что для всех нас ценовая ситуация на рынке является довольно непредсказуемой. Так, например, в первом полугодии прошлого года цена за тонну кукурузы колебалась в диапазоне от $157 до $174. Нынешняя цена — около $270. Соответственно, многие аграрии понимали, что ввиду неэффективности производства смысла продолжать заниматься сельским хозяйством нет, и выходили с предложением о продаже.

Однако сегодня большинство компаний понимает, что даже самое неэффективное производство покрывается ценами на международном рынке, который сейчас на пике. Отсюда желание попробовать свои силы в который раз. И те, кто входил в переговорный процесс в недалеком прошлом, смотрят на стоимость сельскохозяйственной продукции с мыслью: «Мы, пожалуй, попробуем еще раз».

С одной стороны, это попытка заработать на спекулятивном росте цен у сельхозпроизводителей, с другой — земельная спекуляция. Поэтому желающих довести эти сделки до логического завершения не так много. Но мы работаем в этом направлении и активно приближаемся к намеченным 50 тыс. га. Не буду пока раскрывать все карты, но процесс идет.
Мисак Хидирян, президент холдинга, глава наблюдательного совета A.G.R. Group на открытии элеватора A.G.R. в г. Середина-Буда
Мисак Хидирян, президент холдинга, глава наблюдательного совета A.G.R. Group (в центре)
на открытии элеватора A.G.R. Group в г. Середина-Буда Сумской области.
Буквально в апреле компания приобрела 2 агропредприятия в Херсонской области. Почему приняли решение купить сельхозпредприятия в зоне рискованного земледелия?

— Мы видим перспективы в развитии мелиорации. Более того, мы намерены по всем регионам Украины искать доступ к воде и сейчас рассматриваем возможность установки систем орошения уже на существующих кластерах. Это одна из приоритетных задач холдинга на данный момент — совместно с нашими деловыми и финансовыми партнерами внедрять программу мелиорации на своих землях. Это очень перспективный сегмент, где можно получить поддержку от надежных финансовых партнеров.

Что касается агропредприятий в Херсонской области, решение об их приобретении было также обусловлено изменениями климата — мы понимаем и принимаем риски, связанные с этими изменениями, и хотим их диверсифицировать. Именно для этого наш земельный банк пополнился землями в Херсонской области. Это наш ответ на вызов — мы ищем способ достижения более устойчивого развития предприятий холдинга и готовимся к адаптации к существующим климатическим условиям.

К примеру, уровень влаги в земле в 2019 г. был критически низким, затем последовала засушливая осень, сухая зима и такое же неблагоприятное начало весны 2020 г. Если бы не дождливая погода в начале мая, неизвестно, чем бы закончился 2020 г. Мы осознали, что не можем так сильно рисковать. Наличие орошаемого земледелия для нашего холдинга — это страхование от рисков.
Мы осознали, что не можем так сильно рисковать. Наличие орошаемого земледелия для нашего холдинга — это страхование от рисков.
Да, традиционное земледелие является менее затратным по сравнению с орошаемым. Но орошаемое земледелие позволяет получить более прогнозируемый урожай в период засух. И это тот баланс, который мы ищем в бизнесе. Мы видим, что высокая зависимость от погодных условий лишает нас доходов. На орошаемых землях мы чувствуем себя более застрахованными. Поэтому соотношение поливных земель к неполивным 30% к 70% или даже 50/50 — это модель, к которой мы стремимся.
С кем-то консультируетесь по вопросам орошения?

— На данный момент орошаемое земледелие для A.G.R. Group — это новое направление, в котором у нас пока не так много опыта. Соответственно, чтобы поскорее получить максимальные результаты в этой отрасли, мы привлекаем компетентных специалистов.

Для консультаций и поддержки в данном регионе был заключен договор с Институтом орошаемого земледелия НААН. Сотрудничество с Институтом гарантирует меньшее количество ошибок при возделывании сельскохозяйственных культур на орошаемых территориях. Специалисты Института не только оказывают консультативную поддержку, но и помогают в полях: берут пробы грунта, анализируют уровень влаги, дают рекомендации относительно частоты и количества полива для различных культур, контролируют те или иные показатели. Их рекомендации крайне важны, так как нашему холдингу нужно время для ознакомления с технологией. И это прекрасно, что наши амбиции со временем подкрепляются компетенциями благодаря сотрудничеству с Институтом орошаемого земледелия.
В этом году это были последние приобретения? Есть ли еще планы относительно покупки корпоративных прав сельхозпредприятий? В каких регионах?

— На данный момент мы ориентируемся уже не на 50 тыс. га, а на 100 тыс. га. Расширяться планируем в регионах нашего присутствия и с внедрением программы мелиорации планируем активно развиваться в этом направлении. Также рассматриваем Сумскую область, так как в этом регионе находится наш элеватор. Хотелось бы расширить зембанк в непосредственной близости к нему.
На выбор направлений в агробизнесе повлияла специфика активов, которые приобретала компания?

— Выбор направлений в агробизнесе был продиктован рыночной конъюнктурой. В данном контексте нас интересуют простота севооборота и стабильный спрос на основные культуры: кукуруза, соя, подсолнечник — это тройка лидеров по объему международного трейда. Поэтому здесь в приоритете стабильный спрос и объем урожая сельхозкультур, который является выгодным для выращивания и продажи.
Если бы молочное животноводство не было частью приобретаемых активов, стали бы им заниматься?

— Что касается молочного животноводства, то этой отраслью мы занялись практически случайно. Молочная ферма досталась холдингу как часть приобретенного бизнеса вместе с юридическим лицом. Изначально нам казалось, что развивать подобную инфраструктуру с очень длительным сроком окупаемости — не самая удачная идея. Но ко мне на встречу приехал директор фермы Золотарь Владимир Андреевич и уговорил не отказываться от молочного производства, так как при грамотном ведении хозяйства ферма может приносить прибыль. К слову, обещание Владимир Андреевич сдержал, производство достаточно прибыльное на данный момент.

Но на сегодняшний день молочное животноводство в A.G.R. Group — довольно автономная отрасль. Прирост стада происходит естественным путем, но мы стараемся максимально улучшать генетику и производительность наших животных. Это часть бизнеса, но на данный момент не приоритет в плане инвестиций. Если бы государство в полном объеме дотировало хотя бы строительство площадей для расположения стада, то во всем остальном это был бы абсолютно прибыльный и очень интересный бизнес, которому стоило бы уделить больше внимания.
Сколько сегодня составляют мощности по единовременному хранению зерна компании, какова стратегия развития элеваторного направления?

— На данный момент мощности составляют 76,3 тыс. т: 41,3 тыс. т напольного хранения и 35 тыс. т силосного хранения.

Во-первых, мы планируем увеличить объем перевалки через наш новый элеватор в г. Середина-Буда. Для реализации данной стратегии хотим привлекать мультинациональных трейдеров. Во-вторых, мы в активном поиске хозяйств в Сумской области в непосредственной близости к элеватору с целью их приобретения. Расширение земельного банка позволит увеличить количество оборотов, которые делает элеватор в течение маркетингового года.

Сразу скажу, что после строительства элеватора мы изменили стратегию развития элеваторного направления: теперь мы готовы приобретать уже построенные элеваторы с готовой инфраструктурой, так как нам экономически выгоднее будет купить старый элеватор и инвестировать в модернизацию и строительство новых мощностей единовременного хранения, чем начинать строить с нуля. В данный момент мы в поиске подходящих вариантов и открыты для предложений.

На протяжении всего периода развития холдинга, начиная с приобретения первой компании и до сегодняшнего дня, все заработанные компаниями холдинга средства инвестировались в его дальнейшее развитие. Однозначно, строительство элеватора — это самый дорогой инвестиционный проект холдинга на сегодня, который финансировался за счет привлечения банковских и собственных средств холдинга на протяжении 2019-2020 гг.
Техника агрохолдинга A.G.R. Group​ за работой в поле​​
Техника агрохолдинга A.G.R. Group за работой в поле
Планируете развивать другие направления в агробизнесе или переработке, например, трейдинг?

— В планах A.G.R.Group на ближайшие годы развития других направлений нет. Мы хотим сосредоточиться на существующих направлениях, особенно на выращивании с/х культур, а также на перевалке и хранении с/х культур.

Во-первых, в выращивании с/х культур у нас уже есть сформированная команда профессионалов, опыт и технологии, которые приносят хорошие результаты. Мы стараемся быть готовыми к любым изменениям, внедрять и пробовать новые технологии. Каждый год наши специалисты на небольших участках апробируют новые технологии, а после делают комплексный анализ эффективности их использования и необходимости дальнейшего внедрения. Наша главная цель — это повышение урожайности и поддержание плодородности и здоровья почв. Кроме того, в данном направлении мы видим много возможностей и сейчас с появлением нового кластера открываем для себя орошаемые технологии. Мы видим в них перспективу в условиях изменений климата, которые особенно ощутимы в последние годы.

Во-вторых, перевалка и хранение с/х культур — это то, без чего невозможно сохранить урожай. Собственные элеваторные мощности позволят уменьшить расходы компаний на доработку и хранение с/х продукции, и мы всегда будем знать, что сможем принять весь свой урожай в сжатые сроки и подготовить его к транспортировке, гарантируя нашим партнерам выполнение контракта в срок.

Что касается трейдинга, то я не в рамках холдинга, а отдельно развиваю данное направление. Я вижу, что главное — это специализация: A.G.R.Group должна быть сосредоточена на выращивании и хранении, а трейдинг — на максимально эффективных продажах, хеджировании рисков. Я сознательно разделяю эти два направления, чтобы трейдинговые риски не влияли на развитие холдинга, а риски холдинга (погода или курсовые колебания) не влияли на трейдинг.
Я сознательно разделяю эти два направления, чтобы трейдинговые риски не влияли на развитие холдинга, а риски холдинга (погода или курсовые колебания) не влияли на трейдинг.
Почему не хотите попробовать себя в переработке?

— Я — банкир в прошлом и хорошо умею считать прибыль. Я вижу, что максимальный точно прогнозируемый доход смогу получить от продажи сырья в силу максимально прозрачного ценообразования. Культуры, выращиваемые предприятиями холдинга, имеют котировки на бирже, их цена может быть легко определена в любой момент продажи. К тому же сырье — это высоколиквидный товар, чего я не могу сказать об уже готовой продукции. Но это только мое мнение и, возможно, в будущем мы захотим себя попробовать и в переработке.
— Вы не отказались от идеи привлечь $40-50 млн на IPO для масштабирования бизнеса? Ваши топ-менеджеры говорили, что компания также планирует привлекать средства для развития через программы международных финансовых институтов (ЕБРР и др.) для развития бизнеса. Есть ли уже конкретные проекты?

— Мы не отказались от идеи выхода на IPO, как бы громко это ни звучало. Каждый год мы становимся все ближе к своей цели. Конечно, точную дату мы еще назвать не можем, дабы не быть голословными, время покажет. На данный момент мы уже готовы к работе с частными инвестиционными фондами и международными финансовыми институтами, начали переговоры с ними о привлечении денежных средств для выполнения инвестиционного плана текущего года. Более детально мы сможем рассказать о нашем сотрудничестве уже после подписания соглашений и получения инвестиций. Сейчас мы только в начале переговоров и не хотим говорить о процессе, а хотим констатировать уже факт сотрудничества.

Одно могу сказать точно — у нас есть четкий план развития и мы понимаем, как соответствовать ему таким образом, чтобы привлечение финансовых ресурсов позволило ускорить наше развитие.

Основные задачи, которые стоят перед менеджментом холдинга в этом году, — увеличение земельного банка, создания системы орошения на богаре в Херсонской области, приобретение новой техники и внедрение новых технологий, а также приобретение и строительство новых мощностей элеваторного хранения. Под каждую из этих задач разрабатываются инвестиционные проекты.
Основные задачи, которые стоят перед менеджментом холдинга в этом году, — увеличение земельного банка, создания системы орошения на богаре в Херсонской области, приобретение новой техники и внедрение новых технологий, а также приобретение и строительство новых мощностей элеваторного хранения. Под каждую из этих задач разрабатываются инвестиционные проекты.
Техника агрохолдинга A.G.R. Group за работой в поле
Техника агрохолдинга A.G.R. Group за работой в поле
Откуда планируете привлекать инвестиции?

— Конечно, в первую очередь мы готовы сотрудничать с нашими уже существующими финансовыми партнерами. Я думаю, что за эти годы мы смогли зарекомендовать себя как надежного партнера с хорошей кредитной историей. Мы ценим наши доверительные отношения и соблюдаем все условия контрактов/договоров. За период нашего сотрудничества с банками у нас не было ни одного дня просрочки оплаты процентов или возврата кредита. В данный момент мы имеем хорошие отношения с такими банками, как «Пивденный», ПУМб, ОТР Банк, польский KredoBank.

Кроме того, мы готовы использовать для привлечения финансовых ресурсов аграрные расписки и форвардные контракты, но основную сумму инвестиций мы планируем привлечь у частных инвестиционных фондов или международных финансовых институтов.
Относительно подхода собственника к управлению холдингом: как работает механизм взаимодействия в коллегиальном органе управления?

— Я создал правление для того, чтобы показать абсолютную прозрачность компании. В A.G.R.Group решения не принимаются одним человеком, так как я глубоко убежден, что коллегиальные решения являются более целесообразными и объективными. Мы стремимся к международным стандартам бизнес-процессов: в большинстве крупных компаний мира редко когда один человек уполномочен принимать все решения. Поэтому я как собственник решил, что для создания эффективного управления всеми процессами и устойчивого развития холдинга должен быть коллегиальный орган с профильными отраслевыми специалистами. Все наши решения взвешенные, они приняты компетентными людьми, соответственно, инвесторы могут быть спокойны и не переживать за вложенные средства.

При всей своей профессиональности наше правление — это живой организм, где каждый его представитель — это в первую очередь человек со своей визией, характером и темпераментом. И это было моей целью — собрать таких специалистов воедино. Я хочу, чтобы этот орган жил своей жизнью и масштабировался: добавлялись новые члены правления, заключались контракты с молодыми ребятами, происходили изменения внутри этого механизма, а сами члены правления позже переходили в наблюдательный совет.

Холдинг — это наш ребенок. Наша задача — передавать накопленные знания и наблюдать за его деятельностью, получая заявленный результат от уполномоченных специалистов. Я вообще стремлюсь, чтобы в нашей компании было меньше «я» и больше «мы». Да, я контролирую процессы, но если подходить к бизнесу философски, то никто из нас не вечен и наша задача — создать такую компанию, которая не будет нуждаться конкретно в нас.

Это должен быть механизм, который будет работать и через несколько веков с нашими потомками или без них благодаря накопленному опыту и финансовому ресурсу. Как корпорации Америки 19-го века, которые до сих пор функционируют и ежедневно на слуху у каждого из нас. Это грамотная мировая практика. И сейчас мы выстраиваем эту модель, создаем структуру, которая зарекомендовала себя на международной арене. И я уверен, что она будет работать хоть в агросекторе, хоть в атомной отрасли — главное правильно поставить этот механизм на рельсы.
Спасибо за интервью.

Выполнено с помощью Disqus