Олексій Вадатурський, генеральний директор та основний власник компанії «НІБУЛОН», вважає неприпустимим, коли співробітники залишають компанію. Другого шансу для таких працівників не буде. Але чи такі категоричні інші власники агробізнесів, що з цього приводу говорять HR-директори найбільших агрохолдингів України, які причини змушують топменеджерів змінити місце роботи, як відбувається процес виходу із компанії і чому пункт у трудовому договорі «Про заборону роботи в галузі» в Україні не працює — читайте у матеріалі.

Співробітники-«бумеранги» (з англ. boomerang employer) — так у США називають співробітників, які вирішили повернутися до компанії. Свого часу в цій ролі встиг побувати засновник Apple Стів Джобс: після сварки з гендиректором і радою директорів він покинув компанію, а потім повернувся, вдихнувши в неї свіжі ідеї. Однак далеко не всі готові прийняти на свій борт колишніх колег, вважаючи їхній вихід із компанії зрадою корпоративних цілей та цінностей.

Олексій Вадатурський у своїй роботі вважає за краще вибудовувати з людьми довірчі відносини і не раз повторював, що найвмотивованіша людина — це власник компанії. Він допомагає працівникам відстоювати інтереси компанії та боротися за неї так само, як і він. І якщо співробітник добре зарекомендував себе на тій чи іншій посаді, то заслуговує на підвищення зарплати та посади. А от якщо він вирішив все ж таки піти з компанії, то шляху назад для нього вже немає.

Генеральний директор «Ведерстад Україна» Віталій Філатов в інтерв'ю, розмірковуючи на тему співробітників-поверненців та позиції Олексія Вадатурського, висловив думку, що він не є настільки категоричним у подібних речах і готовий індивідуально розглядати ті чи інші ситуації.

Єдиний принцип, якому слідує генеральний директор «Ведерстад Україна», — це ніколи й нікого не вмовляти. Тобто, коли людина вирішила спробувати себе на іншому місці роботи, звільнитися, він ніколи не агітуватиме, щоб та залишилася. Хоча Віталій Філатов зазначає, що подібні ситуації трапляються нечасто.

Директорка з персоналу компанії Cygnet Agrocompany Ольга Петренко називає плинність кадрів у керівній ланці низькою. Так, за останню десятирічку керівників, які захотіли з власної ініціативи реалізувати свої сили поза компанією, можна порахувати на пальцях рук.

Основною причиною звільнення, за словами Ольги Петренко, є пошук кар'єрних можливостей, яких компанія забезпечити не може. Ще одна причина того, що фахівці йдуть з компанії — особисті мотиви: вихід на пенсію, переїзд сім'ї до іншого регіону тощо. Очевидно, такі співробітники повторно в компанію не повертаються.

За останні десять років було лише декілька випадків звільнень топменеджерів, каже HR-директорка HarvEast Лідія Клочан. За її словами, з такими співробітниками відкрито обговорюються мотиви звільнень та шукаються інші варіанти вирішення питання.

Щодо повернення таких працівників, то, за словами Лідії Клочан, компанія бере на роботу працівників, які колись пішли з HarvEast з особистих причин. А ось кого точно не готові знову прийняти до колективу, то це колишніх колег, які допускали у своїй роботі суттєві порушення, чиї дії суперечили цінностям і політиці компанії чи завдавали їй шкоди.

Корпоративний директор «РОСТОК-ХОЛДИНГ» Андрій Шваб відкритий для співпраці як з новими, так і колишніми колегами. Однак додає, що багато залежить від того, яким чином і через які причини припинилося співробітництво. За його словами, якщо людина була звільнена через невідповідність, то в такому разі не може бути мови про відновлення відносин. А якщо працівник звільнявся з інших причин, але при цьому збереглися відносини, не розголошувалась комерційна таємниця і людина є цінним кадром, то в таких випадках можливе відновлення співпраці.

Що ж стосується обговорення причин звільнення та нівелювання їх у майбутньому, то корпоративний директор «РОСТОК-ХОЛДИНГ» зазначає, що у спілкуванні з працівником і так випливають негативні моменти, через які припинилася співпраця. Тому немає потреби окремого обговорювати ці причини. Варто також зауважити, що співробітник, який повернувся з іншої компанії, певною мірою готовий прийняти умови, в яких він працював раніше, і не вважає настільки важливими причини, що спровокували звільнення. У результаті є баланс відносин.

Директорка департаменту персоналу агропромислової компанії «УКРПРОМІНВЕСТ-АГРО» Олена Дворко розповіла, що у компанії були випадки, коли на роботу брали колишніх працівників. За її словами, всі ми працюємо в умовах відкритого цивілізованого ринку праці та в «УКРПРОМІНВЕСТ-АГРО» адекватно ставляться до ситуації, коли співробітник може змінити місце роботи.

Проте Олена Дворко виділяє важливий момент — довіра до співробітника, якого повторно беруть на роботу. А це означає, що до нього не повинно бути якихось претензій у професійному та людському плані у процесі попередньої взаємодії, а вихід із компанії проходив без якихось ексцесів. Причини, які точно стануть перешкодою для повернення працівника, що звільнився, — це недовіра або зловживання.

Водночас ті, хто повертаються, мають безумовну перевагу: добре знають компанію, не потрібно витрачати часу на їхню адаптацію, навчання, чекаючи, поки співробітник інтегрується всередині структури.

Піти з компанії за своїм керівником. Саме так вчинила керівниця відділу проєктно-регіональної роботи департаменту комунікацій МХП Світлана Терещук. За її словами, тоді керівник був для неї взірцем для наслідування. Тому, коли той запропонував реалізувати свої сили у новому проєкті, Світлана беззастережно вирішила піти за ним. Однак невдовзі зрозуміла, що не лише персоналії важливі у роботі, а й компанія.

За словами Світлани Терещук, після повернення до неї не було якогось упередженого ставлення. Навпаки, вона почувала себе трохи ніяково, тому що приходить у компанію вдруге. Але невдовзі цей стан пройшов, і зараз Світлана рідко згадує свій досвід.

Трудова діяльність керівника авто- та агропрактики Innovation Luxury Consulting Олега Диващука також багатогранна. За свою кар'єру він встиг попрацювати журналістом, головним редактором журналів на авто- та агротематику, маркетологом, керівником відділу продажу тощо. За словами Олега Диващука, були у нього і випадки повернення в компанії, а в деякі і по кілька разів, наприклад: в «Украгролізинг» і «Азтех Україна».

Так, десять років тому він уперше працевлаштувався в «Украгролізинг» на посаду маркетолога. Через 9 місяців, після пропозиції друзів, вирішив піти з компанії і 3 місяці працював заступником директора великого СТО. Однак через фінансові непорозуміння щодо винагороди за свою працю на новому місці роботи, вирішив повернутися в «Украгролізинг». Що стосується «АЗТЕХ Україна», то, за словами Олега Давищука, він покинув компанію через її трансформацію та оптимізацію штату співробітників.

Залишити компанію, щоб взяти участь у реалізації тимчасового проєкту. Так вчинила менеджерка зі зв'язків із громадськістю ALFA Smart Agro Наталія Терентьєва. За її словами, така можливість випадає дуже рідко, тож вона погодилася. Озвучивши свої плани, у компанії до неї поставилися з розумінням і відпустили. Але про збереження місця після закінчення проєкту не йшлося.

Після закінчення проєкту Наталя близько року очолювала PR-відділ однієї з радіостанцій. У цей час їй запропонували повернутися на колишнє місце роботи. За словами Наталії Терентьєвої, це поширена практика для ALFA Smart Agro — підтримувати контакти з колишніми співробітниками і за потреби запрошувати їх повернуться до компанії.

Наталія Терентьєва додає, що після повернення вона побачила, що компанія сильно змінилася. Новий колектив, обов'язки, рівень відповідальності та інше.

А на запитання: «Як Ви думаєте, в майбутньому можлива ситуація зміни місця роботи?», Наталя відповіла: «Я не знаю, що може бути кращим за ALFA Smart Agro». За її словами, для того, щоб зрозуміти наскільки добре чи погано тобі було в тій чи іншій компанії, часом доводиться звільнитися та подивитися збоку. Але не завжди є можливість повернутися.

За словами керуючого партнера консалтингової компанії Ward Howell Ukraine Ігоря Кабузенка, зараз на ринку праці можна виділити два контраверсійні тренди. З одного боку, власники компаній очікують підвищеного інтересу до їхніх вакансій з боку топменеджерів, але при цьому не можуть знайти сильного управлінця. З іншого боку, найкваліфікованіші топменеджери спокійно почуваються в плані пошуку роботи і не поспішають залишати свої компанії.

Щодо ринку праці в агробізнесі, за словами Ігоря Кабузенка, для нього характерний високий рівень осілості та низький рівень мобільності: управлінці найчастіше затримуються в галузі приблизно на 10-20 років, а то й більше. Наприклад, генеральний директор агрохолдингу HarvEast Дмитро Скорняков займає свою посаду 6 років, Ігор Шилюк понад 9 років очолює Cygnet Agrocompany, а в аграрній сфері він уже понад 15 років. І це очевидно, адже більшість сільськогосподарських підприємств були започатковані яскраво вираженими лідерами, за якими йшли люди. Часто ці люди залишалися і продовжують працювати у зв'язці досить довго. Але так буває не завжди.

Власники бізнесів, щоб убезпечити себе від переходу цінного управлінця до конкурентів, ще при прийомі на роботу прописують пункт у трудовому договорі про заборону на роботу в організаціях конкурентів протягом деякого часу після звільнення — зазвичай від одного року до п'яти. Роботодавці, часто дуже справедливо, побоюються, що топменеджери, детально знаючи і стратегію розвитку компанії на декілька років вперед, і бізнес-процеси, після звільнення розкажуть цю цінну інформацію конкурентам. Пункт про заборону роботи у конкурентів іноді включається і до угоди про нерозголошення комерційної таємниці, яку підписує топменеджер.

Андрій Шваб вважає подібні обмеження у трудовому договорі щодо роботи у галузі досить спірними, оскільки їх важко реалізувати. Адже в Україні поки що немає дієвих правових механізмів, які можуть обмежити людину у трудовій діяльності. Тому такі пункти у контракті є більш декларативними і у разі звільнення співробітника залишаються на його совісті для виконання.

Проте, за словами Андрія Шваба, убезпечити себе компанія має, прописуючи у контракті максимально чіткі завдання для співробітника, терміни дії контракту та відповідальність за дострокове припинення чи невиконання.

Щодо страхувальних рішень, компанія HarvEast не застосовує у своїй роботі нічого, що виходить за межі правового поля, як, наприклад, заборона роботи в агрогалузі після звільнення, каже Лідія Клочан. За її словами, компанія намагається так будувати свою корпоративну культуру, вибудовувати бренд роботодавця, щоб співробітник хотів бути частиною колективу якомога довше і максимально комфортно почував себе.

Власник, керуючий партнер з пошуку управлінського персоналу в агробізнесі компанії «Кирячков і Партнери» Олексій Кирячков каже, перше, що потрібно зрозуміти власникам, це те, що виходу із компанії ключового співробітника не уникнути. Найголовніше уникнути раннього звільнення чи несвоєчасного. А для цього потрібно дотримуватись взятих на себе зобов'язань. І друге, якщо при виборі тієї чи іншої пропозиції щодо роботи для середнього рівня персоналу ключовим фактором є набуття знань та досвіду, то для керівного складу — застосування цього досвіду.

За словами Ігоря Кабузенка, основною причиною стабільної роботи керівника є гарна взаємодія з його безпосереднім керівником, найчастіше із власником бізнесу. У такому разі переманити співробітника до іншої компанії практично неможливо. Аналогічно ситуація працює і у зворотному напрямку. Тому якщо з погляду топменеджера відносини із власником не дотягують до бажаного рівня, то співробітник будуватиме такі якісні стосунки в іншому місці.

А ось, що стосується прийняття на роботу агрокомпаніями колишніх ключових співробітників, то, за словами Олексія Кирячкова, такі випадки, звичайно ж, є, але це не дуже часте явище. І залежить воно від кількох факторів:

Топменеджерам Олексій Кирячков радить не робити поспішних висновків, сто разів обміркувати своє рішення про звільнення з компанії і лише після цього озвучувати свої плани власникам.