Золотые колоски 2.0, или Какие зарплаты получали топ-менеджеры в агро

Золотые колоски
Золотые колоски
Источник фото: farmlandgrab.org

На какие позиции агрохолдинги искали управленцев в 2020 г.? Какие ключевые запросы у топ-менеджмента при переходе в новую компанию ? Повлияли ли карантин и пандемия на их заработную плату и в целом на рынок рекрутинга в Украине? Ну и главный вопрос: какова цена вознаграждения? 

Кого искали в 2020 г.?

В начале пандемии рекрутеры и собственники бизнеса ожидали, что на рынок хлынет цунами лучших управленцев. Но чуда не произошло. Мало того, количество сильных кандидатов, рассматривающих предложения, резко сократилось. По словам старшего консультанта американской компании Boyden Ukraine Андрея Кырчикова, такая картина наблюдалась до октября. Затем рынок оживился, но еще не вышел на докоронавирусные показатели по количеству соискателей. Кандидаты не спешили переходить в другие компании, решив пересидеть нестабильные и непредсказуемые времена на старом месте.

Как подметил Андрей Кырчиков, в 2020 г. переходов в агро все же было меньше, чем в прошлые годы.

Если говорить о тенденциях на рынке труда, то востребованными были финансовые и коммерческие директора, HR-директора, риск-менеджеры и директора по продажам.

Причем сегодня соискателю уже недостаточно иметь большой опыт за плечами. Все больше компании обращают внимание на лидерские и коммуникативные качества человека, его способность перенимать и внедрять новаторские подходы.

Под строгим контролем собственника

Как отмечает Андрей Кырчиков, если украинские агрокомпании готовы брать управленцев со стороны, то международные отдают предпочтение собственным кадровым резервам.

Андрей Кырчиков

Старший консультант компании Boyden Ukraine

«К нам чаще всего приходят с проектами поиска коммерческих и финансовых директоров, зная о нашей специализации в этой области. В основном клиентами выступают именно украинские агрокомпании. Они менее чувствительны к риску в такое турбулентное время и готовы продолжать инвестировать существенные средства в развитие управленческой команды. В отличие от международных компаний, которые в период неопределенности предпочитают продвигать на ключевые позиции молодые дарования из внутренних кадровых резервов»

И добавляет, что зачастую первую позицию в украинских агрохолдингах занимает собственник или кто-то из близкого круга, к кому есть доверие. Украинские собственники крупных агрокомпаний не готовы отпускать бразды правления в руки генеральных директоров. Или как минимум имеют очень сильное влияние на принятие ключевых решений. Такие компании похожи на гигантские стартапы: мол, запускаемся, а потом разберемся, как это работает. Вот только недавно они осознали, что без системного подхода могут потерять те позиции, к которым так долго шли.

Из ритейла в агро? Легко!

Готовы ли агрокомпании приглашать топ-менеджмент из других индустрий? По словам старшего консультанта, руководителя практики «Агробизнес» консалтинговой компании WE Partners Анны Стратович, еще недавно они с коллегами были инициаторами таких идей и убеждали собственников и топ-менеджмент рассматривать кандидатов из других отраслей.

Анна Стратович

Старший консультант, руководитель практики «Агробизнес» консалтинговой компании WE Partners

«Сейчас все чаще и чаще мы слышим в запросе от клиента фразу: «А давайте мы посмотрим людей из FMCG, retail, производства». От самих кандидатов мы уже давно слышим запрос, что они готовы делать подобный отраслевой переход и пробовать свои силы в агро. И дело здесь не только в активно развивающемся агросекторе, а в вызовах и разнообразных задачах, которые стоят перед топами аграрной отрасли»

В компании «Аграрные системные технологии» раньше тоже опасались привлекать топ-менеджмент из других отраслей. Мол, такие люди не знают всей специфики агрорынка. Но, как и на любом рынке, количество топов ограничено, вот и мигрируют они из компании в компанию. Тогда директор по организационному развитию и корпоративным коммуникациям Виктория Задиора проанализировала рынок и пришла к выводу, что такие люди ничего нового в компанию не принесут. И начала убеждать руководство в необходимости «новой крови».

Виктория Задиора

Директор по организационному развитию и корпоративным коммуникациям «Аграрные системные технологии»

«Поэтому мы начали экспериментировать и сформировали команду-микс, в которой есть и носители традиций компании, и профессионалы в своей области, и новые руководители из других областей, для которых агро — это вызов, и агропрофессионалы из тех компаний, где они не смогли реализовать свои профессиональные амбиции. Одним словом, среда внутри компании изменилась. И, прежде всего, потому что при подборе персонала мы больше внимания обращали на личные и управленческие компетенции, а не на опыт работы на конкретном рынке»

Читать по теме: Бизнес-завтрак с HR-директорами

В свою очередь, Андрей Кырчиков говорит, что агрокомпании готовы приглашать топ-менеджмент из других индустрий, однако смотря на какие роли. Если таковые не требуют специальных знаний, связанных, например, с агрономией, производством, то легко. А вот у HR, коммерческих, финансовых директоров ценится больше управленческий опыт и лидерские качества.

Он отмечает, что агро — одна из самых быстро развивающихся и доходных индустрий, и рынок продолжает развиваться. Особенно сейчас, когда цены на агропродукцию в мире на пике. В то же время бизнес-процессы пока отстают от более продвинутых индустрий. А, к примеру, FMCG в Украине стагнирует, хоть это и одна из самых развитых индустрий в плане выстраивания процессов. Там топ-менеджерам становится скучновато — процессы налажены, все понятно, управленцам не хватает вызовов, вершин, которые нужно покорять. Такие управленцы охотно смотрят на агро. Для них это возможность профессионального развития, а для агрокомпаний — возможность получить опыт и экспертизу топа. Такой вот win-win.  

«Однако, если говорить о должности СЕО, вряд ли он/она перейдет из другой сферы. Мы пока не видим готовности украинских агрокомпаний принимать генерального директора из других индустрий. На этой позиции очень важна экспертиза, опыт и понимание рынка. Хотя в глобальной практике зрелые, «старые» компании чаще берут СЕО из других индустрий ради свежести взгляда», — объясняет Андрей Кырчиков.

И добавляет, что чаще всего в агросектор переходят управленцы из FMCG. В основном это коммерческие директора, директора по закупкам, логисты, HR-ы. Кандидаты из сферы В2В с интересом смотрят в сторону международных компаний, продающих сельхозтехнику и агрохимию (к примеру, Syngenta, Bayer, BASF).

Свой или чужой?

Примеров успешных переходов на агрорынке много. Например, 2015 г. запомнился переходом Андрея Пешего из «Киевстара» на должность ІТ-директора компании «Кернел». Выиграла ли от этого компания? В 2017 г. она стала первой в Украине, которая начала интегрировать ЭДО и использование квалифицированных электронных подписей (КЭП) во всех бизнес-направлениях. И сегодня команда Андрея Пешего продолжает автоматизировать и диджитализировать производственные процессы компании, задавая тон на рынке.

Обработка поля на предприятии «Приднепровский край» (Входит в состав компании «Кернел»)

В 2017 г. на должность генерального директора «Агроскоп Интернешнл» пришел Антон Яковенко, который до этого имел опыт работы в одной из компаний «Большой четверки», в производстве и FMCG-секторе. Под его руководством компания стала частью международной группы Agrii и начала процесс репозиционирования на рынке. В частности, начала переходить от классической дистрибуции к расширенному внедрению сервисов и партнерства с фермерами.

В прошлом году одним из громких стал переход Андрея Булаха из аудиторской компании Deloitte в Украине в агрохолдинг МХП на должность вице-президента по организационной эффективности и управлению персоналом. На этом МХП «не остановился», и в ноябре на должность директора департамента маркетинга пригласил Алексея Безуглого, имеющего 18-летний опыт на рынке FMCG.

Читать по теме: Карьера вверх: ТОП аграрных кадровых изменений 2020 года

А вот в «ТАС Агро» придерживаются мнения, что нужно продвигать на ключевые позиции своих сотрудников. По словам директора по персоналу Валентины Лавской, в компании много примеров, когда сотрудники начинали с позиции менеджера, а в итоге становились директорами.

Валентина Лавская

Директор по персоналу «ТАС Агро»

«У нас именно такая позиция — нужно развивать и продвигать своих людей. Они знают структуру компании, понимают все ее бизнес-процессы, им есть над чем работать и куда стремиться. Плюс это мотивация для остальных сотрудников, что компания позволяет расти»

Что с зарплатами?

Опрошенные нами эксперты отметили, что пандемия и карантин не оказали существенного влияния на зарплаты топ-менеджмента в агросекторе. По словам Анны Стратович, зарплата могла меняться за счет трансформаций внутри компании, например, если оптимизировалась структура и руководителю добавляли новый функционал или расширяли регион ответственности.

При этом она уточняет, что зарплаты топов в центральном офисе и регионах отличаются, и это нормально. Топы в центральном офисе отвечают за более широкий круг задач: за стратегию, трансформацию, выстраивание системы и эффективной бизнес-модели. Топы в регионах, как правило, ответственны за реализацию тактики, операционные вопросы, круг их ответственности уже. Соответственно, это оплачивается по-разному.

Из приведенной таблицы видно, что зарплата топ-менеджеров состоит из базовой части и вознаграждения. Например, базовый доход генерального директора составляет от $84 до $500 тыс. в год. При этом бонус может быть от 20% до 100%.

Если говорить о менеджменте среднего звена, то по информации консультантов job-портала grc.ua, заработная плата региональных менеджеров колеблется в диапазоне от 32 (для позиций с небольшим опытом) до 80 тыс. грн/месяц (для профи с многолетним опытом и необходимыми навыками). Средний уровень месячной компенсации — 54 тыс. грн/месяц.

У торговых представителей средняя совокупная годовая компенсация, включая годовой бонус, составляет порядка 508 тыс. грн. При этом около 25% от этой суммы приходится на годовой бонус, поэтому фактически их средняя заработная плата составляет около 31 тыс. грн в месяц. Уровень компенсации для торговых представителей с минимальным опытом работы стартует от 20 тыс. грн/месяц. Если речь идет о профи, то он может претендовать на 45 тыс. грн/месяц.

Что касается среза за последние несколько лет, то заработная плата менялась по-разному. Как отметила Анна Стратович, в каких-то компаниях она не менялась совсем. Но все чаще компании агросектора стремятся стать более системными и понятными для команды и продолжают работать над прозрачностью системы мотивации и оплаты труда.

«Мы часто получаем запросы на подобную аналитику и исследования для уникальных или топовых позиций. И видим желание компаний отшлифовать систему компенсаций и льгот, сделать ее понятной и справедливой. А есть компании, в которых до сих пор сохраняется тенденция принятия решений о зарплате, основываясь на интуиции или личных предпочтениях собственников», — рассказывает Анна Стратович.

И добавляет, что заработные платы в агро обычно выше среднего по рынку.

«Золотой парашют» и другие бонусы

Характерная особенность украинского рынка труда: соискатели преувеличивают свои возможности и, соответственно, завышают финансовые пожелания. В свою очередь, работодатели стараются сэкономить. По данным консультантов job-портала grc.ua, в агросекторе разница между финансовыми ожиданиями и фактической заработной платой в среднем составляет 20-30% и практически не зависит от направления деятельности сотрудника.

Какими же являются ключевые запросы топ-менеджмента при переходе в новую компанию? Как отмечает Андрей Кырчиков, многим кажется, что они заслуживают долевого участия, но чаще всего это фиксированный годовой бонус, зависящий от достижения KPI. В редких случаях это может быть участие в распределении чистой прибыли. Пока в агро мало системности и существует много возможностей для оптимизации, есть потенциал хорошего бонуса. Внедрение программного обеспечения, диджитализация, новые технологии, борьба с коррупцией, новые подходы к управлению — все это самые популярные запросы украинских агрокомпаний за последнее время. А поскольку финансовые возможности есть, они внедряют инновации, улучшаются.

Если оценивать в деньгах, то бонусы в агро одни из самых высоких на рынке. Вполне нормальная практика получения 50-60% бонуса от годового оклада. Но это при достижении всех показателей. А здесь и цена на продукцию, и полученная в конце года урожайность очень сильно влияют.

В свою очередь, Анна Стратович рассказывает, что при переходе в новую компанию, помимо заработной платы, топ-менеджеры могут получить такие финансовые дивиденды: ежегодный бонус, иногда (для коммерческих позиций) — ежеквартальный бонус, служебный автомобиль, медицинскую страховку (в основном, в международных компаниях, тогда речь может идти о семейной страховке + страхование жизни), иногда — небольшие доли в компаниях в качестве долгосрочной мотивации. В некоторых агрохолдингах нет медицинской страховки, но, если нужна медицинская помощь сотруднику, компания полностью покрывает лечение. 

Менеджмент с полей

Лидер консалтинговой практики Odgers Berndtson Ukraine Наталья Голубничая отмечает, что в последнее время наблюдается переход к более комплексному подходу в вопросе финансовой мотивации топ-менеджмента. Если раньше основной упор делался на фиксированную часть компенсационного пакета, то сейчас растет значение бонусов, которые напрямую зависят от результатов бизнеса.

 «Отдельным важным моментом контрактов являются бонусы, которые посредством показателей OKR или KPIs напрямую привязаны к результатам деятельности компаний. В исключительных случаях это могут быть также опционы или долевое участие в прибыли компании», — рассказывает Наталья Голубничая.

В «Агропросперис», например, топ-менеджеры имеют право инвестировать свои средства в работу компании и, в зависимости от успехов ее работы, получать дивиденды. По словам директора по управлению персоналом Людмилы Горовой, благодаря такой программе удалось закрыть много вопросов в компании. Ведь ключевые люди — партнеры, и они заинтересованы в том, чтобы компания работала эффективно.

Еще одна тенденция на рынке: участились запросы на «золотой парашют» (выплата топ-менеджеру денежной суммы в размере нескольких годовых окладов и/или премий, акций компании в случае прекращения с ним трудовых отношений по желанию работодателя, — прим. ред.)

Алексей Кирячков

Владелец, управляющий партнер по поиску управленческого персонала в агробизнесе компании «Кирячков и Партнёры»

«Если раньше об этом договаривались далеко не все и после определенных результатов, то сейчас вопрос подушки безопасности поднимается уже на начальных этапах переговоров. Из-за пандемии кандидаты стали более чувствительны к рискам переходов»

Не получил бонус

Анна Стратович рассказывает, что периодически возникают случаи, когда топы уходят из компании из-за невыплаты бонусов.

«Есть разные сценарии. Если в компании построена прозрачная система мотивации, есть регулярная коммуникация с командой, и невыплата бонуса, как правило, вызвана объективными обстоятельствами (COVID-19, экстремальные погодные условия и др.), то команда остается лояльной, продолжает работать, выводить компанию на должный уровень и зарабатывать повышенный бонус», — отмечает эксперт.

Но есть случаи, когда невыплата бонуса — это субъективное решение собственника, основанное на личных антипатиях, эмоциях и других субъективных причинах. В таких случаях мотивация команды неминуемо идет вниз, все заканчивается уходом ключевых сотрудников.

Нематериальная мотивация

Но помимо уровня заработной платы, размера бонуса и долгосрочной мотивации для кандидатов на топовые роли важны вызовы и задачи, которые стоят перед позицией. 

По словам Анны Стратович, один из распространенных запросов — возможность регулярного диалога с акционерами, уверенность, что собственник или СЕО действительно готов поддерживать изменения и трансформации, готов делегировать полномочия.

«Очень демотивирует, когда первое лицо занимается микро- или нано- менеджментом. Мы знаем случаи, когда собственники бизнеса на совещаниях, посвященных стратегическим вопросам, обсуждали закупку офисных принадлежностей и других мелочей. Хорошо, когда собственник понимает, что такой микроменеджмент — это как сорняк в поле», — отмечает эксперт.

С Анной Стратович согласны и другие эксперты. Так, Андрей Кырчиков рассказывает, что ключевой мотив при переходе лидеров — интерес к новому и перспективы роста вместе с индустрией. Сейчас есть интерес к проектам, связанным с трансформацией, изменением бизнес-модели. Если речь идет о переходе из другой индустрии, то у кандидатов есть желание попробовать свои силы в новых условиях. Переход рассматривается как профессиональный вызов и стратегический шаг на будущее.

Наталья Голубничая отмечает, что сегодня наблюдаются более зрелые управленческие запросы среди претендентов на высшие руководящие должности в агросекторе. Помимо финансовой составляющей кандидатов интересует стратегия акционеров, системный подход к управлению компанией, мандат полномочий для реализации поставленных задач, а также формализация всех договоренностей в рамках трудового контракта.

Долой хандру! Всем на кофе!

Какие еще есть привилегии у топ-менеджмента помимо бонусов и возможности быть инвестором компании? Например, по утрам пить кофе, приготовленный собственником компании. И это не шутка. Основатель «Волынь-Зерно-Продукт» Евгений Дудка именно так и делает. В одном интервью он признался, что приезжает в офис на 15 минут раньше, чтобы сварить кофе для своего топ-менеджмента.

Евгений Дудка

Основатель компании «Волынь-Зерно-Продукт»

«Такие простые вещи очень поддерживают корпоративный дух. Работники должны чувствовать себя защищенными. В жизни бывают разные кризисные ситуации, человек должен знать, что есть компания, на которую он может положиться. Наши сотрудники уверены, что в случае возникновения проблемы они получат защиту и поддержку»

В «Континентал Фармерз Групп» во время прошлогоднего весеннего карантина высшее руководство генеральный директор, директор по производству, административный директор — еженедельно записывали видеообращения к коллегам, партнерам и пайщикам компании, а также присылали письма со своими обращениями.

В МХП, чтобы топ-менеджеры не хандрили, им разрешено менять направление работы или даже взять полугодовой отпуск, чтобы набраться сил и подумать над идеями новых проектов, которые можно реализовать в компании. В недавнем интервью одному из украинских изданий основатель агрохолдинга Юрий Косюк рассказал, что не верит в такое понятие, как выгорание на работе. По его мнению, оно наступает тогда, когда заканчиваются задачи.

Юрий Косюк

Герой Украины, основатель, председатель правления агроиндустриального холдинга «МХП» «МХП Эко Энерджи» «Агро-С»

«Человек не виноват, если компания поставила перед ним задачи, которые не вызывают энтузиазма. На другой должности он сможет проявить свой потенциал эффективнее»

Если резюмировать все вышесказанное, то зарплата топ-менеджеров за последний год существенно не изменилась, компании продолжали выплачивать бонусы, присматривались к соискателям из других отраслей и даже предлагали им хорошие позиции. Но, как отметил один из наших экспертов, переходов в агро все же было мало по сравнению с прошлыми годами. Скорей всего, пандемия сыграла свою роль, поэтому актуальной была поговорка «Лучше синица в руках, чем журавль в небе».

Наталья Родак, Latifundist.com

Узнавайте первыми самые свежие новости агробизнеса Украины на нашей странице в Facebook, канале в Telegram, скачивайте приложение в AppStore, подписывайтесь на нас в Instagram или на нашу рассылку.

Выполнено с помощью Disqus