Тема «соево-рапсовых поправок» к «Кернелу» не имеет прямого отношения, поскольку на своих заводах мы перерабатываем исключительно семена подсолнечника. Наш завод в Николаевской области может перерабатывать сою и рапс, но логистически это невыгодно. Новый мульти-завод в Староконстантинове будет запущен через три года, когда действие «соевой поправки» уже закончится. Сегодня мы перерабатываем порядка 3 млн т подсолнечника. Наши мощности загружены на 90%, и у нас нет недостатка в сырье для переработки.

Вместе с тем, мы являемся крупным производителем агропродукции. Ежегодно выращиваем порядка 3 млн т зерновых и масличных культур и как никто понимаем, как те или иные изменения системы налогообложения могут повлиять на сельхозпроизводителя. Доля агропроизводства в формировании валовой прибыли компании составляет около 43%, а доля переработки семян подсолнечника — порядка 26%. Соответственно, если внимательно посмотреть на профиль нашей компании, мы сегодня намного больше фермер, чем переработчик.

Полтавский МЭЗ «Кернела»

В отношении «соево-рапсовой поправки», считаю, имеет смысл смотреть на потенциал развития отрасли и бизнеса в целом. Крупным и мелким производителям вместе с переработчиками сои и рапса нужно спокойно сесть и договориться. Ведь вопрос о марже не имеет значения, она не влияет на цену и стоимость готового товара.

Сегодня этот показатель высокий, завтра — низкий. Тут больше интересуют другие вопросы в производственной цепочке. Во-первых, какой путь доставки сырья и готового продукта ПОЛЕ — ПОРТ будет наиболее дешевым, с минимальной и самой эффективной логистикой. Во-вторых, какие активы должны быть включены в этот процесс: элеваторы, МЭЗы, железная дорога, река, животноводство и т.п.

Считаю, что норма, при которой НДС возвращается производителю и переработчику масличных с некоторыми временными ограничениями для международных трейдеров — наиболее сбалансирована с точки зрения товаропроизводителя и переработчика, а также развития отрасли в целом. Мы, как компания, которая ведет оба бизнеса, видим эту модель как наиболее правильную.

Почему мы считаем, что нужно перерабатывать сою и рапс в стране? Это нужно делать, потому что это создание добавленной стоимости внутри государства. И наш опыт маслоперерабатывающего бизнеса на примере подсолнечника показал эффективность этой модели.

Мы углубляем переработку семян подсолнечника, проводим рафинацию, производим высококачественный лицетин, развиваем биоэнергетику на основе лузги, разливаем масло в бутылки для внутреннего рынка, развиваем наши бренды для экспорта в 50 стран мира. Мы, как и другие переработчики, к этому пришли благодаря государственному регулированию через введение пошлины, которая была 23%, потом снизилась до 10%. Мы эффективно работаем и конкурируем совершенно свободно. Вхождение Украины в зону свободной торговли ограничивает правительство в праве введения пошлин на вывоз сырья из страны, поэтому регулирование через НДС, вероятно, может быть инструментом для развития рынка сои и рапса в Украине.

По сое и рапсу нужна аналогичная политика. Через какой механизм она должна быть введена — это нужно подумать. Сегодня есть компромиссный механизм, который предложили депутаты. Мы как сельхозпроизводители и как переработчики готовы его поддержать. Суть механизма в чем? Возврат НДС имеет право получить переработчик, который переработал продукцию и конечный продукт экспортировал, и сельхозпроизводитель, который произвел и может сам экспортировать. То есть обе стороны защищены.

Да, я его поддерживаю. Сегодня «Кернел» производит сою и рапс на очень большой площади. Выращенную продукцию мы экспортируем, а не перерабатываем на своих заводах. Заводы холдинга заняты переработкой подсолнечника. Нам как товаропроизводителю эта форма налогообложения выгодна. Мы будем экспортировать и получать возврат НДС.

Сегодня все больше товаропроизводителей — и крупных, и средних, и мелких — продают свою продукцию за валюту по CPT контрактам, и с каждым годом количество таких сделок растет в десятки раз. Когда через 3 года мы запустим новый завод в Хмельницкой области, каким бы ни был рынок, я считаю, мы сможем через эффективную переработку концентрировать у себя необходимые объемы подсолнечника, сои и рапса, перерабатывая их внутри страны.

Да. Мы работаем на перспективу. Считаю, что мы все сегодня должны думать именно о перспективе усиления внутренней инфраструктуры и экспортного потенциала конечных продуктов.

Все страны, с которыми мы пытаемся конкурировать, имеют долю интеграции внутренней инфраструктуры выше, чем у нас, в десятки раз. В десятки! У них мощность любая — логистическая, транспортная, портовая, перерабатывающая — в десятки раз выше нашей. Мы же пытаемся остаться сырьевым придатком, и нас сталкивают лбами, говоря, что это проблема фермеров и переработчиков. Это вообще неправда! Это вообще не о том. Если фермер хочет при экспорте получить возврат НДС — иди, получай. Или перерабатывай через переработчика. Сегодня крайне конкурентный рынок по переработчикам, и они готовы платить конкурентные цены.

У меня такого опасения нет, потому что я вижу высокую конкуренцию за эту продукцию. Если бы рынок был монополизирован — такой бы риск был, и мы бы это не поддержали, потому что мы — крупнейший товаропроизводитель. Так как рынок этот демонополизирован, конкуренция большая — и среди заводов, и среди экспортеров — я считаю, что подобной проблемы у нас не будет.

В 2021 году. Сегодня у нас общая мощность переработки — 3,5 млн т. Планируем добавить еще около 1 млн т. И это будет мульти-завод, то есть мы там будем перерабатывать в любом соотношении все 3 культуры — сою, рапс, подсолнечник. Но опять-таки, базовой культурой для нас остается подсолнечник. Основная загрузка этого завода планируется именно подсолнечником. Мы видим потенциал подсолнечника в данном регионе. Урожайность, которую мы получаем на своих агропредприятиях в этом регионе, — на уровне 4 т/га. Это очень хорошая экономика для агропроизводителя. Это заставляет нас думать о том, что там есть потенциал для переработки подсолнечника в будущем.

Совершенно верно, мы всегда придерживались позиции, что главное — это эффективность каждого гектара. Естественно, с ростом компании у нас появились возможности для увеличения земельного банка, и мы в прошлом году сделали два достаточно крупных приобретения: «Украинские Аграрные Инвестиции» и «Агро Инвест Украина». На сегодня эти земли интегрированы в производственную структуру «Кернел».

Задача нескольких следующих лет — это достижение того уровня технологии, той урожайности, которая уже во многих регионах присутствия компании стала неким индикатором эффективности агропроизводства. Что касается оптимизации земельного банка, мы планируем выйти на банк управления порядка 560 тыс. га. Это та цифра, с которой мы планируем оставаться в ближайшее время.

Мы уже снижаем, сейчас проводим некоторые продажи в неоптимальных для нас зонах. И это еще раз подтверждает нашу идею о том, что мы не гонимся за количеством земли в управлении. Для нас самое главное — эффективность. То есть мы смотрим на каждое подразделение с точки зрения его расположения, эффективности и потенциала.

Наши решения по земле зависят не только от региона, а и от логистики, удаленности от наших основных массивов. Даже если в хорошем регионе мы имеем 1 тыс. га, но они расположены на большом расстоянии от наших других массивов, мы с землей расстаемся. Поскольку мы не можем эффективно с точки зрения логистики и производства ею управлять. Допустим, мы продаем 1 тыс. га в Хмельницкой области. Мы считаем этот регион лучшим по многим показателям, но есть 1 тыс. га, которые не попадают в логистику производства, и мы вынуждены их продать.

Аналогичная ситуация в Кировоградской, Николаевской, Ивано-Франковской, Черниговской областях. Почти в каждом регионе есть земля, которая просто логистически не ложится в ту модель, которую мы применяем. Мы считаем правильным передать эту землю другим товаропроизводителям, которые будут работать на ней эффективней, выстраивая собственную логистику.

За прошлый финансовый год EBITDA агробизнеса составила порядка $143 млн. Она была сформирована на земельном банке 385 тыс. га — том, который у нас был до приобретения новых земель. Т.е. с гектара у нас получилось порядка $371. Приобретение новых активов снизит на некоторое время нашу доходность. Нам понадобится несколько лет на интеграцию, внедрение наших технологий, автоматизацию процессов, обучение персонала, чтобы выйти на наши привычные показатели.

Для того, чтобы внести в землю достаточное количество удобрений, аграриям приходится тратить колоссальные суммы. А все потому, что в Украине монополизирован рынок удобрений. Я подсчитал: сегодня мы, украинские аграрии, имея 20 млн га земли в обработке, при достаточной норме внесения удобрений переплачиваем 30% на каждой тонне вносимых удобрений. Это порядка 1 тыс. грн на га и 20 млрд грн в год.

Украинские аграрии платят за удобрения дороже, чем аграрии любой другой страны мира. Этой теме сегодня не уделяют достаточно внимания. Но мы считаем, что удобрения и логистика не менее важны, чем, например, налогообложение аграриев. Удобрения — это базовая вещь, монополия в данном секторе недопустима, проблема должна быть решена.

У нас достаточно большая инвестиционная программа. Мы инвестируем в строительство терминала в Черноморске и тем самым увеличиваем мощность перевалки с 4 до 8 млн т. Мы инвестируем в новый завод в Хмельницком на 1 млн т переработки. Мы инвестируем в новые элеваторы для поддержания нашего земельного банка.

Да. Мы строим два новых элеватора в Сумской и Черниговской областях с мощностью приемки до 8000 т/сутки, хранение — 130-160 тыс. т. Также реконструируем старые элеваторы. Одновременно с этим мы идем сегодня в проекты биоэнергетики, производство электроэнергии на наших маслоэкстракционных заводах. Это энергонезависимость, и это те проекты, которые могут иметь достаточно хорошую окупаемость.

Итого у нас общая инвестиционная программа на несколько ближайших лет — более $500 млн. Мы ответственно подходим к своей роли внутри страны и продолжаем инвестировать деньги в Украину, повышая эффективность нашего бизнеса.

Сегодня на круглом столе я услышал высказывание о необходимости введения ограничения допустимого размера банка земли в обработке для крупных холдингов. Считаю это в корне неправильным. Именно возможность наращивания земельного банка и применения новейших технологий на большой площади дает нам возможность больше зарабатывать, чтобы затем инвестировать в строительство предприятий, создавать новые рабочие места, увеличивать выплаты налогов и так далее. В Украине хватает места и мелким, и крупным аграриям — у каждого своя роль.

На земельном банке мы работаем над ростом эффективности каждого гектара. Совершенствуем технологию, повышаем качество дисциплины выполнения технологических операций, работаем над улучшением производительности техники и оптимизацией парка, автоматизируем бизнес-процессы, внедряем систему DigitalAgriBusiness.

На заводах, элеваторах, терминалах работаем над ростом производительности, обновляем оборудование, оптимизируем процессы, повышаем качество сервиса для внутренних и внешних партнеров.

Кроме того, мы сегодня очень внимательно смотрим на логистику перемещения продукта внутри страны. Основной фокус на снижении себестоимости логистики по цепочке от поля до порта. Наша задача — сделать так, чтобы товаропроизводитель видел в нас партнера, который сможет максимально повысить его добавленную стоимость, чтобы сотрудничество именно с «Кернелом» было наиболее выгодным. Мы стремимся весь объем проводить по цепочке собственной инфраструктуры, предоставляя нашим партнерам-товаропроизводителям максимальный сервис.

Плюс в том, что у нас большое собственное агропроизводство и крупные объемы, соответственно, мы можем тестировать на себе все модели взаимодействия и качество сервиса.

Мы верим в партнерство с товаропроизводителем и в совместное выстраивание цепочек реализации и создания прибавочной стоимости, выгодное для обеих сторон.

Сегодня активно ведутся проектные и подготовительные работы, начинаем строительство. В сезоне 2018-2019 планируем запустить первую очередь нового терминала, а в 2019-2020 — ожидаем выход на объем перевалки 4 млн т.

Важный момент в проекте — выполнение обязательств Администрации морских портов Украины в соответствии с меморандумом по углублению акватории Черноморского морского порта. Та работа, которая была сделана в Южном морском порту, — мы ждем ее в Черноморском. Дноуглубление повысит доходы как государственного бюджета за счет лучшего использования причалов и портовых мощностей, так и тех операторов, которые непосредственно работают в порту. Одновременно вырастет и доходность аграриев. Сегодня рынок устроен так, что любой доллар, дополнительно полученной маржи за счет роста эффективности инфраструктуры, транзитом переходит к аграрию.

Думаю, я уже снял руку с пульса агробизнеса и не так его чувствую, как раньше. Обновленная команда Центрального офиса и сильный менеджмент в кластерах уверенно управляют этим направлением.

«Кернел» — это вертикально интегрированная структура, и наша стратегия — поддерживать баланс между направлениями, улучшать качество их взаимодействия и находить в их интеграции синергию и добавленную стоимость. Вот на этом я и концентрируюсь. Мы сделали шаги в направлении роста земельного банка и научились эффективно управлять землей. Инвестиции в рост портовых мощностей, инфраструктуры, переработки — это синхронизация нашей бизнес-модели. Мы ожидаем в каждом из бизнесов иметь приблизительно равную прибыль и считаем, что за счет этого в долгосрочной перспективе компания будет наиболее устойчива.

На международных рынках крайне высокая конкуренция. Наша задача сейчас — идти к конечному потребителю. С одной стороны, мы развиваем CIF-программы по поставке зерновых, шротов, масла на внешние рынки. С другой стороны, мы активно работаем по продвижению конечного продукта в виде бутилированного масла, стремимся выставлять его на полки для конечного потребителя на Ближнем Востоке, в Африке, Европе. Мы обеспечиваем высокое качество продукта и верим, что бренд, созданный в Украине, должен быть во всем мире. Плюс, естественно, там есть дополнительная маржа.

Сложно открыть новые рынки, когда мы практически везде уже есть. Пока мы говорим про рост эффективности и сбалансированность активов, выстраивание более оптимальной логистики внутри страны, а также качественную работу с теми рынками, которые у нас уже есть.

Плюс, знаете, у нас уникальная ситуация, которая пока не развита: Украина — это крупнейший производитель не-ГМО продукции в мире. Мы производим масло, кукурузу, сою не-ГМО сортов, за которые пока не получаем премию. Я верю, что эта позиция имеет потенциал и будет укрепляться.

«Кернел» принципиально производит не-ГМО сою. Рынок делает, конечно, по-разному. Производство ГМО сои запрещено в Украине. Некоторые товаропроизводители позволяют себе идти на нарушения и экспортировать ГМО сою как сырье. Другое дело, если соя перерабатывается, а масло при экспорте тестируется. В этом случае наличие ГМО не утаишь. Мы считаем, что это естественное очищение страны с точки зрения качества продукта.

Мы не считаем, что государство должно оказывать в этом вопросе какую-то большую помощь. Конечно, поддержка — хорошо, когда она есть. Но, в принципе, государству есть чем заниматься, и есть большое количество внутренних и внешних других вызовов. Поэтому Украине важно сохранять достаточно стабильный уровень законодательного поля, при котором можно инвестировать. Нам очень важно, чтобы государство смотрело за инфраструктурой внутри страны. Вот я сказал про порты, это же касается железной дороги и автодорог. Там очень большой пласт работ. А уж продвижение товара на внешние рынки — верю, что мы можем делать это и сами.

Я бы не называл наши изменения «революцией». У нас прошла реорганизация структуры управления, которая естественным образом привела к некоторым изменениям в составе менеджмента. Мы всегда открыты к диалогу, открыты к реформам, которые делают компанию эффективней. Мы приветствуем позицию людей, которые внутри компании предлагают инициативы и готовы взять на себя ответственность за их реализацию. Постоянно смотрим и общаемся с людьми на рынке, ищем тех, кто может внести дополнительную эффективность.

Сегодня в мире нет ничего стабильного. Мы постоянно должны меняться, двигаться вперед, улучшать свои процессы. Команда — наша главная ценность. Мы инвестируем значительные усилия и бюджеты в обучение и развитие людей, формирование кадрового резерва, работаем над мотивацией и корпоративной культурой. Возможность расти внутри компании имеет каждый ее сотрудник независимо от того, какую должность он занимает, и в каком регионе работает.