Ксения Прожогина: Последний человек, которого я собеседовала лично, это HR-директор одного из наших крупнейших HR-хабов. Она прошла собеседование и уже работает в компании. В этом случае в кандидате для меня было важно не знание систем или процедур, а умеет ли человек за резюме рассмотреть личность. «Эйчар» работает с людьми, он должен уметь находить потенциал. Это был человек с внешнего рынка, не из внутреннего резерва.

Людмила Горовая: Последнее собеседование было с кандидатом на позицию генерального директора одной из 50 наших агропроизводственных компаний, или, как мы их называем, Агропросперис-заводов (АПЗ). Этот человек его прошел. Главным критерием отбора для специалистов такого ранга у нас является предпринимательство. Мы так и говорим, что растим не зерно, а предпринимателей. Человек должен уметь принимать решение на основе цифр, понимать стоимость такого решения. Также важны инициативность и инновационность, ведь сельское хозяйство — это творческая отрасль. Этот специалист был подобран из внутреннего резерва.

Ольга Дядечко: Я проводила последнее собеседование со специалистом в свой отдел в управляющей компании.. Он уже приступил к работе. Наша система отбора базируется на соответствии ценностям компании: готовность к постоянному развитию, проактивность, командная работа, профессионализм. Когда эти ценности совпадают, то и сотрудничество складывается.

Наталья Романенко: Уже 6 лет в Ukrlandfarming работает кадровая комиссия. Все руководящие должности мы закрываем таким образом. Чтобы не повторять несколько собеседований, собираем сразу экспертов из нескольких центров: финансового блока, земельного, растениеводческого, животноводческого — в зависимости от того, кого рассматривают в кандидаты на должность. И каждый эксперт задает вопросы, которые касаются его области. Решение принимается комиссией коллегиально. Сейчас кадровая комиссия созывается в случае, если у руководителя кластера есть сомнения по поводу компетенций кандидата. Наша система подбора персонала в компании базируется на соответствии ключевым компетенциям кандидата и должности, а также ценностям компании.

Ольга Дядечко: Для Cygnet Agrocompany этот год был интересным и насыщенным. Наша компания в рамках своей стратегии увеличила земельный банк. А стратегия состоит в том, чтобы он был максимально целостным. Добавилось 5,5 тыс. га в том же районе, где и ранее вела хозяйственную деятельность компания. Новый актив очень органично влился в структуру. И когда это видишь, то приятно осознавать, что команда была к этому готова.

Еще этот год запомнится большим количеством социальных проектов, внедрением новых технологий, развитием персонала. Значит, система движется, растет и развивается. За 7 лет работы у людей нет выгорания, потому что они постоянно обучаются и имеют возможность для профессионального роста.

Людмила Горовая: Для «Агропросперис» уходящий год был годом развития. Мы развивали людей. Кадровый резерв оказался самой результативной группой — четыре назначения на должности генеральных директоров АПЗ закрыли внутренними ресурсами. Продолжали развивать технологии под руководством новоназначенного директора, ранее работавшего в управляющей компании одного из наших агрохолдингов. Также автоматизировали основные бизнес-процессы.

Ксения Прожогина: Для МХП это был год оптимизации и инноваций: этим направлениям были посвящены как внутренние, так и внешние, достаточно масштабные, проекты. Например, наши проекты для стартапов (MHP accelerator и его продолжение — online обучающий курс для предпринимателей — How to Startup) взлетели настолько, что в январе 2019 г. будет старт второй волны. Многое изменилось и в самой HR-службе. Мы свели все кадровое администрирование в один центр. Сменили полностью философию обучения персонала и создали Центр развития МХП. В данную программу попадают люди, которые проходят несколько этапов, направленных на определение мотивации и способности к обучению тому или иному навыку.

Люди пишут эссе, показывают, что они сами уже сделали для своего обучения и развития навыка. Простой пример: если ты действительно хочешь выучить английский, то начни с малого — хотя бы купи учебник. А не надейся на то, что компания заплатит за твой курс, и знания придут автоматически, без твоих реальных усилий.

Следующий шаг — необходимо описать, зачем это лично тебе: нужно ли/полезно развитие именно этого навыка в работе, и, конечно, зачем это компании, какую пользу принесет бизнесу. Таким образом мы практически избавились от корпоративных тренингов формата «всё для всех», перейдя к индивидуальным планам развития. Они прописываются под каждого человека. Появилось много коучинговых программ для менеджеров. Я вижу, что эффект от них намного лучше, чем когда мы собирали группу разных людей, отправляли на определенный тренинг и получали «среднюю температуру» и достаточно посредственный эффект. У кого-то из группы навык, которому учили на тренинге, был развит сильнее, у кого-то — слабее, а кто-то совсем не хочет этому обучаться, ему это не нужно. Сейчас я стала ярым сторонником индивидуального подхода к обучению и понимаю, что за этим — будущее.

Все проекты, которые в начале года запускались и казались сперва сумасшедшими идеями, имеют позитивный эффект. Они заявили о себе на рынке, оценены в денежном эквиваленте. К примеру, мы полностью передали на аутсорс качественное исследование и комплексную разработку программы по работе со студентами и молодыми специалистами «МХП СТАРТ», ещё и агентству креативных решений. У нас никогда не было такого отклика от студентов. Мы не набирали на работу больше 150 человек в год. После того, как мы существенно обновили саму программу, ушли в совершенно новый формат коммуникаций, предполагающий много digital- и виртуальных составляющих, мы набрали порядка 300 студентов, и они продолжают идти к нам на работу. Я, конечно, большой сторонник сферы digital, но настолько даже я в нее не верила.

Ксения Прожогина: Достаточно успешно. На сегодняшний день у нас есть единый юридический центр обслуживания, единый экономический центр обслуживания по растениеводству, единый центр финансовой службы по перерабатывающим предприятиям, единое кадровое администрирование. Мы хорошо в этом году сработали в плане вывода сервисов.

На 2019 г. планируем выводить в единую структуру снабжение. Образно говоря, идея состоит в следующем: голова у директора любого предприятия «должна болеть» исключительно за производственные показатели. Не нужно ему сидеть и думать, где взять деньги, запчасти и т.д. Для всего этого есть специальные сервисы, куда он обращается, и эти услуги ему качественно оказывают.

Наталья Романенко: Этот год запомнился большими переменами в компании. Они начались еще в конце прошлого года. Я это и анонсировала на нашей прошлой встрече. Сегодня уже мы видим результат. Была проведена полная децентрализация в управлении компанией. Другие компании пытаются создать центр в Киеве, мы же решили развивать регионы. Хотим, чтобы в регионах были сильные лидеры и мощное производство. Было бы неправильно для компании, у которой производство сосредоточено в регионах, шлифовать лидерство, другие полезные навыки в столице. Также, когда все бизнес-процессы завязываются в одном центре, то компания становится неповоротливой, не успевает переформатировать свои действия в соответствии с изменениями на рынке. А чтобы идти вперед, опережать конкурентов, нужно иметь гибкость.

В первую очередь мы сменили все бизнес-процессы, планирование, систему управления, коммуникации. Сейчас все руководство осуществляется в 11-ти кластерах. Структурировали юридическую систему компании. Перед этим провели подбор лучших кандидатов на должности руководителей кластеров. Больших ротаций не произошло, но в итоге мы имеем позитивные результаты децентрализации.

Во-первых, это добавило уверенности руководителям на местах. В 98% случаев эти люди принимали правильные решения, исходя из ситуации в регионе. На самом деле, у каждого из них есть потенциал. К тому же этому предшествовала система обучения несколько лет подряд.

Во-вторых, у нас исчезла размытость ответственности, которая бывает при централизации, и руководитель в случае неудачи говорит: «Так это ж Киев придумал». Сейчас этого нет. Каждый директор понимает, что он сам принимает решение и несет ответственность. А если что-то не получилось, то он может проанализировать и найти зоны развития, чтобы учесть все в будущем.

Ольга Дядечко: Все прошло очень слаженно. К нам добавился земельный банк без трудовых ресурсов. Это не был новый регион.

Говоря же о приобретении нового региона, такой опыт был в 2012. И в том случае да, мы привносили свою культуру. Это естественно, что на первом этапе люди сопротивляются любым изменениям, их пугает неизвестность. Но если эти изменения своевременно и качественно коммуницировать, если 100% выполнять взятые на себя обязательства, интеграция проходит не сложно. Важно что в нашем случае изменения, которые произошли, привнесли в эти активы больше структурированности, прозрачности, технологичности. Поэтому уже в первых полгода работы в нашей структуре те предприятия, которые к нам присоединялись, говорили: «Нам нравится». Для нас важен эффективный менеджмент и человеческие отношения, правильная коммуникация. Это снимает очень много вопросов.

Ксения Прожогина: У нас было много приобретений, и я соглашусь с Ольгой, что первична — культура. Ценности, стандарты и принципы работы, которые должны быть в компании. У нас не было такого кейса, чтобы мы полностью «зачищали» коллектив приобретаемого предприятия: несколько ключевых позиций закрывались внутренним кадровым резервом, остальную команду мы оставляли. Если кто-то не поддерживает наши стандарты работы, то пути расходятся. Но в основном все люди в приобретенных активах остаются с нами.

Что касается иностранных активов, то Perutnina Ptuj — это наше первое стопроцентное приобретение, и управлять компанией дальше будет нынешний генеральный директор. Во главе бизнеса должен стоять локальный человек. Не может украинец приехать и руководить компанией на Балканах, которая оперирует сегодня в 15-ти странах Восточной Европы. Мы же не покупаем компанию-банкрот. Но на некоторые ключевые позиции отправятся наши люди.

Наталья Романенко: Могу привести конкретный пример, когда наша компания приобрела холдинг Valinor. Сразу скажу, что успешность слияния зависит от информирования. Больше всего людей пугает отсутствие информации. Поэтому в первую очередь при покупке мы собрали весь ТОП-менеджмент компании. Объехали все приобретенные кластеры. Встречались с сотрудниками, пайщиками, руководителями сельсоветов, отвечали на все их вопросы. Проводили презентацию компании, рассказывали о своих планах и стратегии.

Это было в 2013 г. и я как раз запланировала с командой восхождение на Говерлу. Мне очень хотелось быть с коллегами и почувствовать этот драйв, когда мы покоряем какую-то вершину. А с другой стороны, я понимала, что покоряю еще более драйвовую вершину. Потому что, донося информацию о нашей компании, я помогала новым людям адаптироваться к изменениям. Результаты не заставили себя долго ждать. Мы не потеряли ни одного сотрудника. Как правило, при таких изменениях много людей увольняется. Весь руководящий состав мы тогда тоже оставили без изменений. Они до сих пор успешно трудятся в компании.

Интеграция в другую компанию — это всегда болезненный вопрос. Ведь нужно отбросить старую жизнь и не превратиться в брюзгливую старушку, которая будет вспоминать «а вот в наши времена». Нужно увидеть эти изменения к лучшему. В этом и есть весомая задача HR-службы. Потому что мы работаем с людьми, нам необходимо транслировать ценности, культуру и правила компании. Главная цель — построить правильную коммуникацию и предоставить необходимую информацию, чтобы человек успокоился и понял, что такие изменения ему во благо, что они дают перспективу.

Наталья Романенко: У нас давно построена система коммуникаций с местным населением. Есть свой колл-центр. Все пайщики, жители сел знают, куда позвонить при необходимости. Но еще один плюс децентрализации, что таких обращений стало намного меньше. И если бы руководитель на месте где-то позволил себе неправильное поведение, то мы бы очень быстро об этом узнали. Сельское население очень быстро коммуницирует. Бывает, что возникло какое-то небольшое недоразумение и руководителю кажется, что все происходит локализовано, но на самом деле в центральном офисе уже знают об этом. При такой системе связи вряд ли кто-то осмелится позволить себе пользоваться авторитетом против компании.

Людмила Горовая: В «Агропросперис» это регулируется мотивационными программами. Во всех программах максимально исключен субъективный фактор. Есть система KPI, она полностью автоматизирована, показатели зашиты в систему и считаются автоматически. Их невозможно измерить критериями «нравится — не нравится».

Например, один из показателей KPI для механизаторов — это индекс универсальности, умение управлять разными видами сельхозтехники. Система выставляет этот индекс сама, если человек работал на тракторе, потом на опрыскивателе и проводил несколько видов работ. Соответственно, у директора нет возможности изменить премию, либо дополнительно ее начислить, потому что система уже все просчитала. Таким образом, все сотрудники защищены, такой процесс происходит на всех уровнях.

По интеграции из практики скажу, что когда мы приобретали активы в новом регионе, с одной стороны, она прошла довольно быстро и легко. Людей привлекают наши мотивационные программы. С другой, она, интеграция, требует больше времени, потому как очень многое построено на доверии сотрудника к компании и компании к сотруднику. Работникам нужно поверить, что такие бонусы действительно заплатят, что зарплату будут платить вовремя, а не просто ее декларировать. Принципы прозрачности и ответственности для нас не пустой звук, мы за это отвечаем и тщательно за этим следим.

Ольга Дядечко: Нет, с полиграфом не практикуем. Рано или поздно все тайное становится явным. Главное — вовремя понять и предупредить, создать такие условия, чтобы недобросовестное поведение попросту было невозможным. Все-таки стараемся давать людям кредит доверия. А второй момент, как я уже упоминала: при подборе сотрудников мы сразу говорим о соответствии ценностям компании.

Ксения Прожогина: Да, это линия доверия, которую курирует наша служба безопасности. Мы, как и всегда, ориентируемся на сотрудников. Цель службы безопасности — создать такие условия, чтобы люди просто не могли мошенничать, а не бегать, ловить кого-то и сажать на полиграфы. На эту линию доверия люди могут позвонить не только по вопросам безопасности, но и по всем другим, которые их тревожат, требуют разъяснения. Также могут поступать звонки и от рабочих, которые не понимают, как им насчитали премию, ищут справедливости. Мы сразу же разбираемся в ситуации, объясняем детально и уточняем: всё ли понятно и прозрачно? Такая обратная связь от сотрудников выявляет дискоммуникацию. Значит в этом активе нужно работать с экономистами, руководителем.

Наталья Романенко: Если говорить о полиграфе, то на входе в компанию к любому человеку мы имеем квоту доверия. Поэтому не применяем полиграф. Только в отдельных случаях, например, когда во время проверки при приеме на работу служба безопасности обнаружила, что человек имел открытое уголовное производство в рамках другой компании. Случалось, что действительно выявляли злоупотребления через автоматизированную систему контроля. И когда возникали спорные вопросы, то применяли полиграф, но только с согласия сотрудника. Но мы не полагаемся на этот инструмент, чтобы получить достоверную информацию. Есть тысяча способов обойти полиграф. Если ты не доверяешь человеку, не бери его в компанию.

Ольга Дядечко: Стратегия нашей компании — целостный земельный банк. Все наши рабочие места находятся в рамках двух областей. Поэтому для всех должностей уровня ниже мидл-менеджмента мы ограничены региональным рынком.

Уже третий год подряд мы реализуем проект, нацеленный на школьников 9-11 классов. Это проект «Осознанный выбор», который популяризирует работу в агросфере. Дети приезжают к нам на экскурсии, показываем им производство, рассказываем, какие специальности сейчас самые востребованные. Таким образом расширяем их кругозор о том, как сейчас выглядит рынок профессий. Параллельно проводим мероприятия для родителей. Ведь они тоже во многом влияют на выбор специальности своих детей. Опять-таки, мы популяризируем компанию Cygnet как работодателя в регионе.

Есть программы сотрудничества с техникумами и вузами. Нельзя забывать, что мы социально ответственная компания. Для нас важно предоставлять рабочие места для местного населения. У нас также идет образовательный проект с Верхивнянской филией Житомирского агротехнического колледжа, который готовит операторов сельхозтехники и агрономов. Студенты могут участвовать во всем цикле работ в растениеводстве: от посева до сбора урожая. Такой проект очень помогает, ведь техникумы не имеют собственной качественной базы. В зимнее время проводим для студентов теоретическое обучение, где финансисты Cygnet, HR-служба, экономисты, землеустроители раскрывают детям «свои» блоки работы. Таким образом и дети сближаются с агронаправлением, видят чем живет реальный бизнес; и сотрудники вовлекаются в процесс, чувствуют свою причастность.

Текучесть кадров в 2018 г. в нашей компании была на уровне 16%. В медиане по украинскому агрорынку — 19%. То есть у нас получается ниже медианы. Текучесть кадров происходит преимущественно среди низкоквалифицированного персонала. Руководящий состав не меняется. Ушедших сотрудников заменяют работники из местного населения. Поэтому у нас большой крен в сторону программ на региональном уровне. Не хочу анонсировать заранее, но на всеукраинском рынке они тоже скоро появятся.

Ксения Прожогина: «МХП СТАРТ» — это наша основная платформа, целая экосистема, включающая карьерный сайт, карьерные страницы в основных социальных сетях, студенческие хакатоны и многое другое. Мы ушли в сферу digital и, соответственно, у нас есть возможность гораздо эффективнее строить коммуникации со студентами абсолютно всех вузов и колледжей по всей Украине. Плюс в том, что для этого не нужны дополнительные люди, которые будут бесконечно ездить в образовательные учреждения. Охват сейчас намного больше прежнего. В онлайн мы также размещаем полезный контент для студентов: наш образовательный курс How to Startup, ценные рекомендации от самых лучших экспертов МХП для студентов на волнующие их темы и многое другое. Так что они могут получить еще и дополнительное образование.

Есть у нас и другой проект, который для лично для меня имеет еще большее значение. Мы его только начали внедрять и в 2019 г. масштабируем на всю Украину. Этот проект начинался как социальный, но сейчас он закрывает как социальную, так и HR-составляющую.

Мы работаем и сейчас внедряем новый формат взаимодействия с детскими домами, интернатами. В 16 лет выпускники детских домов должны отправляться во взрослую самостоятельную жизнь, а на самом деле их просто «выбрасывают». Они, по большому счету, совершенно не адаптированы к реалиям, асоциальны, у них могут отсутствовать самые элементарные, на наш взгляд, навыки. По статистике, 10% этих детей совершают суицид, 20% имеют судимость, 14% занимаются проституцией и только 10% полностью интегрируются в общество.

При всем этом у МХП есть огромная потребность в рабочих специальностях, не требующих специального образования. И мы готовы работать с этими детьми: забирать их из интернатов, предоставлять им общежития и работу с абсолютно одинаковыми и безграничными возможностями развития и, конечно, что очень важно — адаптацию рядом с наставником, в котором такие ребята очень нуждаются. По сути, это путевка в жизнь. Повторюсь — этот проект имеет для меня колоссальное значение. Возможно, большее, чем значимость «МХП СТАРТ»: потому что обычные студенты могут искать себя, анализировать, определиться и выбрать профессию, а ребята из интернатов такой возможности лишены. Их нужно поддержать.

Наталья Романенко: Все программы, которые мы внедряли на протяжении 6 лет, будут работать и дальше. Они доказывают свою целесообразность и необходимость для компании. Конечно, мы будем их изменять и углублять.

Если говорить о системе обучения для сотрудников, то она в Ukrlandfarming была комплексная и на разных уровнях. Сейчас мы понимаем, что время для любого сотрудника — это наибольший ресурс, который не возобновляется. Мы решили его экономить, чтобы человек мог его тратить на какие-то более счастливые моменты жизни. Переходим полностью на дистанционное обучение. В мире происходят очень быстрые и стремительные изменения, человеку нужно быстро получать необходимую информацию. Базу знаний нужно обновлять.

Мы работаем с 22 вузами, но, как сказала Ксения, эти люди с профессией уже определились. Они сейчас больше выбирают, в какую компанию пойти работать. Поэтому для нас важно перейти к колледжам. Мы хотим развивать дуальное образование, при котором теоретическая часть подготовки проходит на базе образовательного учреждения, а практическая — на рабочем месте. Нужно готовить персонал под себя. Наиболее кризисными для нас являются рабочие профессии — тракторист и водитель. После введения безвиза именно эта категория персонала покинула страну в значительной мере.

Как показала практика, студенты вузов хорошо учатся в среде компании. Они легче усваивают определенные нормы, когда мы им что-то рассказываем на своей территории. Кроме того, молодежь любит неформальное обучение. Не меньше одного раза в месяц мы их приглашаем на нашу неформальную платформу для обучения, они с удовольствием принимают участие в активностях. Им нравится учиться вместе с сотрудниками компании.

Работает и наша программа «Маленький фермер». Эта работа со школьниками и дошкольниками уже получила хорошие отзывы по всей Украине. По официальной статистике, сельское население Украины составляет всего 30%, я думаю, что в действительности все еще более плачевно. А наш актив — это именно сельское население. Поэтому мы работаем с регионами и развиваем их.

Людмила Горовая: В «Агропросперис» самые востребованные специальности — это специальности производственного ядра: агрономы, трактористы. Пока мы закрываем все эти потребности программой «Приведи кандидата». Сами сотрудники рекомендуют какого-то работника. Если он успешно проходит испытательный срок, то сотрудник получает вознаграждение. Около 60% вакансий ядра в 2018 г. было закрыто с помощью этой программы. Программ сотрудничества с вузами и колледжами от центрального офиса у нас нет. Есть местные директора, они в своих регионах работают напрямую без нашего участия. Регулярно берут студентов на практику. Самые успешные остаются работать.

Людмила Горовая: Частично. У нас, к примеру, нет охраны на полях для контроля производственных процессов. Но это еще и заслуга системы мотивации, когда люди сами заинтересованы в результате. А в целом, если смотреть на 5 лет вперед, то мы видим естественное отмирание определенных специальностей. К примеру, склады давно виртуальные уже. Линии погрузки-разгрузки тоже уже максимально автоматизированы и т. д.

Ольга Дядечко: Нашей компании уже 7 лет. Мы подвели итоги первых пяти лет работы, они оказались лучше наших ожиданий. В 2019 г. мы продолжим заниматься развитием менеджеров и повышением качества коммуникаций. Ведь почему уходят сотрудники? Есть три причины: не рыночная зарплата, неэффективный менеджмент и непрозрачная коммуникация. С этими вопросами и планируем работать. Также планируем продолжить автоматизацию процессов.

Людмила Горовая: В планах на будущее — продолжение работы в направлении автоматизации и геймификации. У нас уже есть программа «Агрономист», все агрономы в поле работают с планшетами, все данные сразу отображаются в базе. Теперь есть такая же система «Инженерист» — для учета и своевременного понимания, сколько на складах запчастей.

Также на 2019 г. подумаем над разными формами управления. Мы любим и умеем анализировать. И проанализировав, увидели, что есть директора, которые давно работают в системе вертикально интегрированного холдинга, показывают стабильно высокий результат, но на другой уровень результативности не переходят. Мы обратили на это внимание и решили дать им больше автономии, свободы. То есть будем пробовать новые формы управления, давать возможность поработать в другой системе. Выделили даже специально для этого отдельный офис и будем смотреть на результаты. Это своеобразная диверсификация рисков.

Наталья Романенко: Если глобально и коротко, то в первую очередь будем работать над углублением проектов социальной ответственности бизнеса. Важно доносить до стейкхолдеров бизнеса те ценности, которые генерирует компания. Мне приятно, что освободив время от операционной работы, мы акцентируем внимание на работе с ценностями, позиционированием компании. Будем развивать дуальное образование.

HR-команда в 2019 г. стремится получить роль лидеров изменений в компании. Сейчас мы уже бизнес-партнеры, мы консультируем бизнес. Мы будем повышать значимость департамента, чтоб к нам больше прислушивались и учитывали позицию при принятии решений. Достигать глубинной профессиональности, чтобы компания успешнее преодолевала любые риски.

Ксения Прожогина: Нет, превалирующая часть наших проектов максимально автоматизирована, поэтому большого количества сотрудников там не нужно. Вся прелесть биогазового комплекса в том, что его может обслуживать 20 человек.

В 2019 г. мы запускаем второй биогазовый завод. В Европе это привычная история. Для нас это новый серьезный опыт. С точки зрения управления в целом, 2019-й будет годом реструктуризации. В идеале у нас должно быть не больше трех уровней управления между первым лицом и рабочими. Это своеобразная организационная революция, которая будет проведена в холдинге.

Мы все больше уходим в digital. Цель — автоматизировать и оцифровать все, что нужно. Люди должны заниматься творческой работой, мыслить, а для учетных и аналитических функций есть компьютер.

Также хотим полностью переформатировать проект наставничества. Нужно создать в компании по-настоящему эффективный институт наставников. Чтобы звание наставника было престижным, и люди боролись за право быть им. Это вкратце наши планы на будущий год.