Ирина Марченко:
ГПЗКУ нужно развиваться по пути вертикальной интеграции

Ирина Марченко: В прошлом году мы разработали и подписали стратегический план развития предприятия на 2019-2023 гг. и подали его в правительство. Мы его защищали, в результате имеем утвержденный план действий, который стал основой для рабочей операционной модели корпорации. Четче структурировали бизнес, потому что первое впечатление после прихода в компанию — полная разбалансировка. Каждый департамент живет своей жизнью, не понимая ни идей, ни конечной цели, куда движемся.

Ирина Марченко: Мы выстроили жесткую вертикальную интеграцию. И теперь я могу сказать, что в корпорации существует четко структурированная вертикаль. Те же закупки производятся централизованно. Если это материально-техническая база, то она закупается нашим тендерным комитетом. Мы это все аккумулируем для того, чтобы компания получала максимальную выгоду. Почему это важно? Когда в регионах корпорация закупает небольшими партиями топливо, являющееся одной из весомых статей затрат, — это нерационально. Теперь закупки консолидированы.

Если говорить в целом, мы свой бизнес разделили, во-первых, на сегменты, во-вторых, на регионы. Опять же, раньше финансовый департамент, бухгалтерия жили своей жизнью. Сейчас каждый регион, а их 5, имеет своего мини-финансового директора, который ответственен за финансовые показатели от планирования до контроля выполнения и анализа.

Далее: финансисты по утвержденному плану работают вместе с операционным департаментом. Последний раньше назывался департаментом элеваторной деятельности. Он также изменился. Теперь департамент разбит на два управления: первое, отвечающее за работу перерабатывающих предприятий (сегмент «Готовая продукция»), и собственно элеваторы.

Ирина Марченко: Вообще все. Никто не понимал четко, чем занимается. В итоге, чем занимается компания? Трейдер? Окей, мы трейдинговая компания купи-продай. А зачем тогда нам элеваторы, растениеводство и куча других направлений?

Ирина Марченко: Около 6 тыс. га земли — это немаленький кусок, который мы сохраняем, и даже пытаемся сделать орошение. Сначала было 10 тыс. га, но по мере ухода директоров филиала земельный банк худел в их пользу.

Ирина Марченко: Нет, это классические договора аренды с пайщиками. Тем не менее за последние 2 года у нас ни одного гектара не ушло. Наоборот, мы ведем переговоры с другими пайщиками, для того, чтобы они переходили к нам.

Ирина Марченко: Наверное, вы путаете с госпредприятиями уже бывшего Минагрополитики, которые контролировали более 100 тыс. га земли — там, действительно, все печально. У нас в этом плане все жестко: на технике стоит GPS-мониторинг, наняли агрономов-консультантов для разработки оптимальных технологических карт посевов, контролируем уборку урожая. Мы инвестируем в землю.

Я показываю на примере 6 тыс. гектаров земли, как эффективно управлять. Кстати, мы неоднократно обращались к правительству с просьбой передать нам земли Минагрополитики, которые непонятно кем обрабатываются. Вопрос земли — не самоцель, просто, имея элеваторы, переработку, а еще и достаточный зембанк, мы могли бы заходить дальше в вертикальную интеграцию. Вырастили, переработали, отправили на экспорт готовую продукцию или зерно, принесли деньги государству.

Ирина Марченко: Начнем с того, что, по сравнению со своими предшественниками, я единственная, кто здесь находится два года. Плохо это или хорошо — покажет время. Но, по крайней мере, компания обрела форму, команда видит цели и четко движется в одном направлении. Людей не трясет, не колбасит в ожидании, что придет новый глава и все поменяет. Многие из моих предшественников по разным причинам, в том числе из-за короткого рабочего цикла, не успевали дойти до операционки.

Ирина Марченко: Я начала очень агрессивно. Во-первых, мы внедрили систему «оптимальный казначей» — за счет создания автоматической системы централизованного аккумулирования денежных потоков через центральный офис и установили «платежные дни», таким образом впервые установив финансовую дисциплину в корпорации. На текущий момент все движения денежных средств идут только через корпорацию. У нас единая платежная система, мы работаем в рамках согласованного бюджета. Все предприятия корпорации работают только с государственными банками: «Укрэксимбанком», «Ощадбанком» и «Укргазбанком». Это пресекает любые намеки на махинации.

Что это нам дало? Компания на общем счете генерирует большое количество денежных средств. У нас на счетах всегда на конец дня более 100 млн грн. Когда ты приходишь в банк и говоришь, что на счету имеешь 100 млн, понятно, что для тебя процентная ставка по остатку денег более привлекательная. Таким образом, мы получаем дополнительный доход для компании, и по итогу прошлого 2018 г. он составил порядка 65 млн грн.

Ирина Марченко: Кардинально изменили. Я — результативник, людей не делю на свой-чужой, а оцениваю только по результату. В целом где-то на 30% мы сократили штат и обновили кадровый состав. Интересно, что компания даже не ощутила сокращения.

Ирина Марченко: Поверьте, у нас не низкие зарплаты. Они не на уровне министерств. У нас заработная плата приравнивается к уровню коммерческой компании. Финансовый аналитик, который зарабатывает 25 тыс. грн в месяц, это много или мало? На уровне рынка.

Мы не классическая госструктура, а компания, которая изначально в своем уставе зафиксировала, что работает на получение прибыли. Именно поэтому мы отдаем приоритет квалифицированным кадрам из бизнес-структур. По сути, мы частный бизнес, акциями которого владеет государство, контролирующее его деятельность.

Ирина Марченко: Мы от них избавились, думаю, на 90%. Здесь осталось очень мало людей из старой команды.

Ирина Марченко: Заходишь и выгребаешь с маленького. Возьмем ремонты. Начинаю проверять сметы — завышение на 40-60%. Мы вычистили весь департамент капитальных инвестиций. У нас раньше по этому направлению непонятно куда уходило 200 млн грн. Сейчас мы тратим 100, но понимаем, куда они идут. У нас существует тендерный комитет, опять же мы полностью все делаем централизованно. Чтобы понять, произошла закупка или нет, специалист выезжает на место, проверяет и только после этого подписывает акты. У нас акты должны быть подписаны как руководителем предприятия, так и человеком из центрального офиса. Стараемся не растянуть ответственность, а дать несколько контрольных точек.

Ирина Марченко: Закупка зерна. Многие знают мой номер телефона. Периодически пишут, что наш закупщик вымогает какие-то деньги. Здесь мы больше всего меняем специалистов.

Ирина Марченко: Да, некоторые люди работали на откатах. Но мы от таких быстро избавляемся, если данные факты подтверждаются.

Ирина Марченко: Бывало и такое. В компании работает внутренний аудит, который активно проводит проверки всех элеваторов: товарных остатков, качества сырья. В случае выявления несоответствий происходят кадровые изменения и параллельно обращаемся в правоохранительные органы.

Мы заменили 40% директоров предприятий.

Ирина Марченко: Да, в честь 9-летия компании мы поднимались с директорами элеваторов на Говерлу. Средний возраст 45-60 лет. Но все до единого поднялись, одного коллегу ждали 4 часа. Он приполз со словами: «Я вам бананы принес» (улыбается — прим. ред.).

Кстати, долго боролась, но все-таки я добилась внедрения системы страхования для сотрудников — медицинское, от несчастных случаев и страхование жизни. В прошлом году мы делали для админперсонала, а теперь запустили в филиалах. Средний возраст производственного персонала 50-55 лет, сотрудники живут в селах, высокая смертность, особенно среди мужчин. Хотя бы этим стараемся помочь. Не поверите, но было и «внутреннее сопротивление» в компании, которое рассказывало о коррупционной составляющей. Любопытно, в чем же? В результате и это сопротивление преодолели.

Ирина Марченко: В этой истории все камни, как вы говорите, действительно, летят в наш огород. Дескать, украинская сторона в лице государства и ГПЗКУ не выполняет свои обязательства по кредиту. Но на текущий момент могу уверенно сказать, что нет ничего подобного. Я считаю, что невыполнение условий генерального соглашения между ГПЗКУ и Китайской национальной корпорацией машинной промышленности и генеральных подрядов (ССЕС) — это вина обеих сторон, и в большей степени ССЕС.

Ирина Марченко: Объемы, по которым взяла на себя обязательства Украина, были отданы компании, которая не является трейдером. Это машиностроительная компания. Условно говоря, если бы договор генерального соглашения был подписан с COFCO, крупнейшим государственным китайским зерновым оператором, мы бы выполнили свои обязательства на ура.

Идея этого проекта была шикарная. Создать с двух сторон зеленый коридор, который позволял бы из Украины поставлять 5,2 млн т зерновых в Китай. Только никто не учел, что в Китае есть квота на импорт. И квоты на импорт намного меньше, чем тот объем, который указан в контракте. И в этом абсурд ситуации. Я уже не говорю о том, что в общей квоте, которая выдается Китаем, квоты ССЕС — это всего лишь 25-30%, а точнее 400-500 тыс. т. Но не 5,2 млн т.

Но, опять же, работая с COFCO, мы могли бы действовать и вне квоты. Как китайский государственный трейдер, который работает на глобальных рынках, COFCO может продавать продукцию в другие страны

Ирина Марченко: Поверьте, за два года я столько пообивала порогов министерств, стучалась в такое количество дверей, что в какой-то момент меня спросил один из чиновников: «Зачем тебе это надо?» Потому что я планирую жить в этой стране, я хочу получать пенсию вовремя, не просыпаться утром с мыслями, что в свое время не смогла решить проблему с данным долгом. Он никуда сам собой не денется, не рассосется.

Ирина Марченко: Выход из этой, как и, в принципе, из любой другой ситуации, существует. Мы активно предлагаем процессы по улучшению данного контракта, проводим IBR (Independent Business Review). Подробности пока не могу назвать, но мы намерены предложить эту модель нашему профильному министерству, Министерству финансов и в целом Кабмину. Мы не должны допустить дефолта по этому кредиту.

Когда я пришла в ГПЗКУ, мне пророчили дефолт корпорации в 2020 году. На текущий момент, по нашим расчетам, у компании хватит денег для того, чтобы обслуживать долги в 2020-2021 году. С поправкой, конечно, если не будет огромных курсовых колебаний.

Ирина Марченко: Ориентировочно в 2032 году. Но это при условии, что сделаем пролонгацию, получим какой-то льготный период. На сегодня из $1,5 млрд мы оплатили тела кредита на $300 млн. Что касается процентов, то с 2012 года по 2019-й было выплачено по ним $544 млн.

Ирина Марченко: Мы получили компанию с огромным шлейфом долгов. Но сегодня благодаря изменению финансовой политики она генерирует операционную прибыль. То есть мы потихонечку генерируем денежный поток для того, чтобы оплачивать кредиты.

По нашим прогнозам, на конец 2019 года у нас будет минус 100 млн грн. Но при этом мы заплатили 246 млн грн тела кредита и проценты.

Если говорить о результатах за 9 месяцев, то ГПЗКУ увеличила чистый доход от реализации продукции в 1,6 раза — до 11,64 млрд грн. Валовая прибыль компании увеличилась на 8,6% — до 452,79 млн грн.

За этот период чистый убыток сократился в 7,3 раза (до 180,62 млн грн). На минутку представьте, что за 9 месяцев в 2018 г. у нас было 1,32 млрд грн убытков.

Ирина Марченко: Это работа с дебиторско-кредиторской задолженностью. Компания до этого никогда не работала в кредиторку, она всем все раздавала. Приносили мне счет, мол, оплачиваем предоплату. Спрашиваю, кому, какая предоплата? Тому-то, 100%. Почему 100%-ная предоплата? На каком основании? У меня здесь 50% скидки или как? Нет. А что такое? Получаю ответ — бюджет осваиваем.

Ирина Марченко: Спокойно, но отправлять компанию на приватизацию можно только после того, как она рассчитается с долгами. Вряд ли ее кто-то купит с такими грузом. Но это не отменяет необходимости готовить ее к приватизации. Что такое приватизация? По сути, обыкновенное IPO, перед которым нужно провести юридический, финансовый аудит. Что мы и делаем.

Я уже год прошу правительство создать для ГПЗКУ наблюдательный совет. Ну не может государственная компания существовать без набсовета. К тому же это было бы своеобразное лобби в корпорации со стороны Кабмина, Минфина и других органов, вошедших в его состав. К сожалению, я пока не вижу интереса к компании со стороны акционера — в нашем случае Кабинета министров. Хотя в последнее время наблюдается положительная тенденция повышения интереса со стороны нового правительства к нашей компании.

Когда я работала в бизнесе, у меня был инвестор либо бенефициар, который давал четкое понимание, чего хочет. Здесь такого понимания нет.

В целом же считаю, что компания может быть эффективной при любой форме, в том числе и государственной. В этом есть резон с нескольких позиций. ГПЗКУ, хотим мы того или нет, является регулятором цены на внутреннем рынке по стратегическому продукту — муке. Во-вторых, мы очень плотно работаем по форвардным контрактам с аграриями, по сути, это кредитование МСБ.

Ирина Марченко: В прошлом году у нас было 155 договоров, в тоннаже это 260 тыс. т. Преимущественно это фермеры с земельным банком до 5 тыс. га. У нас льготные процентные ставки, если вы возьмете в Украине и посмотрите, под какой процент дают фермеру эти деньги, то мы даем дешевле всех.

Кстати, на днях мы стартовали с программой закупок зерна урожая 2020 г. Планируем закупить у сельхозпроизводителей около 385 тыс. т пшеницы, ячменя, ржи и кукурузы. На авансирование аграриев запланировано выделить 1,16 млрд грн.

Ирина Марченко: Только на 1 тыс. т зерна. Говорю «только», потому что у нас на их элеваторах было суммарно около 13 тыс. т зерна. Как будто предчувствие было, но буквально за пару дней до того, как стало известно об афере, мы вывезли зерно.

Ирина Марченко: Да, я считаю, что вагоны не решат проблему. Все упирается в тягу, которой зачастую нет.

Ирина Марченко: Скорее наоборот. «Укрзализныця» в этом году нам снизила квоты на подачу вагонов в 4 раза. Без аргументов.

Дело в том, что все наши элеваторы — не маршрутные, тогда как приоритет идет маршрутным. Хотя, казалось бы, две компании с государственным капиталом должны отстаивать общий интерес, к тому же мы выполняем межправительственные соглашения. И вот в этом смысле нам бы очень помог наблюдательный совет.

Так что преференций ни на подачу вагонов, ни в тарифах нет. От ситуации на ж/д, в частности, из-за постоянного роста тарифов, страдает весь рынок. Съедается и так невысокая маржа. Вы посмотрите, что было с экспортом в этом году. Очень многие мировые трейдеры вышли из экспорта ячменя и пшеницы. Потому что наша цена была намного выше. И сейчас у нас в Украине около 5 млн т еще осталось не вывезенных, не экспортированных.

Ирина Марченко: Функционируют все, но некоторые, действительно, в очень плохом состоянии. Например, Бровковское ХПП на Житомирщине. Там последние 4 года лежит 4,5 тыс. т зерна «Аграрного фонда» по каким-то старым спорам. Компании до сих пор с ним не могут определиться. Но в итоге корпорация несет ежемесячные затраты в 150 тыс. грн на зарплату сотрудникам, хотя по-хорошему его бы стоило заморозить, чтобы в будущем, возможно, как-то переквалифицировать. И подобных объектов у нас хватает.

Очень много у нас припортовых элеваторов, в прошлом году они были убыточными, в этом году мы для них поменяли стратегию. Начали закупать ранние зерновые не на дальних элеваторах, а на CPT-припортовый элеватор по цене порта. Я понимаю, что когда цена вырастет, пусть выйдем в ноль, но, по крайней мере, у меня будет элеватор загружен. Он не будет убыточным, и товар находится в моей припортовой зоне. Сейчас ноябрь, маршрутов нет, а я себе машинами потихоньку везу пшеничку со своих припортовых элеваторов в порт.

Ирина Марченко: Как своего рода хаб, который выращивает продукцию, перерабатывает, экспортирует. При этом финансирует фермеров, помогает МСБ. Такой себе ледокол украинской продукции, но не просто сырья, а именно переработки.

Для этого надо решить вопрос логистической цепочки, которая на текущий момент является зоной зла. Чтобы уйти в вертикальную интеграцию, надо, опять же, заходить в землю. И даже после открытия рынка земли инвестировать в нее. А также инвестировать в переработку.