Тарас Барщовский:

Тарас Барщовский: Достаточно динамично. Сейчас занимаемся подготовкой к новому сезону, продолжаем инвестиционные проекты и отгружаем клиентам готовую продукцию.

Во всем мире существенно выросли продажи соков, поскольку люди думают, что с помощью витамина С хоть как-то защитят себя от коронавируса. Наши клиенты просят отгружать побольше концентрированных соков. Но, учитывая карантинные меры и то, что люди ограничены с выходом на работу, это создает некоторый дискомфорт, — ведь всем нужно угодить.

Что касается команды, то наши офисные сотрудники выходят на работу по необходимости. Занятые на производстве работают в обычном режиме. Мы их обеспечиваем всеми необходимыми средствами защиты: масками, перчатками, антисептиками и т. д.

Тарас Барщовский: В каждой стране по-разному. Например, в Украине, где ритейл поровну делится между супермаркетами и небольшими магазинами, большинство которых сейчас закрыты, продажи соков упали. Но в Европе, там, где супермаркеты обеспечивают большую часть продаж, реализация соков выросла в значительной мере. Та же ситуация и в США, где супермаркеты занимают еще большую долю.

Относительно HoReCa, которая не функционирует в Украине и Европе, ее закрытие сильно на продажи соков не повлияло. Собственно, возросший спрос на соки в супермаркетах перекрыл закрытие HoReCa.

Тарас Барщовский: В Украине мы производим соки прямого отжима под ТМ Galicia. А это около 1,5% от того, что перерабатываем. То есть, образно говоря, мы продаем 15 млн л соков Galicia в год, а перерабатываем 1 млн т яблок (а это 1 млрд л).

Сейчас продажи Galicia в Украине упали. Это связано с тем, что 50% наших соков продается в супермаркетах. Вторая причина, как Вы уже озвучили, — соки не являются продуктом первой необходимости. Люди, которые вынуждены сегодня экономить деньги, пытаются тратить их только на основные продукты питания.

Тарас Барщовский: Карантинные меры в этих странах такие же, как и в Украине. В Молдове введено чрезвычайное положение, но производство пищевых продуктов работает. Продолжаются инвестиционные проекты. Аналогичная ситуация в Польше. Есть некоторые нюансы с логистикой — много искусственных препятствий на границах. Из-за карантина Шенгенская зона практически не работает и между странами установлен дополнительный контроль. Все это влияет на увеличение сроков доставки грузов.

Относительно того, как государство помогает бизнесу в этот непростой период и как его стимулирует, есть определенные отличия. Например, в Польше мы сразу почувствовали эту поддержку. Там правительство приняло две программы. Одна из них — на €55 млрд. Всем предприятиям, независимо от того, большой это или малый бизнес, дали налоговые каникулы на 3-4 месяца. Считаю, что это существенная поддержка, поскольку мы должны были заплатить €1,8 млн налога на прибыль, но нам сказали, что можем это сделать в июне. Такой бонус.

В Молдове банки снизили процентную ставку. Кроме того, сообщили, что, если у нас возникнут проблемы, они помогут их урегулировать. Причем сами предложили.

В Украине я о чем-то подобном не слышал. Думаю, наша страна в этом вопросе (в организации, подходах) очень сильно отстает от европейских стран.

Тарас Барщовский: Строительство завода в Польше идет полным ходом. Инвестиционные планы не корректировали.

Тарас Барщовский: Не отказался и, думаю, через 5-6 месяцев они будут осуществлены.

Тарас Барщовский: В нашем бизнесе точкой отсчета является время последних заморозков (между 3 и 9 мая). Если их не будет, то будет большой урожай яблок.

Тарас Барщовский: В данный момент наш земельный банк составляет 3 тыс. га. Пока планов по его увеличению нет. Земля поделена. Посмотрим, как будет развиваться рынок земли.

В этом году мы посадили около 1 тыс. га красной свеклы, из которой производим концентрированный сок и натуральные красители, — это наше новое направление. Скоро узнаем, будем ли мы и далее сами выращивать свеклу или часть отдадим на выращивание фермерам.

Тарас Барщовский: Есть люди, которые говорят, что не понимают, как фермер может выжить, имея всего 100 га земли. Я бы таких людей взял за руку и отвез в Польшу. Там средний надел составляет 3-5 га на семью. И эти люди всегда работали, работают и обеспечивают себя и свою семью. При этом нормально себя чувствуют: имеют современную технику, ездят на машинах. Вопрос только в том, что они выращивают. Конечно, на выращивании зерна на 3-5 га никто не заработает. Но на овощах, если с умом подойти к технологии выращивания, вполне можно заработать. Возьмем, к примеру, красную свеклу. При одинаковой площади посева наши фермеры получают по 10-15 т/га, а поляки — по 90 т/га красной свеклы. Вот вам и эффективность с одного гектара. Неважно, имеешь ли ты 100 тыс. га или 100 га, нужно учитывать, сколько урожая дает гектар.

Часто на выставках за рубежом у меня спрашивают о том, чем мы отличаемся от поляков. Вроде обе страны были в социалистическом лагере… Во-первых, в Польше никогда не было запрета частной собственности на землю. Во-вторых, земля дала им возможность передавать навыки по наследству — от отца к сыну. Эта цепочка не была разорвана. У нас в 90-х годах никто и думать не мог о том, чтобы ездить на собственном тракторе. Обрабатывали землю лошадьми и по сегодняшний день это делают. В Польше такого не было.

У нас цепочка была разорвана на Западной Украине в 1946 году, когда начали забирать землю и всех отправлять в колхоз. Колхоз — это же фабрика. Там всем все равно, сколько собрано урожая, какого он качества. В 90-х годах отдали эту землю людям, но они не знали, что с ней делать, потому что тех, кто знал, как обрабатывать ее, уже нет.

Я думаю, эта проблема выровняется. Это вопрос времени.

Тарас Барщовский: Однозначно плюс. Это в первую очередь дает возможность получения кредита для фермера. Государство может стимулировать людей, которые возвращаются с заработков, чтобы они вкладывали минимальные средства в садоводство. Чтобы можно было поддерживать свои семьи и зарабатывать с гектара не €300 на зерне, а €3-7 тыс. И тогда не нужно ездить на заработки. Только государство должно дать маленький толчок. Хорошо было бы, чтобы те 4 млрд грн, которые отложены в бюджете на сельское хозяйство, направили на развитие малого фермерства.

Наша проблема в том, что никто этим не занимается. У нас все сельское хозяйство воспринимают как большого латифундиста. И 10 тыс. га для них — ничто. Но если у тебя уже 100 тыс. га, то ты в тренде. Только вопрос в том, какая маржа с гектара при таких масштабах? 100 тыс. га — это убийство украинского села, потому что их обрабатывает несколько комбайнов, а людям, которые живут в этом селе, нет места для работы.

Поэтому должен быть стимул для малого фермерства, чтобы сохранить село и людей, получить большую добавленную стоимость от этой продукции. Зерно собрали и вывезли, потому что нет перерабатывающей отрасли. А малина, яблоки, клубника и так далее — это продукты, которые можно перерабатывать и создавать добавленную стоимость. При этом она остается в стране.

К примеру, мы, думая, как увеличить маржу, постоянно ищем новые продукты. И сегодня, дожимая яблоки, получаем 8 новых продуктов.

Тарас Барщовский: Этот бизнес намного проще. Вот только, чтобы он приносил миллион долларов, нужно (считает на калькуляторе — прим. ред.), чтобы земельный банк насчитывал минимум 5-7 тыс. га земли.

Другое дело, что то, чем ты занимаешься, должно приносить удовольствие. В случае с соками — это такой реальный кайф создавать новый продукт! Получаешь не только прибыль, но и эмоции. Это очень важно.

Тарас Барщовский: Да, мы запустили производство осенью, потом на несколько месяцев приостановили его, чтобы исправить допущенные в процессе запуска ошибки. В мире сегодня всего 5 производителей пектина, которые выпускают 40 тыс. т продукции. Естественно, тебя никто не пустит на свое производство, чтобы посмотреть, как оно должно правильно работать. Поэтому мы исправили свои ошибки и запустили линию. Однозначно будем наращивать производство. Планируем производить около 10% мирового объема.

Из чего производится пектин? Из отходов яблок и сушеного лимона. Учитывая, что мы производим в большом количестве яблоки, то яблочный жмых можем пускать на производство пектина. Это технологически очень сложное производство. Из компаний, которые его производят (Cargill, DuPont, H&F), никто не является переработчиком фруктов. Первая из тех, кто зашел в этот рынок, перерабатывая свои отходы в пектин, была китайская Andre Pectin. Мы — вторые.

Тарас Барщовский: Мы работаем на весь мир — от Калифорнии до Японии. Основной рынок — Канада, США и Западная Европа. В Азии больше продаем в Японию и Южную Корею. Китай начал покупать продукцию, которой нет в стране, — чернику, бузину, малину, вишню. Китайцы хотят следовать моде и потреблять те же продукты, что и Европа.

Знаете, почему в Китае вырос спрос на сок из бузины? Кто-то из ученых сказал, что продукты из бузины являются эффективным средством профилактики коронавируса. У нас на складе было 200-250 т концентрированного сока бузины. Его моментально смели, причем забрали по предоплате. Первые заказы поступали от китайцев. Потом подключились американцы.

Тарас Барщовский: В каждой стране свои вкусовые предпочтения. Англия, например, больше всего в мире потребляет смородинового сока. И вообще смородина потребляется только в Англии, Польше, Украине и России. Сейчас мы с Россией не работаем, но по истории работы с ней я это помню. Очень интересный рынок в Японии. На полках вы не увидите литровых соков — только по 200-250 г. При этом 70% соков — овощные. Больше всего концентратов из красной свеклы отправляем в Японию и Турцию. К слову, Турция — №1 в мире по потреблению вишни. Для сравнения: Украина производит в год 20 тыс. т вишни, а турки 1 млн т. Посредине находятся поляки — 150-200 тыс. т.

Тарас Барщовский: Все зависит от сезона. Около 25% продаж приходится на цветные продукты, такие как вишня, черника, смородина, бузина. 75% продаж составляют яблоки. Если взять продажи по яблоку, то Америка закупает его либо в Китае, либо в Европе.

Но опять же, все зависит от сезона, урожайности и фактической цены на рынке. Например, в прошлом году 70% яблок мы продали на американский рынок, а это €120-130 млн. Остальные 30% — в Европу. То есть оборот составил около €200 млн.

Тарас Барщовский: Так говорят только те люди, которые ничего в этом не понимают. Есть соки прямого отжима, которые еще называют NFС (not from concentrate). Это обычный сок, который вы получили из своей соковыжималки, потом пастеризовали и закатали в 3-х литровые банки. Это натуральный сок, в котором нет ни воды, ни сахара. Это наши соки Galicia.

Есть 100%-й сок из концентрата. Что это означает? Это, собственно, то, что мы делаем в B2B для клиентов, которые разливают соки. Мы выжимаем фреш и методом выпаривания забираем 50% воды. Яблочный сок содержит 10-12% природного сахара. Мы его доводим до 70%. Потом этот сок едет к любому производителю в мире. После на литр сока берется 150-180 г концентрата и добавляется вода. Таки образом получается 100%-й сок без добавления сахара. Третий сегмент — нектары. В них есть немного концентрированного сока, немного сахара и других ингредиентов.

Не нужно бояться потреблять все эти виды сока. Если сок стоит в упаковке, и он не ферментировался, это «здоровый» сок. Вопрос только в том, есть ли в нем сахар или нет.

Вообще к качеству сока очень высокие требования. Очень сложно пройти сертификацию и продать этот сок кому-то из производителей. Для этого нужно пройти десять кругов ада.

Тарас Барщовский: Это нереально. Оборудование, которое разливает сок в тетрапак, стоит около €3-4 млн. Специальную упаковку для сока производят только два мировых лидера — ELOPAK и Tetra Pak. То есть больше ты ни от кого не получишь упаковку. Если разливать сок подпольно в несоответствующих условиях, то в него могут попасть микробы или воздух — через 6 часов такой сок забродит и упаковку разорвет. Вот поэтому, когда покупаете сок и видите, что упаковка не раздута, — это значит, что сок качественный.

Каждый производитель перед тем, как отправлять сок на полку, должен его выдержать на складе не менее 14 дней. Этот промежуток времени необходим для того, чтобы на сто процентов удостоверится в том, что с соком все в порядке.

Тарас Барщовский: Около 70% занимает сырье, еще 10% — энергоносители, 5-7% — работа. Остальные затраты приходятся на логистику и складирование.

Тарас Барщовский: Это самый важный вопрос, и его я бы адресовал нашему правительству, которое спрашивает: «Чем же вам помочь?» Разница между ценой на продукт на «воротах» производителя и на полке супермаркета очень часто составляет более 100%. Но об этом никто не говорит. Это огромная беда в Украине. Почему? Потому что это уничтожает производителя.

А есть еще много маркетинговых (спрятанных) наценок: за полку, за внутреннюю рекламу супермаркета, которой нет, за логистику. И эта маржа уничтожает сельскохозяйственного производителя. И главную маржу сегодня зарабатывает кто? Ритейл.

Вот недавно выступал собственник одной крупной сети и рассказывал, как помогает людям. Я хорошо знаю, какие они герои! Сначала опускают производителя до минуса, а у себя поднимают цену на 30%. Потом говорят, что производители нам цену подняли. Это все вранье! Это замыливание глаз потребителя.

Простой народ не понимает, что если ты подписал контракт с супермаркетом, то он должен действовать целый год. Чтобы поднять цену, нужно три месяца вести переговоры с ними. Это во-первых. Во-вторых, от того времени, когда он взял у тебя продукт и отдал деньги, проходит 60 дней. А у нас карантин длится не 60 дней. Как можно 60 или 90 дней ждать денег, если эта продукция продается за неделю?

Я за то, чтобы ритейл развивался, чтобы соки и другие продукты продавались не на рынке, а в нормальных цивилизованных условиях. Но я против того, чтобы за мои деньги строились супермаркеты. Почему все молчат? Потому что боятся поругаться с супермаркетом. А это потеря доступа к потребителю.

Когда я вижу такую несправедливость в отношении к нашим сокам Galicia, я не могу молчать. Нельзя этого терпеть! Государство и Антимонопольный комитет должны этим заниматься. Как минимум на продукты питания должна быть установлена максимальная маржа супермаркета. Ну не может супермаркет зарабатывать в три раза больше, чем производитель! Этим он уничтожает производителя.

Тарас Барщовский: При цене 35 грн в ритейле оседает около 15-16 грн.

А сколько стоит бутылка, этикетка и яблоки? А у тебя годовой контракт. Цена яблок поменялась. Начинаешь разговаривать с супермаркетом, рассказываешь, что сок прямого отжима, и что цена на яблоки, которая была год назад, поменялась. Получаешь ответ: «А нас не интересует». Это, собственно, и снижает качество продукта. Супермаркет заставляет производителя опускать цену. А каким образом он может опустить цену? Только за счет снижения качества.

Поэтому сегодня 88-90% соковой продукции в Украине — это не соки, а нектары. И очень много вопросов к тому, какая составляющая сока или фруктов в этом продукте.

А когда ты выпускаешь сок прямого отжима, ты не можешь снизить его качество. Ты или продаешь в минус, а это невозможно, или поднимаешь цену, потому что зависишь от сырья, а оно составляет 70-75% цены.

Тарас Барщовский: Мы не работаем с зарубежными сетями. Все, о чем я вам рассказываю, — это мой опыт по продажам соков Galicia. А за границей — это В2В бизнес. Есть там свои плюсы и минусы.

Около 50-60% соковой продукции продается под собственной маркой супермаркета. В таком случае супермаркет платит деньги за упаковку и товар. Эта история набирает популярности и в Европе, и в Америке. И здесь уже производитель зарабатывает маржу, согласованную с супермаркетом. И супермаркет сам платит за все.

Тарас Барщовский: В Украине рынок СТМ не работает. Я не знаю, есть ли хотя бы 1% такого рынка у нас. Причины две: люди привыкли к тому, что у нас всего два основных производителей сока — «Сандора» и «Наш сік». Эти производители постоянно конкурируют между собой, сбивая цены и занимая полки. Супермаркету трудно зайти в этот рынок. В свою очередь, супермаркет хочет покупать качественный продукт за дармовые деньги. Поэтому места для производителя там нет.

Тарас Барщовский: Фонд гарантирования вкладов осенью прошлого года продал пул взысканий «Дельта Банка» компании «Инвестохиллс Веста». В составе этого пула в том числе были и права на взыскание с «Яблуневого дара». На данный момент «Яблуневий дар» в банкротстве. «Веста» пробует судиться, но дело затихло. Из-за карантина суды не работают.

Тарас Барщовский: Я, конечно, не верховный судья, чтобы так считать.

В какой-то момент мы провели законное «схлопывание» долгов с «Каргилл». Это одна история. Вторая история о том, что Фонд гарантирования вкладов продал весь пул взысканий частной компании. То есть раньше мы имели дело с Фондом, теперь — с частной финкомпанией. И к Фонду по этому поводу много вопросов. Из 100 млн долга мы выиграли суд на 68 млн, потому что прошел срок давности. Теперь они доказывают, что не нарушали этих сроков.

Тарас Барщовский: Я не могу отвечать за другую компанию и знать, какие фантазии в головах ее представителей и какие у них аппетиты. Конечно, если они купили какой-то пул, то хотели бы заработать по максимуму. В том приобретенном пуле наших активов — около 20%. «Яблуневий дар» в общем пуле T.B. Fruit имел всего 5% мощностей. То есть это совсем разные компании.

Тарас Барщовский: У меня никогда не было совладельцев в компании. Я ревностно отношусь к своему детищу, которое создал, и делить эту любовь с кем-то не хочу.

Тарас Барщовский: Нам часто поступают разные предложения. Но на сегодняшний день я не вижу смысла и желания продавать свой бизнес. Мы развиваемся, много инвестируем.

Украинский бизнес не может нас купить, потому что ничего не понимает в переработке, которой мы занимаемся. Хотя мы и позиционируем себя как украинская компания, но здесь находится только 35-40% производства. Все остальное — в Молдове и Польше. Когда ты занимаешь в своем сегменте больше 10% мирового производства, то какие-то предложения могут поступать только от инвестфондов или конкурентов, которые хотят завоевать рынок. Сегодня около 10 компаний держат 70% мирового рынка соков. От них поступали предложения и не раз.

Тарас Барщовский: Сейчас говорить об этом нереально и даже смешно. Каждый оценивает компанию, как считает нужным. Я об этом скажу через три года, когда будут закончены все инвестиционные проекты. Если сегодня у нас EBITDA €35-40 млн, а через три года будет €100 млн, то компания оценивается уже по-другому, правильно? Поэтому сейчас об этом говорить нет смысла.

Тарас Барщовский: В прошлом году EBITDA была €34 млн. В этом году хотим выйти на показатель в €40 млн.

Тарас Барщовский: Продажи и производство. Производители всегда думают, что они важнее других, а те, кто продают продукцию, думают, что они важнее в компании. Между ними постоянно нужно находить баланс.

Тарас Барщовский: В Украину вернулось около 250 тыс. человек, а выехало 4-5 млн. Поэтому они глобально не влияют на рынок труда. Не стоит тешить себя иллюзиями. И так думают те работодатели, на которых меньше всего влияет кризис. Они себя хорошо чувствуют, и к ним придут люди из других сфер — того же ритейла.

Например, во Львове, куда приезжало до миллиарда туристов в год, сейчас все рухнуло. Люди, потерявшие работу, должны ее где-то искать. С другой стороны, они могли выезжать за границу, но она закрыта. Шенгенская зона будет закрыта еще очень долго. Франция уже заявила, что закрыта до сентября и будет решать свои существующие проблемы, а не смотреть на то, что было раньше. То есть кризис заставил всех сгруппироваться на местах и решать свои точечные проблемы.

Есть уже информация, что англичане чартерами возят румынов на работы в сельском хозяйстве. Оно и понятно — в Англии уже 30 лет англичане не заняты в сельском хозяйстве. Сначала там работали поляки, потом венгры, теперь румыны. Сейчас украинцы начали ехать туда. Поэтому нехватка рабочей силы в сельском хозяйстве Европы будет сильно отражаться на рынке труда.

Сейчас мы наблюдаем остановку гигантов автомобилестроения, бытовой техники. В Польше, например, стоит производство МАN, Mercedes, Volkswagen. Огромное количество людей осталось без работы. Но их хотя бы поддерживает государство. Одни получают помощь и не сильно переживают, что вынуждены сидеть дома. Другие понимают, что так будет не вечно, и их очень угнетает страх того, что будет завтра. Вот поэтому, наверное, работодатели теперь и думают, что настало их время. Но вскоре будет видно, чье время пришло и как будет развиваться рынок труда дальше.

Тарас Барщовский: 50% на 50%. Есть люди, которые уехали из Польши и фактически не могут вернуться на производство. Но большая часть работников осталась. Мы подготовились к этой ситуации и сейчас не ощущаем проблем с кадрами.

У нас больше всего задействовано ручной рабочей силы во время сбора фруктов в сельской местности. А на производстве работают машины. Люди, которые управляют машинами, работают у нас по 10-15 лет. Мы не можем взять на работу человека с улицы и через пару дней поставить его работать на паровую установку или пресс, ведь это высокотехнологичная работа. Поэтому мы уважаем работу таких людей и платим им хорошую зарплату.

Тарас Барщовский: Это так, поскольку ты не можешь в одиночку управлять чем-то большим. В мою команду входят администрация, финансовый директор, казначейство, отдел инвестиций, HR, юристы, охрана. Это уровень А менеджеров. Есть еще уровень В — это 10 менеджеров, с которыми я общаюсь раз в неделю. К ним относятся директора заводов и департаментов. Во время общения задаю им вопросы, чтобы ориентироваться, что происходит на местах. Есть еще продажи. Все, что касается В2В продаж, — все подо мной.

За время нашего интервью мне пять раз звонил руководитель продаж. Он немец. Живет в Польше и работает дистанционно с отделом продаж. Вообще я люблю делегировать полномочия. И, собственно, через тех людей, о которых я рассказывал. Каждый из них работает в компании свыше 10 лет. Но если ты делегируешь полномочия, должен спрашивать о том, что ты ему доверяешь. С одной стороны, это легко, а с другой — очень тяжело.

Тарас Барщовский: Первое, на что обращаю внимание, — человечность. Если человек будет профессионалом, но идиотом — уничтожит компанию. Человека можно научить профессионализму, а вот человечности научить намного труднее. Второй момент — это опыт работы в компании. Минимальный срок, за время которого мы понимаем, будет ли человек работать в компании, — 3-4 года. В следующие 5-7 лет мы смотрим, выйдет ли из него лидер, умеет ли он руководить, как относится к людям. Чтобы дорасти до топ-менеджера, нужно как минимум 10 лет. Это не я придумал. Это жизненная математика.

Тарас Барщовский: Смотрим, где человек учился и чем занимался. Любит историю или математику. Знает ли теорему Пифагора и закон Ома. Это проверка на то, врет ли человек или нет. Например, если рассказывает, что он великий математик, то теорему Пифагора должен помнить еще со школьной скамьи. Если рассказывает, что любит историю и литературу, но не может назвать день рождения Шевченко и Франко — это беда. То есть задаю простые вопросы.

Также спрашиваю о том, в какой семье воспитывался, потому что именно в семье человек получает первую шлифовку. Вторая шлифовка происходит уже во время работы в коллективе. И это видно, как люди меняются во время работы в компании.

Люблю проводить собеседования с молодыми людьми. Я вообще считаю, что научить чему-то человека можно до 30 лет, а после он не захочет учиться, потому что и так будет считать себя умным.

Мы не отдаем приоритет тем, кто закончил университет в Гарварде, Лондонскую школу экономики или другой модный вуз. Конечно, если соискатель окончил Киево-Могилянскую академию или Львовскую политехнику, то тут будем обращать внимание. Но если Киево-Могилянскую академию и Гарвардский университет — приоритет последнему отдавать не будем.

Тарас Барщовский: Я кайфую от карантина. Может, из-за того, что мы живем за городом, недалеко находятся дети, и ты начинаешь ценить то, что раньше не ценил. Как было раньше? 3-4 дня в неделю меня не было дома. Я практически жил в самолете. А на днях провел две большие онлайн-конференции с клиентами — компаниями, которые являются крупнейшими производителями соков в мире.

Какие плюсы от всего этого? Если раньше 1-2 млн грн шло на командировки, то сейчас деньги остались в компании. При этом ничего не поменялось, все работает.

Но, с другой стороны, ты не можешь продавать продукт через телефон. В любых переговорах ты 10 минут говоришь о самом бизнесе, а все остальное время — о жизни, потому что все время видишься с этими людьми то в Америке, то в Китае. Какое-то время продажи можно проводить дистанционно, но как дальше будет — неизвестно.

Плюс я на 100% уверен, что эффективность работы сотрудников из дома равна 20-30%. Домашние стены расслабляют людей.

Тарас Барщовский: На работу ходит весь топ-менеджмент. Но, конечно же, многие расслаблены. У нас только один из топ-менеджеров как ходил в галстуке и рубашке, так и ходит. Все остальные, включая меня, ходят в футболках и кроссовках. Это не дисциплинирует людей, а расслабляет.

Тарас Барщовский: Я все время что-то читаю, слушаю, анализирую и думаю, как мир будет развиваться дальше. Посмотрите, что происходит с нефтью. Эта ситуация поменяет весь наш мир. Что будет с Германией? Там остановилось все производство, продажи машин упали на 60%, а тут еще Илон Маск дышит в спину со своей «Теслой». Кому будут нужны высокоинтеллектуальные инженеры, которые производят двигатели внутреннего сгорания или коробки передач?

Мы живем в очень интересное время. И я думаю, что тот, кто работает и любит свое дело, кто имеет узкую специализацию, — тот имеет право на жизнь и всегда «выплывет» из любого кризиса.