Бизнес-завтрак с HR-директорами

Для нас очень важна непрерывность и стабильность работы компании, и мы прилагаем для этого все усилия. Каждый сотрудник в это непростое время должен чувствовать себя полностью защищенным. Дополнительный акцент — это внедрение защитных мер для персонала по профилактике коронавируса, а также оплата полной стоимости лечения в случае заболевания сотрудника. Мы продолжаем работать в штатном режиме, сохраняем заработную плату и выплачиваем ее полностью, независимо от того, как работают коллеги — удаленно или непосредственно на производстве. Сегодня каждый член команды «Кернел» обеспечивает непрерывное производство. Ни один процесс не останавливается: на полях компании «Кернел» заканчивается посевная, элеваторы бесперебойно заготавливают продукцию, заводы продолжают производить масло, работает перевалка, логистика и экспорт.

В отличие от большинства компаний мы не остановили процесс подбора персонала. В рекрутинге HR-команда «Кернел» полностью использует онлайн возможности. Еще до карантина мы начали проводить собеседования в Skype, Microsoft Teams или Zoom, чтобы не подвергать опасности наших кандидатов и сотрудников компании. Также для оценки кандидатов внедрили Web Assessment Сenter.

Систему обучения и развития персонала мы тоже переформатировали под новые условия. Запуск нового учебного портала позволил оперативно перевести обучение персонала в онлайн формат. Мы сделали акцент на простом доступе к контенту, качественно разработанных электронных курсах, современных материалах и новых инструментах для обучения. В приоритете, конечно, профессиональное обучение. Мы внедряем онлайн-курсы по основным производственным процессам, а также проводим вебинары с участием наших экспертов, которые являются сертифицированными внутренними тренерами. Отдельный акцент — на инструментах удаленной работы и развитии soft skills. Сотрудники проходят курсы по тайм-менеджменту, системному мышлению, эмоциональному интеллекту и управлению. Согласно статистическим данным, среднее время пребывания сотрудника на учебном портале составляет 2 часа. Постоянно в сети находится примерно 100 сотрудников, в пик назначения новых курсов — 500. К тому же коллеги активно учатся в нерабочее время и даже на выходных.

Наталья Кульчицкая

Наша компания предпринимает всевозможные меры, чтобы предотвратить распространение коронавируса на территориях, где расположены наши предприятия. Сельхозпредприятия работают, во время посевной каждый день перед началом работы работникам проводили замер температуры тела и контролировали их состояние здоровья. Для этого были закуплены бесконтактные термометры. Ведутся журналы учета.

Конечно, карантин вносит изменения в работу компании: те работники, которые могут работать в удаленном режиме, работают дома, все совещания, собеседования с кандидатами проводятся через видеосвязь. Работников, которые вынуждены контактировать с людьми, находящимися в самоизоляции (речь идет о семьях, в которые вернулись заробитчане), отправляем в отпуск на 14 дней.

По всем предприятиям создали штабы по противодействию распространению коронавирусу, которые проводят мониторинг ситуации в районах и контактируют с органами местной власти по оказанию необходимой помощи. Составили списки по кадровому резерву на случай ухудшения ситуации.

Валентина Лавская

Все наши киевские офисы и все административные подразделения в компаниях в регионах и на элеваторах работают в удаленном режиме. Мы смогли быстро перестроиться и организовать работу удаленно. Сразу же увидели эффективность такой работы. Даже сроки посевной в этом году рекордно быстрые, поскольку люди мотивированы и мобилизованы.

Конечно же, ситуация с карантином повлияла на работу в компании. Ни в коем случае не в части заработных плат и вознаграждений, это наш главный принцип — в кризисах мы продолжаем выполнять обязательства перед нашими работниками. Все сотрудники получают заработную плату в полном объеме, выплаты бонусов осуществляются по запланированному графику: в конце марта мы платили сотрудникам киевских компаний, в конце апреля платим оставшуюся часть премий всем сотрудникам Группы.

А что же тогда поменялось? Мы усилили внутренние коммуникации с сотрудниками и расширили перечень наших каналов связи. Каждый день все получают информацию о статистике здоровья наших сотрудников, достоверную информацию, как минимизировать риск заражения и оставаться здоровым в условиях карантинного режима.

Мы проводим обучающие семинары и тренинги онлайн, которые помогают нашим сотрудникам быстро перестроиться на работу удаленно, и готовимся к проведению всех наших запланированных мероприятий от компании онлайн. Мы даже провели наш забег онлайн! В апреле наши сотрудники были зарегистрированы на киевский полумарафон, который отменили в связи с карантином, однако мы решили все равно участвовать. 5 апреля наши сотрудники вышли на пробежку (по условиям нашего забега участники должны были бежать в лесу, поле или по безлюдным улицам, чтобы не нарушать карантинный режим, снять себя на видео и прислать результаты своего забега). Получилось очень здОрово и здорОво! Теперь у нас есть замечательный мотивирующий ролик и ощущение, что мы настоящая слаженная команда и можем все, несмотря на то, что мы далеко друг от друга.

Людмила Горовая

Если говорить о подведении итогов ушедшего года, то в 2019-м нам удалось стабилизировать ситуацию на ключевых направлениях, и в целом с точки зрения HR для «Кернел» он был более спокойным, чем 2018-й год.

Мы оптимизировали численность персонала и считаем, что подобные мероприятия не только не опасны, но и полезны. С моей точки зрения, в результате подобных процессов компании изыскивают внутренние резервы и становятся более конкурентными.

Для нас же повышение внутренней эффективности — это необходимость. «Кернел» конкурирует на внешнем рынке. Наш продукт — commodity, поэтому на цену мы практически не влияем. Цену устанавливает рынок. В этой ситуации добиться высокой маржи можно лишь совершенствованием управления на внутреннем рынке. И здесь основные акценты — максимальная утилизация активов, оптимизация бизнес-процессов и численности персонала.

Бесспорно, повышение рабочей нагрузки персонал поначалу не очень приветствовал. Это естественная реакция. Но в конечном счете это позволило нам повысить зарплаты и снизить текучесть кадров.

Наталья Кульчицкая

Что касается ключевых сотрудников компании, то сложностей в 2019 году у нас с ними не возникло. На уровне рабочего персонала — кадровая стабильность команд повысилась, миграционных настроений стало меньше. Но главное — люди поняли, что они и в «Кернел» могут заработать столько же, сколько заработали бы в Польше.

Многие из наших сотрудников уже выезжали за границу, но вернулись, в том числе из-за негативного отношения со стороны работодателей. Реальные истории этих сотрудников также способствовали стабилизации ситуации в HR.

Параллельно мы работаем с менеджментом, формируем соответствующее отношение к рабочему персоналу. Стремимся, чтобы атмосфера, которую менеджеры создают в своих командах, удерживала людей в нашей компании. Это одна из наших инициатив 2019 года — оптимизировать и упростить коммуникацию менеджеров и сотрудников внутри команды.

Наталья Кульчицкая

У нас похожая ситуация. Мы откликаемся на ситуации, которые нам диктует рынок. В регионах нашего присутствия минувший год стал годом возвращения людей. Уже не было такой паники, как в 2017-2018, когда возник вопрос о том, кто будет работать на полях, в связи с оттоком работников за границу

Поэтому в плане персонала 2019 год для нас был стабильным. Людям, которые работают в поле, мы пересмотрели зарплату, постарались дать им условия конкурентные, например, с Польшей.

Кроме того, в производственных подразделениях компании мы пересмотрели структуру зарплаты. Раньше она состояла из постоянной и премиальной частей. Каждый месяц сотрудники получали оклад и сдельную часть, а по итогам года — бонусы в зависимости от полученных результатов.

В 2019 году в оплате труда рядового персонала мы большей частью отказались от годовых премиальных выплат, а размеры окладов и сдельных выплат повысили, так как поняли, что для наших людей в регионах стабильные выплаты и стабильный доход в семье более важны, чем поощрения по итогам деятельности компании. Но такие подходы не касаются управленцев, поскольку они как раз мотивированы на общие результаты бизнеса.

Виктория Задиора

Я и раньше дискутировала на тему целесообразности выплат по итогам года. В агро я пришла из крупного холдинга, одним из направлений деятельности которого является розница. Для нее присуща высокая конкуренция и динамика, поэтому в работе с рядовым персоналом розничного сегмента я перепробовала самые разные системы мотивации. И убедилась, что для рядового персонала система мотивирования, ориентированная на результат, выполнение плана продаж и т. п., — не лучший вариант. Лишь около 10% из них мотивированы на результат. В агробизнесе похожая ситуация. Поэтому мы вернулись к простой формуле: хорошо отработал месяц — получил хорошую зарплату

Вообще же, последние два года у нас прошли под знаком реорганизации управленческой команды. Можно сказать, что на настоящий момент мы имеем достаточно сильную команду, с которой можно строить планы и добиваться лучших результатов.

В целом, я считаю, «АСТ Групп» вышла на новый уровень. Мы перезагрузили управленческую команду бизнеса, работаем с реорганизацией бизнес-процессов и автоматизацией, мы стали сильнее и увереннее.

Виктория Задиора

Прежде всего, я смогла пошатнуть стереотипы о том, что в агро могут работать только люди из агро. Руководители опасались привлекать топ-менеджеров со стороны — того же финансового или HR-директора — из-за незнания ими специфики агрорынка, отсутствия у них понимания основных производственных процессов.

Однако на любом рынке — будь то аграрный, финансовый или розничный — количество топов ограничено. Они просто мигрируют из компании в компанию, и собственники это признают.

Я сделала срез топ-менеджеров на агрорынке, пообщалась с некоторыми их них, пришла к выводу, что в нашу компанию они не привнесут чего-то нового, и попыталась убедить руководство в необходимости привлечения «свежей крови». В результате мы начали экспериментировать и сформировали команду-микс, в которой есть и носители традиций компании, профессионалы в своей области, и новые руководители из других областей, для которых агро — это вызов, и агропрофессионалы из тех компаний, где они не смогли реализовать свои профессиональные амбиции. Одним словом, среда внутри компании изменилась. И, прежде всего, потому что при подборе персонала мы больше внимания обращали на личные и управленческие компетенции, а не на опыт работы на конкретном рынке. Так что в профессиональном отношении 2019 год для нас был очень интересным.

Виктория Задиора

Я согласна с коллегами. В 2019 году стабильности было намного больше, чем в 2018. В нашей компании, как и в других, текучесть кадров существенно уменьшилась. И в целом мы всегда думаем на несколько лет вперед о том, каким будет сельскохозяйственный бизнес.

Обычно мы ориентируемся на мировые практики, но в прошлом году увидели, что и украинский агрорынок изменился — увеличилось количество стабильно работающих хозяйств, которые не нуждаются в непосредственном управлении из Киева. Поэтому мы начали работать со своими успешными агропредприятиями на условиях франчайзинга.

Все понимают, что такое Макдональдс. Мы выстроили сотрудничество по такой же схеме. Только в Макдональдсе нельзя продавать борщ, а наши партнеры выращивают только те культуры, которые мы продаем на рынке. И это не наша прихоть. Спрос, как и цены, диктует мировой рынок.

В остальном компании, работающие по нашей франшизе, не ограничены. Производственные и кадровые решения они принимают самостоятельно. В этом плане 2019 год для нас был пилотным. Для участия во франчайзинговом проекте мы отобрали 5 компаний. Но для нас это тоже был вызов.

Одно дело — работать в системе вертикально интегрированного холдинга. Здесь понятные правила игры. Есть исполнители и центральный аппарат. Если ты как руководитель принял какое-то решение, нужно лишь следить, чтобы оно было правильно исполнено на местах.

В модели франчайзингового сотрудничества все не так. Это самостоятельные компании, но с ними все равно приходится договариваться, продвигать какие-то решения. Однако в приказном порядке это сделать нельзя. Можно лишь посоветовать, убедить. И нашим людям пришлось перестраиваться и учиться коммуницировать по-новому.

Но в конечном итоге мы с вызовом справились. На сегодняшний день во франчайзинговом проекте уже 11 компаний. И с каждым годом мы планируем увеличивать их количество, расширять с ними взаимодействие. В частности, по обучению персонала.

Людмила Горовая

Некоторым директорам наших предприятий, действительно, комфортнее работать в системе вертикально интегрированного управления. Они нам об этом открыто говорят. Поэтому мы не меняем систему, сложившуюся в компании, кардинально.

В условиях децентрализации управления менеджерам приходится принимать самостоятельные решения, делать выбор. К этому пока готовы не все.

Вообще, что лучше — свобода или несвобода — это философский вопрос.

Поэтому мы стремимся быть гибкими, чутко реагировать на ситуацию. Если компания успешна в системе вертикально-интегрированного холдинга — нет проблем. Мы предоставляем ей возможность ничего не менять.

Людмила Горовая

Для «ТАС Агро» 2019 год был очень насыщенным, интересным и плодотворным. Мы завершили формирование организационной структуры кластеров на местах.

Конечно, какие-то мелкие предприятия пришлось ликвидировать, персонал — сократить. Но управленческую структуру четырех кластеров мы сформировали, штат укомплектовали, с названиями кластеров определились: «ТАС Агро Юг», «ТАС Агро запад», «ТАС Агро центр». На уровне управляющей компании завершили обновление топ-менеджмента, с нуля сформировали диспетчерский центр и подтянули его на уровень управляющей компании. Разработали и внедрили систему мотивации, KPI мотивации персонала, KPI холдинга. Были проекты по созданию новых подразделений.

Мы — молодая и энергичная команда, поэтому готовы выстраивать процессы и двигаться дальше.

Раньше на местах в структуру компании входило 35-40 юридических лиц. Мы решили создать на их базе кластеры. Начали с севооборота. Затем определили, какие кластеры создаем. Потом подобрали топ-менеджмент — директоров на уровне кластеров. В прошлом году сформировали бухгалтерскую службу кластеров. Это был самый сложный процесс, сопряженный с сокращением персонала. Самых ценных специалистов мы по максимуму трудоустроили. Так, экономист одной из компаний стал главным экономистом кластера. В общем, максимально продвигали своих работников. И лишь на вакансии, которые не смогли ими закрыть, подбирали людей со стороны.

Валентина Лавская

В целом сокращение произошло небольшое. Оно задело в основном работников бухгалтерий — 15% от их общего количества. Сотрудники производственных, земельных и других департаментов по большей части остались работать в компании в том же количестве. Но процесс кадровой оптимизации не закончился, мы продолжаем анализировать функционал и работать над повышением эффективности каждого сотрудника.

Валентина Лавская

У нас небольшая текучесть. В этом году — 14,3%. Часть уволившихся — это люди, которые не справились с многофункциональностью. У нас специалисты многофункциональны. Поэтому, даже когда люди приходят из известных агрохолдингов, не все из них могут работать в наших условиях, если ранее занимались какой-то узконаправленной деятельности. Но для нас это не критично. Мы считаем, что обновление персонала всегда идет на пользу. Ведь «новая кровь» — это новые идеи, нестандартные решения и свежий креативный подход к решению тех или иных задач.

Валентина Лавская

На самом деле, все относительно. Когда я пришла в агро, мне сказали, что в компании высокая годовая текучесть — 30%. В этой ситуации мне очень помогло то, что раньше я работала в рознице и знакома с ситуацией в бизнесе, когда текучка может быть и 100%.

Первое, что мы сделали в «АСТ Групп», провели диагностический срез причин текучести. И выяснили, что основная причина увольнения в нашей компании вовсе не деньги, а плохая коммуникация в команде и с руководителями. После этого мы пригласили команду тренеров и запустили годичный проект по развитию коммуникации. В итоге это дало эффект. В центральном офисе мы вообще существенно снизили текучесть, а в регионах улучшили ситуацию. И сейчас текучесть меня не пугает. Она управляемая, а это главное.

Виктория Задиора

Наверное, мы не такие целеустремленные. Но если серьезно, не все решают эйчары. Текучесть кадров зависит от многих факторов, и это не только политика и положение компании. Влияют также политическая и экономическая ситуация в стране. Люди в нашей стране устают от неопределенности, нестабильности, турбулентности и часто принимают решение собрать чемоданы и строить свою жизнь в другом месте

С учетом реалий украинского рынка и перманентных изменений в стране, если годовой показатель текучести кадров мы будем удерживать на уровне 19-20%, для меня это будет хороший результат.

Виктория Задиора

У нас в 2019 году показатель текучести составил 13% по сравнению с 20% в 2018 году. Среди наших трактористов частая причина увольнения — в связи с состоянием здоровья. Это связано с тем, что пока большая часть трактористов — это люди старше 50 лет. Когда они уходят на пенсию, говорят, что увольняются из-за большой нагрузки. Если говорить об увольнениях по причине выезда на работу за границу, то в 2019 году у нас было только 2 таких случая, несмотря на то, что многие из побывавших за границей к нам уже вернулись. Еще одна причина увольнения — люди хотят сами обрабатывать землю. Мы видим в этом очень позитивный момент.

Людмила Горовая

Да, сотрудники. Они же часто являются и нашими пайщиками. И мы идем навстречу, если они хотят уволиться, чтобы испытать свои силы в сельском хозяйстве. Это значит, что мы их чему-то научили и они реально готовы к самостоятельности.В 2019 году 12% всех увольнений — увольнения по причине принятия сотрудниками решений о самостоятельной обработке земли.

Разумеется, если сотрудник уходит, приходится решать кадровый вопрос. Но в этом году мы не сталкивались с действительно критическими ситуациями, когда некому сесть в трактор. К тому же в результате ротации кадров коллектив компании молодеет. Средний возраст трактористов постоянно уменьшается. К нам в команду приходят реально молодые трактористы, у которых слово digital уже не вызывает стресса. И мы этому рады.

Людмила Горовая

Вы правы, мы практически не обращаемся к внешним провайдерам. Их нам заменяют люди, которые работают в центральном офисе. По сути, они занимаются не столько поиском персонала, сколько поддержанием нужных контактов. Также все рекрутеры поддерживают базу кандидатов в определенной сфере, с которыми они постоянно общаются: встречаются, поздравляют с Днем рождения и профессиональными победами, звонят, следят за их карьерой. Одним словом, держат контакт, чтобы в нужный момент этот человек либо сам к нам пришел, либо кого-то порекомендовал. Люди, о которых я говорю, знают рынок и потенциальных кандидатов лучше, чем сами рекрутеры. Поэтому в первую очередь мы обращаемся к ним, просим помочь, посоветовать, поговорить с кем-то из своего круга общения по поводу возможного трудоустройства.

Фактически это управление сетью контактов. К тому же сейчас у нас весь процесс автоматизирован — от получения заявки на заполнение вакансии до обратной связи кандидатам. Вся история поиска сохраняется. В настоящее время в нашей электронной базе более 40 тыс. кандидатов, включая студентов. Это существенно облегчает отбор. Когда, например, нам нужно отобрать 10 кандидатов, прогнав запрос через базу, мы получаем 50 анкет.

Наталья Кульчицкая

В целом в «Агропросперис» к поиску кандидатов всегда был комбинированный подход. Мы много лет активно использовали внешний рекрутмент. Но в последние два года на первый план вышла программа «Приведи кандидата». С ее помощью закрыта третья часть ключевых позиций. Это трактористы, механизаторы, агрономы. Мы просто установили вознаграждение в размере $1 тыс. Для работников это существенная сумма. А в итоге все в выигрыше: и работники, и компания. Сейчас наши лучшие агенты — сотрудники компании. И мы видим разницу. Кандидат, который приходит по программе «Приведи кандидата», — уже как минимум лояльный. То есть располагает детальной информацией о компании. Таким образом, от внешнего рекрутмента мы уходим естественным путем.

Людмила Горовая

В этом году — 50 человек производственного персонала. Это те, кто успешно прошел испытательный срок, и за рекомендацию которых мы заплатили вознаграждение. Кандидатов, разумеется, было больше. Но вознаграждение мы платим только за тех, кто реально прошел испытательный срок и остался.

Людмила Горовая

Минувшей осенью, в сентябре-октябре, мы тоже запустили аналогичную программу. За это время нам рекомендовали около 160 кандидатов разного уровня. Это и руководители, и специалисты, и рабочие. 32 из них прошли испытательный срок, и сотрудники, которые их рекомендовали, получили вознаграждение. Размер выплаты составляет 2 тыс. грн в случае успешного прохождения испытательного срока новым сотрудником. Мы много думали над тем, какое вознаграждение будет оптимальным. И дело вовсе не в экономии. Для нас главная цель — создать оптимальные условия для того, чтобы наши сотрудники в первую очередь приводили в команду тех, кому близка наша корпоративная культура. Чтобы акцент был не на деньгах, а на нематериальных ценностях. Чтобы люди были заинтересованы в том, чтобы с ними в одной команде работали единомышленники.

В целом это очень эффективный и работающий инструмент. В этом я согласна с Людмилой. Программа нам существенно помогает, особенно в регионах.

Наталья Кульчицкая

На самом деле, мы не полностью отказались от внешних рекрутеров. Да, мы всегда стараемся закрыть вакансию внутренними силами. Но если позиция новая, без привлечения рекрутера могут возникнуть сложности в составлении профессионального портрета кандидата, поиске нужных людей на рынке. Кроме того, для нас важна и внешняя экспертиза. Поэтому в редких случаях мы привлекаем рекрутеров и успешно с ними сотрудничаем.

Людмила Горовая

Мы с внешними компаниями не работаем. У нас так исторически сложилось. И, в принципе, пока справляемся. Часть вакансий закрывают специалисты HR на местах, по некоторым вакансиям оказываем помощь — если это какие-то ключевые, топовые должности. Используем внутренние резервы. Что касается программы «Приведи кандидата» — она у нас работает бесплатно (улыбается).

Мы начинали с того, что настраивали своих работников на поиск персонала: просили расспросить соседей, знакомых. Это позволило задействовать «сарафанное радио». Особенно это актуально для региональных предприятий.

Валентина Лавская

На уровне управляющей компании мы сейчас закрываем порядка 6 вакансий в месяц, но часть из них — совсем новые должности и направления. По регионам — примерно такая же цифра: 5-6 вакансий в месяц, но это вместе с трактористами.

Валентина Лавская

Если говорить об испытательном сроке, то для новичка обязательно устанавливаются задачи с показателями эффективности на этот период. При годовом цикле в рамках Системы управления эффективностью сотрудникам каскадируются финансовые KPI, а также цели и ключевые результаты, которые оцениваются в конце периода. Результаты выполнения целей влияют на размер бонуса сотрудника и отбор в кадровый резерв. Для рабочего персонала также установлены операционные показатели эффективности, такие как объем производства, потери масла и качество продукции для заводов, объем перевалки для терминала, объем заготовки для элеваторов. В агрокластерах также установлены определенные показатели для механизированных отрядов: глубина посева, частота входов, скорость движения техники и т. п. Мы дополнительно стимулируем персонал достигать лучших результатов через конкурсные программы, такие как СуперЛига, когда смены и мехотряды соревнуются между собой, показывая более высокие показатели.

Однако мы понимаем, что не существует компаний, которые лидируют абсолютно во всем. В каждой компании есть что-то, что она делает лучше других. Это нужно найти и попытаться повторить. Это позволяет посмотреть на бизнес своей компании по-другому. Поэтому мы много времени уделяем бенчмарку — как внутри компании, так и вовне. Для нас это также часть программы развития менеджмента. Мы организовываем поездки внутри страны и за границу, чтобы увидеть, как такие же задачи решают другими способами. Поверьте, это существенно расширяет горизонт менеджмента.

Наталья Кульчицкая

По каждому направлению мы разработали свои KPI. В агрономической службе KPI привязан к урожайности и EBITDA с гектара. У других служб — свои показатели. Это не значит, что они не будут корректироваться и изменяться в будущем. Сейчас, например, мы поставили перед кластерами задачу выйти на определенную эффективность. С этой целью сравниваем их между собой, отслеживаем выполнение каждым из кластеров плана, который мы для него установили. По итогам анализа внесем коррективы для всех.

Валентина Лавская

У нас в KPI возврат рабочего капитала и урожайность идут в связке. Например, в прошлом году одна из компаний получила урожайность кукурузы на несколько тонн меньшую, чем другие компании, а по возврату капитала оказалась на первом месте благодаря минимальным затратам. То есть в финансовом отношении она отработала лучше, чем компании, получившие большую урожайность.

Для нас в первую очередь важен экономический показатель, но и от урожайности мы полностью не уходим, потому что заключаем форвардные контракты, в которых важную роль играет тоннаж.

При этом мы много сил потратили на то, чтобы переучить персонал. Но сейчас, когда руководители предприятий комментируют полученный урожай, они уже знают, какую урожайность получили на предприятии «через дорогу», почему она выше или ниже, чем на нашем предприятии, и т. п. И с учетом всего этого, они могут сказать: «Да, в соседнем хозяйстве вырастили больше, но мы вырастили дешевле». Такой ответ в нашем центральном офисе принимается.

Также результат по каждому полю мы оцениваем не только с точки зрения абсолютных показателей, но и с точки зрения ответственности. Например, в KPI агрономов мы добавили ROWC полей (возврат на оборотный капитал по каждому полю). Понятно, что на закупку семян или удобрений агроном не влияет. Но он влияет на выбор культур, стремится, чтобы его поля были обработаны в первую очередь, и чтобы это по максимуму была внутренняя обработка, а не найм, который обходится дороже. В результате эта совокупность факторов, когда люди пытаются сработать на своем поле лучше, приносит глобальный результат.

Людмила Горовая

Важно удерживать ядро бизнеса. Поэтому штат у нас там, где есть добавленная стоимость. Где ее нет, предпочтителен аутсорс. И это не только вопрос фонда оплаты труда, это вопрос административного ресурса — как в пирамиде корпоративной культуры: чем больше людей в ее основании, тем ими сложнее управлять. Другими словами, когда вы оптимизируете штат компании, система управления становится более гибкой, прозрачной и понятной для всех. Кроме того, если вы снижаете количество низкооплачиваемых штатных сотрудников, вы повышаете вовлеченность и лояльность остального персонала.

Наталья Кульчицкая

Крайне важно, чтобы сотрудники ощущали сопричастность к изменениям, которые происходят в компании. У нас, например, хорошо взлетел проект «Є ідея», который мы запустили на производстве два года назад, — предложили сотрудникам маслоэкстракционных заводов подавать идеи об улучшении их работы. Сотрудники сгенерировали массу мелких инфраструктурных идей, однако их реализация стопорилась на первом уровне управления. Тогда мы решили рассматривать все поданные идеи с нашим участием и поощрять сотрудников символическими призами. Это радикально изменило настроение в коллективе: люди сами стали внедрять свои идеи, обустраивать свое пространство: ремонтировать лестницы, разрисовывать стены в столовых и многое другое. А после того, как базовые вопросы были закрыты, стали подавать технические идеи, повышающие эффективность работы.

Наталья Кульчицкая

Мы еще в 2015 году унифицировали штатное расписание в пользу универсальности. Раньше у нас одних слесарей было несколько наименований: слесарь-ремонтник, слесарь-инструментальщик и т. п. Сейчас у нас в расписании просто слесари без каких-либо приставок. Точно так же инженеры и агрономы — никаких агрономов по защите растений.

Особая категория — трактористы. У них есть индекс универсальности с максимальным показателем 4. Это количество разных видов работ, которые они могут выполнять.

У нас для трактористов установлен KPI — индекс не менее 3. То есть работа на комбайне, опрыскивателе и тракторе — соответственно, уборка урожая, опрыскивание, обработка почвы и посев. Иногда трактористы пересаживаются еще и на погрузчики.

Это выгодно всем. Например, когда дождь и сельскохозяйственная техника простаивает, тракторист может работать на погрузчике на базе. А так как у него сдельная оплата труда, он сам заинтересован в выполнении максимального объема работ, чтобы получить максимальную оплату.

Людмила Горовая

На сегодняшний день 60% менеджерских вакансий мы закрываем внутри компании. То есть в компании есть внутренний рост сотрудников, а также программы внутреннего резерва, которые планируем развивать. К тому же мы нацелены на запуск более массовой и системной программы в рамках управления эффективностью. Ранее мы разрабатывали программы под конкретное направление, в котором видели критичные точки. Теперь же это будет программа для всей компании, согласно которой по итогам годовой оценки по целям и компетенциям будет формироваться группа талантов.

В этом году у нас был первый опыт кадрового резерва по ИТ-направлению. Каждый желающий мог попасть в программу, пройдя все этапы отбора, и поменять свою профессию на востребованную сейчас ИТ-специальность. Основной упор в развитии резервистов — профессиональные знания и навыки в ИТ. Что интересно, еще до завершения программы обучения 10 сотрудников получили продвижение.

Также мы продолжаем внедрять лучший опыт и в HR-структуре. В этом году мы запустили кадровый центр обслуживания по элеваторам — на местах кадровое администрирование больше не ведется, люди освобождены от бумажной работы, которая занимает много времени и не приносит дополнительной ценности бизнесу. Теперь HR на местах занимаются планированием штата, оценкой и развитием, условиями труда, опросами вовлеченности и лояльности, кадровым резервом, то есть тем, что ценно для бизнеса. Той же аналитикой, текучестью, причинами увольнения и отказов от вакансии. При этом данное изменение структуры не привело к росту численности.

Наталья Кульчицкая

Я думаю, что 2020 год для нас будет не менее интересным, чем 2019-й. Вызовов по подбору персонала становится все больше, поэтому и мы будем уделять больше внимания удержанию и мотивации персонала. Будем продолжать поиск потенциальных «звезд» среди сотрудников компании, развивать их возможности и продвигать.

Работа по кластерам также еще не завершена. В процессе присоединения предприятий мы сократили бухгалтерию, которая в некоторых случаях выполняла не только бухгалтерские функции. Это могла быть и кадровая работа, и работа экономиста. Сейчас все эти компетенции уже разделены, но мы видим, что нужно еще четко прописать процедуры. Цель — делегировать больше полномочий на места. Дать им больше самостоятельности и ответственности.

Поэтому в перспективе будет откорректирована и роль управляющей компании — в основном в работе над реализацией различных проектов, разработке стратегий и диджитализации.

Валентина Лавская

На ближайший год мы ставим перед собой несколько целей. В первую очередь это повышение внутренней эффективности за счет упрощения, автоматизации. При этом речь идет не только о HR-сфере, но и о бизнес-процессах.

Во-вторых, это трансформация нашей корпоративной культуры. Чтобы понять, куда нам двигаться дальше, мы пригласили HR-консультантов и провели исследование корпоративной культуры. В результате оказалось, что есть небольшое расхождение между текущим уровнем корпоративной культуры и уровнем, которого хотим достичь. Но есть и плюс: мы увидели, что являемся цельной компанией. Теперь мы точно понимаем, на чем сделаем акцент в обновленной модели компетенций.

Также мы работаем над проектом по изменению системы развития и обучения в компании. Это будет систематизация как hard, так и soft-навыков. По soft-навыкам мы вводим корпоративный минимум — обязательное обучение сотрудников.

А система обучения hard-навыкам должна обеспечить нам бесперебойную поставку нужных специалистов. Сегодня на рынке уже нет тех электриков, механизаторов, слесарей, которые нам нужны. Поэтому мы должны так настроить систему обучения, в частности дистанционную, чтобы системно обеспечивать необходимый нам уровень квалификации.

Наталья Кульчицкая

В целом у нас глобальный подход — это эффективность, и мы понимаем, что для агропроизводства мы сделали достаточно много. То, как оно сейчас работает, нас вполне устраивает. В этом сегменте у нас есть определенный запас хода, поэтому сейчас мы сконцентрированы на том, чтобы развивать наше второе направление — supply chain, цепочку поставок для вывода малых и средних фермеров на мировые рынки. Это — дистрибуция, «Агропросперис банк», ИТ-технологии, элеваторы, логистика.

В этой связи ключевыми задачами для нас, HR-отдела, являются обучение персонала и коммуникации. Предстоит также пересмотр компетенций, уточнение, какие именно люди нам нужны для supply chain, поскольку агропроизводство — это классический, традиционный бизнес, а supply chain — более живая, динамичная область. Здесь профиль кандидатов уже другой. Поэтому мы сконцентрированы на обучении, внедрении единой платформы для дистанционного обучения, систематизации. В наше время только современные инструменты позволяют управлять ситуацией.

Людмила Горовая