Олег Крижовачук:
Три кити агробізнесу —
інновації, конкурентна зарплата
та турбота про пайовика

— У часовому вимірі важко конкретизувати, коли саме починається ефект масштабу. Але тут є одне правило. Коли ми зрозуміли, що своєї комори для зберігання зерна мало, а на чужому елеваторі наші об'єми зберігати дорого, почали будувати елеватор.

Хоча алгоритм у нас ніколи не змінюється. Перше — знайти людину, яка буде цим об'єктом займатися. Друге — вивчити досвід, перш за все український. І лише після цього ухвалювати остаточне рішення.

А ще ми для себе розробили правило: навіть у кризові роки, коли ніхто нічого не будує, треба будувати. От сьогодні спад молочної галузі, а ми вкладаємо туди найбільші інвестиції. І віримо, що прибуток буде обов'язково.

Ну не можна картоплю завозити в Україну з Єгипту, де тільки 4% землі, яка може родити. Так само не можна допускати, що сьогодні в Тернополі на полицях супермаркетів переважають молокопродукти з Польщі. Треба український аграрний ринок розвивати.

— Коли почали обходитися без кредитів. Елеватор ми будували на кредитні кошти. Насіннєвий завод — частково за рахунок кредитної програми. А всі інші об'єкти будували вже без кредитів. Той же тваринницький комплекс в Скориках.

Рахуйте — минулого року ми продали своєї продукції на 1,1 млрд грн. Тобто кошти для інвестування є. І ця масштабність існує вже років 5-6, напевно.

— Дуже просте. Кредитного — зеро. Оборотного — 100%.

— Років 5 назад.

— Ми й раніше потроху займались насінництвом. Але перша наша спроба була невдалою. Ми привезли з Чехії ексклюзивний сорт пшениці — Богемія. Виростили насіння. Думали, що отримали ексклюзив. А потім з'ясувалося, що ця пшениця вже є в одного нашого сусіда, у другого, у третього.

Після цього ми зрозуміли, що без надійного партнера цей напрямок важко розвивати.

Так і народився наш спільний з компанією «Ерідон» проєкт, тим більше, що ми з нею на той час вже довго співпрацювали, закріпилися в сегменті насінництва й продовжуємо його розвивати. Я думаю, що це тільки початок.

— Він більшою мірою морально цікавий, оскільки це вищий пілотаж землеробства. Звичайно, відсотків на 20 заробляємо більше, ніж від реалізації звичайного товарного зерна. Але тут треба вкладати довгострокові інвестиції. Наприклад, німецькі протруйні машини, які ми поставили, коштують чимало, найдешевша — €280 тис. Але це перспективний напрямок. У Європі все насіння купується, фермери не займаються його вирощуванням.

— Відсотків 90 насіннєвого матеріалу ми готуємо для компанії «Ерідон». Європейські фірми замовляють у нас насіння й безпосередньо — «Заатбау», Lidea. Але значно менше, ніж «Ерідон», у якого дистриб'юторська мережа по всій країні.

— Вже років 10 точно. І портфель наш увесь час розширюється: як об'єм послуг, які ми надаємо компанії «Ерідон», так і об'єм послуг, які «Ерідон» надає нам.

— Будемо збільшувати масштаби: як об'єми, так і асортимент. Плануємо виробляти більше насіння пшениці, ячменю, сої, того ж самого гороху.

— Восени так. Після жнив повністю, 100%. Весною трохи легше, бо ми маємо більше часу — при нормальній температурі можемо починати готувати насіння вже в січні.

— Ні, не еволюційно. Річ у тому, що в нас велика внутрішня потреба в насінні. Ми тільки пшениці сіємо 3 тис. т. А де її доробляти та протруювати? «На колінці» це робити дуже важко, я вже замучився: дивишся на насіння в машині, а воно смугами — то перетруєне, то недотруєне. Так навіщо вигадувати велосипед, якщо його в світі давно винайшли.

— Так. Але для того, щоб насіннєвий завод себе окупив, треба виробляти 40 тис. т насіння. Ми цього показника вже досягли.

— €4 млн.

— Якщо рахувати математично, ще не окупили. Але якщо все те, що нам принесло зайняття насінництвом в полі, — все нормально.

Взагалі, гроші, які ми вклали в виробництво, я не рахую, я за них вже забув.

Мені ставлять таке питання: «Ви побудували корівник на 600 корів і доїльний зал, витратили
120 млн грн. Коли ви їх «відіб'єте»?» То я кажу: «Я про них вже забув, тому що вони кожного місяця, кожного дня мені приносять гроші». Так і тут. Це робота, це технології, це завтрашній день.

— Бізнесовий. Гроші самі повертаються. Не треба їх складати, як в арифметиці.

— Я думаю, що насіннєвий завод себе виправдає вже на п'ятий рік.

— Сподіваюся, що так.

— 4 роки.

— Ідея постійно діючого демо-полігона у нас виникла минулої осені. Вирішили зробити майданчик, де наші потенційні клієнти протягом року мали б можливість спостерігати за технологією вирощування того насіння, яке вони будуть у нас купувати, від посіву до збирання. А крім того — як ми переробляємо його, доводимо до кондиції на насіннєвому заводі. Наприклад, зараз у нас на полігоні посіяно 14 сортів озимої пшениці різних західних селекційних компаній. Людина, яка хоче купити цю пшеницю, може прийти й подивитися: яка густота, який травостій, колос, захист і т. д. Крім пшениці, у нас 28 гібридів ріпаку, різні сорти ячменю, кукурудза, соняшник, соя. Усі ці культури також можна побачити — є відповідний маршрут об'їзду.

— Зараз у полі. Тваринництво менше залежить від погоди. Тут ми можемо впливати — поставити ще один кондиціонер, зробити зрошення. А от за рослинництво душа сьогодні дійсно болить. Повірте, за останні роки такого врожаю, який сьогодні в полі стоїть, не було. Не тільки в товаристві «Україна», певно, в Україні. І якщо погода, не дай Боже, не дасть нам його зібрати, це буде дуже, дуже боляче.

Але якщо зберемо, наступного року сільське господарство буде розвиватися надзвичайно потужно, тому що будь-яка економіка вимагає грошей.

— Левову частину всіх земель, які ми обробляємо, займають чотири культури: пшениця, кукурудза, ріпак і соняшник. Кукурудза — від 3 тис. га до 3,7 тис. га, але це з урахуванням кормової. Соняшник — майже 3 тис. га. Ріпак — 2,7 тис. га.

— В монокультуру я не вірю. Категорично. Не експериментували й не плануємо. От що було гарним у системі землеробства в Радянському Союзі, це сівозміна, якої жорстко дотримувались.

Приблизно 4 роки назад ми ввели до сівозміни соняшник. Але чітко знаємо, що на поле, де соняшник посіяний, він повернеться не раніше, ніж через 6 років. Сьогодні в товаристві «Україна» ще є площі, де соняшник не ріс, відколи створена земля. Саме на цих площах ми хочемо зайнятися насінництвом соняшника.

А монокультура може бути як випадок. Як виняток — це 2 роки підряд кукурудзу посіяти. Все. І не більше. Щоб не довелося потім докладати героїчних зусиль для подолання наслідків — шкідників і виснаження землі.

— Від сої ми не збираємось відмовлятися. При цьому я дуже категорично ставлюся до того, коли мій фермер-сусід, або будь-хто сіє ГМО-сою. Я не розумію, у якій державі ми живемо — у нас же ГМО-соя заборонена. То чому ж ми її сіємо?

А соєю ми будемо займатися, поки є попит на її насіння. Зараз, наприклад, із 1362 га, які у нас займає соя, 1200 га посіяно на насіння. Знову ж таки, за замовленнями компанії «Ерідон».

— Ми орієнтуємося на семипільну систему й намагаємося від неї суттєво не відхилятися.

— Зрошенням ми не займаємось і не плануємо. У нас під крапельним зрошенням сад. У центрі саду побудували невелике водосховище, а воду беремо за 1,5 км від нього в ставках, які взяли в оренду.

— Вже починають стукати в двері. Але цього року — навпаки. Ми виходимо вже на 650-700 мм опадів.

— Переробка буде. Вона вже започаткована. Але це стосується суто саду. Сьогодні смородина й малина з наших ягідників йдуть тільки через шокову заморозку. Тобто, переробку. Кращої технології, щоб зберегти в ягоді вітаміни і все корисне, немає. А завтра, може, і яблучні кубики у вакуумній упаковці почнемо випускати. Хоча свіжі яблука й так готові до споживання, тому частину ми й надалі будемо експортувати чи поставляти напряму на прилавок.

— Сади ми заклали з нуля. Спочатку 14 га — для душі. А потім зрозуміли, що в бізнесі, крім душі, треба ще й гроші заробляти. Поїхали в Європу, привезли європейські сорти, європейську технологію. Побудували фруктосховище.

— Я вам більше скажу. Наші сади побудовані без жодної копійки держави. Ми не брали ні компенсацій ніяких, нічого. Сказали — це наш сад. Принципово. І все.

— Ми відійшли від цього. Абсолютно. Ніякої розважальної програми, спеціалісти суто спілкуються між собою. Звичайно, при цьому потрібно створити комфортні умови для людей, не парити їх довго на сонці, прокосити доріжки, щоб вони могли все подивитись, нагодувати. Що ми за галичани, якщо не дамо людям супу?

Але головне — знання й ще раз знання. Якщо зупинився в розвитку або вдосконаленні — через рік тебе хтось випередить. Конкуренти не сплять. Хоча ми завжди про них молимось, щоб Бог дав їм здоров'я. Для розвитку бізнесу це дуже важливі речі — конкуренти й криза. Як каже мій фінансовий директор, з кризи ми виходимо трішки схудлі й розлючені, але вона нас мобілізує.

— У народі кажуть, що мудрі вчаться на чужих помилках. Повірте, це неправда. На чужих помилках ніколи не навчишся. Мудрі вчаться на своїх помилках. А чому вони роблять помилки, якщо мудрі? Тому що помилки не робить тільки той, хто нічого не робить.

— Багато, приблизно 360-380 чоловік. Загальна чисельність змінюється. Але текучості кадрів практично немає. У нас люди не кидають роботу.

— У нас навпаки. Якщо раніше в господарстві працював батько, то сьогодні поряд з ним працює ще й син. Зараз у нас 13 екіпажів комбайнів, 6 з них — сімейні. За роки існування господарства вже з'явилися навіть робочі династії — працює третє покоління людей. Якщо дідусь механізатор — батько й син теж. Якщо водій — аналогічна ситуація. Така сама ситуація і в тваринництві.

— Я думаю, що в нашому випадку на першому місці харизма Сергія Вікторовича. Перші роки, коли нам було дуже важко і я приїжджав в «Ерідон», він повністю нас забезпечував міндобривами фактично в борг, а розраховувалися ми в кінці року. І сьогодні ми ніколи не дозволяємо собі наперед не заплатити за ті товари, що беремо в компанії «Ерідон» — помінялися ролями. Тому що свого часу вони підставили нам плече. Це було дуже добре. Так воно й має бути. Довіра власників фірм дуже багато значить. Ти сказав слово — все. Але щоб мати можливість сказати це слово, за тим стоїть дуже й дуже багато.

— Ми дуже обережно до цього ставимось. Друзів багато не буває. А друзів у бізнесі тим більше. І ніколи не можна свої стосунки переносити на бізнес. Якщо це якась нова фірма, ми завжди перевіряємо її надійність. Взагалі, конкуренція — велика річ. Люди змінюються на очах — та сама доярка чи механізатор, якщо вони знають, що за воротами хтось чекає на вакансію. Але для цього має бути симбіоз, тобто ідеальні умови для праці й достатня зарплата.

— Щоб досягти успіху є два шляхи. Перший шлях — через дисципліну й страх. І другий шлях, довший, але набагато надійніший, — через повагу й любов. Мені більше імпонує саме цей шлях.

Простий приклад. Людей на роботу можна возити «Газельками» чи автобусами-ПАЗиками. А ми возимо «Мерседесами». Чому? Тому що це мотивує людей, змінює їх ставлення до роботи. Повірте мені, щоб заохотити людину недостатньо однієї зарплати. Має бути органічне ціле. Нормальне відношення до неї, комфортні умови праці, найкраща техніка. Наприклад, ми ніколи не купували техніки б/ушної. Так само й спеціалістові — йому треба машину, повагу, зарплату і перспективу.

Як керівник я вважаю, що у кожної людини є хробачок позитивний. То моє діло його знайти й підживити. Я хочу, щоб мої люди росли разом зі мною. Щоб вони пишалися фірмою. Щоб вони своїм сусідам на свято, чи коли родичка приїхала, могли сказати: «Я працюю в товаристві «Україна».

Якось я потрапив до центрального офісу заводу John Deere, де мене вразило величезне оголошення про преміальні в розмірі $2 млн. Для компанії з оборотом в $36 млрд це зовсім небагато. Важливо інше: частку від цих $2 млн може отримати й директор, і прибиральниця, якщо внесуть цікаві пропозиції.

І ми так намагаємось робити. Якщо сьогодні ми заготовили сінаж найвищої якості, і не один трактор в полі не простоював, повірте мені, я обов'язково напишу «+25% до заробітку». Тому що це стимулює людей. Тоді комбайнер буде в 10 разів краще дивитись за своєю технікою, бо він знає: якщо в полі простоїть 10 хвилин, премію не отримає. Тільки голу зарплату.

— Перекладати на плечі спеціалістів те, що впав ринок, — це неправильно. Хоча раціональне зерно в цьому є, тому що від ринку залежить загальна каса, з якої все платиться. Тому тут треба брати середину. Не скасовувати премію, а зробити її трішки меншою.

Взагалі, є три кити, на яких базується прийдешній день будь-якого сільського господарства. По-перше, як би важко не було, кожного року треба вкладати інвестиції в розвиток підприємства. Обов'язково. Це нова техніка, нові технології. По-друге — обов'язково кожного року підвищувати зарплату. Це закон. Бо йде ж інфляція. І третє — берегти своїх пайовиків. Тобто, платити їм трішки більше, ніж платять сусіди. От і все.

— Ні. Ми для них трішечки не по зубах. Чому? Я не вірю в те, що з Женеви або з Києва можна красиво керувати землею. У цьому процесі має бути симбіоз інтересів бізнесу, місцевого населення й соціальної сфери. Я, наприклад, піклуюся про школу в нашому селі — Скориках. Мене цікавить, яка в нас буде амбулаторія, цікавить будинок культури, хто там веде хор. Цікавить стадіон, завтра, можливо, буде цікавити басейн. Я хочу, щоб наші люди мали комфортні умови не тільки на роботі. Село може зберегтися лише тоді, коли в ньому буде розвиватися бізнес, який є тут. Зауважте, сьогодні бюджет громади головним чином залежить від нас. ПДФО йде в громаду прямо від нас, податок за землю ми також сплачуємо громаді.

— Знаєте, коли стоїш біля дощечки, на якій намальовані святі речі, й знаєш, що їй понад 300 років, якось так тривожно. Хто не був — казали, таку ауру ще пошукати треба.

Сама церква була побудована ще в 17 сторіччі. А гетьман Богдан Хмельницький, прямуючи в 1648 р. на Зборівщину і Збаражчину, подарував парафіянам цієї церкви іконостас.

Взагалі, відновити святиню ми вирішили ще в 1986 р., коли я тільки-но прийшов у господарство. Найбільші витрати на себе, звичайно, воно і взяло. Але будували всім миром. І в 1993 р. відкрили відновлений храм Іоанна Богослова.

— Історія як історія. Але влада, ані місцева, ані обласна, до неї відношення практично не мали, вони тільки підписали подання. Це — людська ініціатива. Колись наш голова облдержадміністрації Михайло Цимбалюк познайомив мене з колишніми бійцями ОУН УПА. Ми почали їм допомагати. І вони вирішили, що колишній комуніст Крижовачук гідний звання Героя, закидали всіх відповідними листами. З того все й почалося.

— Ні. Це нормально. Як би не було, це найвища державна нагорода. Вона зобов'язує у багатьох питаннях. А взагалі, я живу в Україні, люблю її, поважаю і хочу, щоб вона була сильною. А для цього треба піднімати економіку — я на своєму місці, ви — на своєму. Всі до купки — і буде дуже красиво.

— Тільки. І не більше.

— З багатьма підтримую хороші зв'язки. Є навіть унікальна річ. З Героєм України Василем Петринюком ми свого часу сиділи за однією партою в початковій школі, якої вже немає. Хто б міг подумати. Він був у третьому класі, я — в першому. Невеличка школа, в якій вчилося 20 діток — з першого до четвертого класу. Діток було мало, і класи були об'єднані.

А після школи ми з Петринюком зустрілися вже в Швеції, в поїздці.

— Цікавляться. Найменша внучка цим горить. Як зайде до малих телят, я її витягнути звідти не можу, перецілується з усіма. Мати до неї, а вона каже: «Ти що, ма. Дідусеві корівки пахнуть гарно». Це добре. Якщо вона дійсно полюбить цю роботу і схоче нею займатися, нема питань.

— А чому ми придумали, що обов'язково має хтось продовжувати? Особливо зважаючи на приватну власність. Завтра наймемо керівника, буде керувати, а сім'я буде просто контролювати.

— Все правильно. Але несвоєчасно. Мені ще працювати й працювати. Так що питання, кому й що я маю передавати, недоречні. Нічого нікому не передаємо. То все наше. Жартую.

— Ні.

— Абсолютно. Мабуть, знають, що це марна трата часу.