— Профессию я выбирал, в первую очередь, исходя из потенциала сферы деятельности. Тогда как раз начинался бум IT и сельского хозяйства. Первое направление отпало само собой — я не айтишник, к сожалению, и не видел себя в этой сфере. А сельскохозяйственное направление было привлекательным для меня еще и потому, что позволяло сделать социальный вклад. Для меня «кормить людей» — достаточно привлекательный мотиватор.

Затем возникли вопросы: где начать работать, чтобы получить максимальный опыт, где можно быстро «найти себя». Вот так постепенно, на разных этапах выбор и происходил. Я попробовал, и оказалось, что это очень интересно.

— Школу закончил в Украине, затем учился в одном из колледжей Лондона. Там же и пришло решение о выборе профессии. После этого вернулся в Киев. Работа в LDC укрепила во мнении, что агробизнес — одна из наиболее интересных индустрий, которые только можно себе представить. Здесь многое изменяется стремительно, как в самой индустрии, так и в успешных бизнес-моделях. Изменялась и компания LDC, но при этом ее ДНК остается неизменной. Постоянная эволюция и движение — это то, почему интересно работать именно в этом бизнесе.

— Если сопоставить «Луи Дрейфус Компани Украина» на текущем этапе развития с другими региональными офисами компании, нам, конечно, есть на что смотреть и у кого учиться — у той же Аргентины и Бразилии. Но если оценивать региональные офисы по их значимости в поставках агропродукции на глобальные рынки, Украина для компании точно займет место в ТОП-5.

— В малой степени. Логистической эффективности при работе с нишевой культурой достичь намного сложнее, если сравнивать с культурами, которые можно много раз оборачивать в порту или на элеваторе.

— Ударило, наверное, в меньшей степени, чем мы того ожидали. Да, аграрию становится менее интересно выращивать эти культуры. Но у нас есть достаточные объемы для локальной маслопереработки. Переработчики будут, скорее всего, активно скупать сою и рапс, не выкупленные трейдерами. Поэтому если и будет негативная реакция рынка, вероятно, она будет кратковременной.

Также в пользу того, что сокращения посевов не произойдет или оно будет незначительным, говорит вероятное увеличение спроса на украинскую сою из-за особенностей взаимоотношений Америки и Китая. Их торговая война может быть решающим фактором в увеличении спроса и цены на украинскую сою.

— Скорее всего, объемы немного уменьшатся из сезона в сезон. Но мы не делаем объемы ради объемов. И не берем на себя риски, которые можно не брать. Если бы у нас была самоцель — объемы, стремление занять какое-то место в рейтингах, наверное, мы были бы более агрессивными. Вопрос-то: «а зачем?». Иногда последнюю тонну в борьбе за объём берут с потерей или с высоким риском, а целью должны быть качество и стабильный заработок.

— В последнее годы сложились не самые благоприятные условия для зернотрейдеров. Существует большое количество рисков, связанных с логистикой. Это касается, в частности, существующего вагонного парка. Кроме того, мы не видим сейчас той маржи, которая была бы привлекательной для увеличения объемов. Для того, чтобы заработать на тонне, нужно очень много поработать, считая каждую копейку.

— Все, что «Луи Дрейфус Компани Украина» покупает, — мы продаем практически сразу же. Поэтому маржа очень маленькая, связанная в основном с какой-то оптимизацией логистики. Но ее достаточно для того, чтобы вести активный бизнес, и для того, чтобы выполнять свою функцию.

— Это не наш KPI, не тот показатель, на который мы смотрим серьезно. Быть первым в объемах не так важно. Для нас важнее роль, которую мы выполняем. Если накормим своих клиентов, поддержим их потребности — для нас это лучше. Нам бы не хотелось в стремлении занять первое место потерять какую-то сумму денег либо уйти в какой-то неэтичный бизнес.

Конечно, есть определенный объем, который нужен для обеспечения эффективности. Обычно он зависит от того, какие активы присутствуют в нашей логистической цепочке. Если нам принадлежит, к примеру, порт, у него есть объем возможной перевалки, мы, разумеется, будем стремиться его заполнить. Это всегда должно быть экономически оправдано.

— В этом плане 2018-й тоже прошел неплохо. Мы достигли того, чего хотели. Неофициальным девизом прошлого года был слоган «притормозить перед тем, как ускориться». Это как автомобиль на дороге-серпантине. Мы понимали, что открылась возможность нарисовать будущее, некую общую бизнес-модель, чтобы посмотреть, что можно изменить, куда нужно направить инвестиции, чтобы повысить темпы развития. Это мы сделали, и достаточно быстро.

Первая наша новая инвестиция — вагоны. Она уже выполнена, и наши новенькие голубые вагончики ездят по стране, из тех 330, которые мы заказали изначально.

Точно так же мы определили для себя основное направление на последующие годы — подготовиться к завершению реализации совместного проекта «Бруклин-Киев» в Одессе.

— Подготовиться к увеличению загрузки терминала в порту. Потому что после завершения строительства причала мощность перевалки в Одессе составит 4.5 млн т. Согласитесь, если у вас появился порт, его нужно максимально эффективно использовать. Вот здесь уже нужно стремиться к определенному объему. С этой целью мы слегка откорректировали нашу бизнес-модель. Этим и занимались год.

— В первую очередь, мы хотим стать ближе к фермеру. То есть минимизировать количество посредников и, насколько это возможно, максимально приблизиться к начальному производителю. Для нас один из основных приоритетов — предоставить наиболее полный пакет услуг именно агропроизводителю. Это упрощает контакт с ним, позволяет более полно интегрировать производителя в нашу вертикаль. Это позволяет выстраивать бизнес-планы более эффективно. Исчезает зависимость от перекупщика. Так легче планировать всю логистику, использование элеваторов, железной дороги, порта и т. д.

Однако это длительный и непростой процесс, особенно если учесть, что мы пытаемся работать с большим количеством сельхозпроизводителей. Ведь, если ты уходишь от посредника, то приходишь к фермерам, у которых объемы зерна 2-3 тыс. т. Хотя у нас нету ограничений в минимальных объемах. Если аграрию нужно продать только грузовик зерна или два — мы возьмем.

— Выборы для всех — непростой период. К сожалению, в «уравнении» выборов пока слишком много неизвестных. В этой ситуации очень сложно что-то планировать. Неизвестно, куда кандидаты будут пытаться двигать страну, и мы никак не можем на это повлиять. А учитывая, насколько результат нашей деятельности зависит от курса валют, возвратов НДС и подобных вещей, мы зависим и от политической конъюнктуры.

Со своей стороны, работая по одним и тем же правилам и оставаясь «белой» компанией длительное время, в течение которого сменилось не одно поколение политиков, мы надеемся, что выборы не принесут изменений в худшую сторону. Однако это уже зависит не от нас. Разумеется, планы по инвестированию мы не отменим. Но, возможно, перенесем их реализацию на более ранний или поздний срок.

— Нельзя сказать, что мораторий серьезно повлиял на наши планы, ведь мы никогда не планировали уходить в сельхозпроизводство. Что же касается нашей позиции относительно рынка земли — в целом Луи Дрейфус Компани за отмену моратория на продажу земли. По нашему мнению, это может принести положительные изменения для фермерства. Конечно, самое главное, чтобы правительство при принятии решения в первую очередь учло интересы мелких и средних производителей. А мы и в дальнейшем будем покупать украинское зерно и с удовольствием его экспортировать.

— Обычно мы говорим о наших инвестициях уже по факту. Но понять направление движения можно. Первый офис ведь был открыт здесь еще в 1864 году. У компании LDC прочные исторические связи с Украиной, и мы планируем инвестировать в страну на долгосрочной основе. Прежде всего, речь идет о дезинтермедиации рынка. Быть максимально близкими к фермеру и потребителю. Мы планируем уйти от большого количества посредников на каждом из этапов и видим себя обязательными участниками цепочки создания стоимости. В нашей стратегии — создание полноценных логистических цепочек, что включает инвестиции во всю инфраструктуру, которая для этого требуется.

— Вагоны — это первый этап в рамках этого процесса. По автомобилям у нас есть опыт в Бразилии. Там мы, используя инновации, запустили сервис по примеру Uber только в грузоперевозках. То есть всегда есть возможность гибких решений.

— Одесский терминал был нашим первым объектом. Над реализацией этого проекта мы достаточно долго работали, и только сейчас он подходит к концу. Много времени ушло на получение всех разрешительных документов и прочего. Но мы надеемся, что в текущем сезоне терминал полностью будет запущен.

— В первую очередь, это объект нашей зерновой платформы, но также будет иметь возможность переваливать масличные. Дальше все возможно, там есть место для расширения.

Эффективная работа порта достигается при перевалке от 3,5 до 5 млн т. Первая очередь зерноперевалочного комплекса компании «Бруклин-Киев», уже введенная в эксплуатацию, позволяет выполнять перевалку 1,5-2 млн т. Или немного меньше, потому что причал еще не достроен, нет линии автовыгрузки. После окончательного завершения строительства объемы перевалки составят 4,5 млн т. С этим показателем можно «играть», но 4,5 млн т — базовая цифра.

— Да, перевалка дешевеет, так как за последние годы увеличилось количество портов и реализованных портовых проектов. И я думаю, что портовые мощности еще вырастут. Но ведь и урожай растет. Кто в этой ситуации победит, будет зависеть от темпов роста.

— Пока мы не анонсировали, но, возможно, незначительная дополнительная закупка потребуется. Это будут отечественные вагоны. Мы при любой возможности стараемся максимально инвестировать в местного производителя. Потому что Louis Dreyfus Company в Украине на длительное время, и мы хотим, чтобы страна развивалась.

— Мы проведем тендер, хотя нельзя сказать, что выбор у нас широкий. Предыдущую закупку мы провели на «Крюковском вагоностроительном заводе».

— Экономической эффективности инвестиции, наверное, лучше остаться коммерческой тайной. Здесь больше всего неопределенности не в вагонах, а в локомотивах. Это единственная проблема для нас. Потому что, инвестировав в какое-то количество вагонов, ты очень сильно зависишь от того, будут у тебя локомотивы или нет.

— К сожалению, для государства переход к частной тяге всегда не самое простое решение. Пока что не созданы юридические условия для перехода. Так что это непростой вопрос.

Мы, со своей стороны, конечно, высказываемся о преимуществах частной тяги, где это только возможно. Как нам кажется, частная тяга дала бы возможность бизнесу инвестировать в те сферы, где государство еще не готово. Во всяком случае, если бы мы точно знали, что проблем с тягой не будет, нам было бы намного легче привлекать средства для увеличения количества вагонов.

— Очень многое изменилось и в мире, и в бизнесе. Изменилась и роль посредников на товарных рынках. Раньше большое значение имел доступ к информации, но сейчас это уже не актуально, информация у всех приблизительно одинаковая. Преимущество скорости тоже нивелировано, она тоже у всех примерно равная. Стоимость финансирования вплоть до 2018 года падала сумасшедшими темпами, поэтому использовать этот фактор как преимущество тоже нельзя.

И когда такие вещи происходят, нужно видоизменять бизнес-модель и создавать что-то новое. Соответственно мы все находились в поиске. Если смотреть на Louis Dreyfus Company, на Bunge, на ADM, на Cargill — это все компании, которые вроде бы очень похожи, но абсолютно разные. И к новым условиям международные трейдеры адаптировались по-разному, каждый шел своим путем развития.

— Я думаю, потенциальные продажи не являются секретом для участников рынка. Но это больше «домашняя работа», которая выполняется для оптимизации активов и более полного понимания, на каком этапе реализации бизнес-модели мы находимся. Присутствие на рынке активов не всегда в итоге приводит к их продаже.

Когда нужно доинвестировать или деинвестировать, решение этой задачи всегда включает в себя глубокий анализ.

Иногда есть активы, которые географически расположены там, где другая компания смогла бы извлечь большую ценность чем мы. Тогда мы должны выбирать: инвестировать дополнительные средства или корректировать бизнес-модель в конкретном регионе.

Мы понимаем, что у нас не простой бизнес с маленькой маржинальностью. И в этом бизнесе выживает тот, кто готов достаточно быстро перестраиваться и меняться.

— Да, но не только. Если говорить об активах в целом, то первоочередным решением для нас всегда являются дополнительные инвестиции для повышения эффективности бизнеса.

То есть по каждому из активов мы проводим свою домашнюю работу. Это нужно для понимания, что необходимо в него вложить, чтобы он смог активно конкурировать с соседними активами. Если это элеватор, и мы видим, что объемы идут мимо нас в другие элеваторы, значит, что-то неправильно работает. И наша задача — выяснить, что именно.

— Производство — это ведь не просто рынок. У LDC эксперименты в области агропроизводства были, но за пределами Украины. В нашей стране сейчас позиция компании такова: это не совсем наш бизнес, не совсем наш рынок. Мы контролируем цепочку создания добавочной стоимости от покупки аграрной продукции у фермера и до финального потребителя. У нас есть программы сотрудничества с фермерами для улучшения их методов ведения сельского хозяйства. Это гарантирует достижение нашей цели создания справедливой и устойчивой ценности.

Мы лучше будем близкими партнерами наших агропроизводителей, будем их максимально поддерживать, создавать условия для более эффективной работы.

То есть наша роль — быть менеджерами при создании стоимости. Это включает выстраивание полноценной логистической цепочки. Для нас это более эффективно, чем пытаться «изобретать колесо» управления маленькой фермой либо неэффективно управлять большим холдингом. Как нам кажется, громадные массивы земли сложнее использовать эффективно. Мы больше верим в фермера среднего размера, чем в гигантов.

— Мы стараемся анализировать информацию обо всех наших поставщиках. Недавно усилили свою compliance-службу, отдел рисков. Цель — максимально строго подходить к подбору поставщиков и не допустить заключения договоров с поставщиками кэш-товара. А заодно — избежать проблем при возмещении НДС из-за недобросовестного фермера.

Мы знаем о том, что действительно есть псевдофермеры, которые пользуются определенными уловками. Но мы все строже относимся к тому, с кем мы работаем, у кого покупаем урожай. Руководствуясь нашим Кодексом Соответствия, мы проактивно следим за тем, чтобы наши партнеры и поставщики понимали, что ведение бизнеса этично имеет первостепенное значение.

— Соответствие размера хозяйства и выращенного на ней урожая объемам предложения от этого поставщика. Анализируем объемы, который поставщик продал ранее, чтобы выявить тех, кто продал значительно больше, чем мог вырастить.

Кроме этих базовых сведений мы изучаем штат компании. Понятно, что большой фермой не могут управлять 2-3 человека. И еще большое значение имеет то, насколько хорошо вы знаете своего поставщика. У нас есть региональные закупщики. Их роль как раз в этом и состоит: выяснить, с кем они работают. И чем дольше они работают с поставщиками, тем больше должны о них знать.

— Мы стараемся инвестировать в IT-решения. Буквально недавно LDC запустила приложение для смартфона MуLDC, с помощью которого поставщик, фермер может отслеживать свои взаимоотношения с компанией. Свои контакты с аграриями также могут отслеживать и трейдеры. Это один из важных элементов стратегии сближения с фермерами.

Через MуLDC у нас сейчас появляется возможность проводить документооборот. Мы надеемся, что в перспективе будем использовать и цифровую подпись, если не возникнет законодательных проблем. Было бы хорошо, если бы мобильное приложение сохраняло статистику общих взаимоотношений. Потому что, если собрать все эти вещи воедино, намного лучше начинаешь понимать, с кем работаешь. А вообще, контракты не должны «плавать» из одного офиса в другой. В идеале они должны оформляться онлайн.

— Да, у агрария будет свой профиль. Он увидит все свои взаимоотношения и их историю с «Луи Дрейфус Компани». Пока это еще концепт, приложение будет улучшаться, «обрастать» дополнительным функционалом. Но план таков: открыть своеобразное цифровое окно в Louis Dreyfus Company для наших клиентов, для нашего бизнеса.

— Для LDC в целом скоро будет презентация мобильного приложения. В США оно уже внедрено. В других регионах — в разработке. Мы в Украине постарались оказаться в числе первых среди тех, кто проводит локализацию программы «под себя».

— Будем тестировать. В настоящее время мы программу уже запустили, в ней сформирована клиентская база. Теперь будем популяризировать — проводить промо-акции. Удобна эта система и для нас: не нужно будет, например, звонить клиенту, чтобы узнать, где какая-то бумажка. Она уже будет доступна в программе. Не нужно будет выяснять, дошли твои грузовики в порт или нет — уведомление об этом в смартфоне появляется сразу же.

Программа взаимосвязана с нашим 1С, с внутренней системой и автоматически синхронизируется с ними. Соответственно, не нужно дергать сотрудника, чтобы он проверил в системе, прошла оплата или нет, — все отображается в приложении. Это очень удобно.

— Если поискать такие судебные решения, наверное, можно найти. Но есть четкая тенденция: эффективность работы с поставщиками у нас постоянно растет. Это достаточно легко отследить по проценту компаний, с которыми мы работаем, где были какие-то вопросы по НДС. У нас эта статистика ведется из года в год. И я могу сказать, что количество «вопросных» поставщиков уменьшилось в 5 раз.

Условно говоря, если в прошлом году было 10 проблемных клиентов, то в этом году всего 2. Это для того, чтобы показать шкалу. Потому что проблема compliance была характерна для всех компаний, не только для нас. Иногда твой партнер может сменить юридическое лицо. Хотя мы стараемся не работать с фирмами-однодневками.

— Проблемы, к сожалению, присутствуют. Это особенности рынка. Но мы пытаемся их максимально нивелировать путем полноценного «прописывания» всей системы. Будет to-do list и прописанные алгоритмы, по которым кредитные оценки должны практически автоматически выставляться.

— Есть оценки рисков, связанные с поставщиками. И наш compliance работает над тем, чтобы они наиболее полно соответствовали реальности. А мы работали сугубо с теми, кто не создает таких проблем.

— В первую очередь новые технологии и необходимы для решения подобных проблем. К примеру, опыт применения блокчейна мог бы помочь в борьбе с теневым рынком, отслеживаемости товара. «Луи Дрейфус Компани» была первой в индустрии компанией, которая провела торговую транзакцию с соевыми бобами, используя блокчейн. Мы также участвовали в полной цепочке от фермера до полки супермаркета с Голландским брендом апельсинового сока в 2018 году.

Если все сопроводительные документы, связанные продукцией, будут в блокчейне, это минимизирует риски применения теневых схем. Потому что ты просто так ничего в блокчейне не создашь.

— Ведем дальнейшую работу, у нас есть внутренняя команда, блокчейн-специалисты. Консорциум.

— Четверка — это изначально. Надеемся, что это число увеличится, потому что двери открыты. Мы хотели бы привлечь максимальное количество участников, чтобы создать единые правила игры. Логичные, нормальные.

Вывод блокчейна на уровень локального рынка, наверное, будет нашим следующим челленджем. И даже на встрече с Президентом Порошенко это была одна из вещей, которую мы обсуждали, — как могли бы помочь Украине уйти от бумажных сопроводительных документов на товар и внедрить полноценный блокчейн.

— У нас есть комитет социальной ответственности, который максимально стимулирует и поддерживает любые локальные инициативы.

Наши усилия в Украине и по другим странам растут из года в год. Основной упор делаем на долгосрочные партнерства с благотворительными организациями для настоящих улучшений.

В Украине сейчас мы хотим сфокусироваться на помощи детям. В частности, на программах поддержки детей, страдающих онкозаболеваниями. Хотим поднимать им настроение, помогать проводить праздники, дарить подарки. Но это мы делаем повсюду, не только в регионах нашего присутствия. Louis Dreyfus Foundation работает в разных странах. И это не бизнес-решение, как, например, поддержка пайщиков. А наша глобальная деятельность.

Мы считаем, что любая компания должна выполнять свою социальную роль, начиная с социальной ответственности на этапе закупки продукции и заканчивая заботой о людях в целом.

Один из важных факторов ДНК компании заключается в том, что Louis Dreyfus Company — семейный бизнес. Поэтому нам близки принципы семейных взаимоотношений. Мы разрешаем сотрудникам компании иногда ошибаться. Совершение ошибки еще не значит, что «дверь там». Действуют правила, как в любой семье: у сына могут быть проблемы, но ты его всегда поддержишь. Мы предоставляем сотрудникам возможности для роста и обучения.

Одним словом, социальная ответственность для нас является одним из самых важных элементов работы, и в дальнейшем это направление будет только расти.