После Империи-Агро:
Семь граней жизни Юрия Оцабрика (Ч. 1)

Три года назад в сегменте дистрибуции на украинском агрорынке утонул свой Титаник — «Империя-Агро». На тот момент компания входила в пятерку крупнейших игроков. Поэтому ее уход с рынка и сопровождавший этот процесс скандал стали настоящим шоком для тысяч украинских аграриев. Мы давно договаривались об интервью с собственником «Империи» Юрием Оцабриком, разговор долго откладывался. И вот, наконец, Юрий сообщил нам, что готов к разговору на любые темы. Мы воспользовались шансом, что вылилось в трехчасовую беседу. И это понятно — в двух словах не расскажешь, почему крупнейшая компания «сгорела» буквально за несколько недель, откуда взялся долг почти в $10 млн, что делать фермерам и компаниям, с которыми «Империя» до сих пор не рассчиталась, а также почему сам Юрий Оцабрик теперь решил осваивать совершенно новое для себя направление — продажу земли. Результат нашей беседы перед вами.

— Из всего того, что я прочитал за это время об «Империи-Агро», мне больше всего не понравилась версия о жадности собственников. Это абсолютная неправда. На себя мы как раз особо не тратили.

Может быть, так это и выглядело со стороны, но в основном мы тратили на сотрудников, на какие-то корпоративные поездки, поддержание корпоративного духа.

У наших сотрудников были хорошие зарплаты, бонусы, премии и т. д.

Однако я не могу сказать, что именно это стало причиной падения компании. Я также считаю, что причин было много. И критическая ситуация возникла не за один день.

Конечно, когда у нас возник конфликт с «ТАСкомбанком», его можно было разрешить по-другому. Многие компании успешно выходили из намного более сложных ситуаций, чем наша.

Нашей главной ошибкой стало то, что мы допустили такой накал конфликта, что он вышел далеко за рамки корпоративного. И тогда произошло то, что происходит с банками, когда все их вкладчики приходят за депозитами одновременно. Раз — и все!

— Именно паника, когда все события происходят одновременно. Банки закрыли счета. Фермеры требуют: «Отдайте нам наш товар». Компании, которые поставили нам товар, пытаются забрать его назад со склада. С клиентами, которые приобрели у нас товар на условиях предоплаты, нужно что-то делать. На компании повисли еще и другие обязательств. Все эти факторы сложились вместе — и возникла паника. Она остановила работу компании. А дальше все пошло по нарастающей.

То есть причин было много. При этом я понимаю и признаю, что в построении бизнеса мы совершили ошибки, которых, в принципе, можно было избежать. Они завели компанию в минус, привели к наращиванию закредитованности. Одни кредиты мы планировали заменить другими — более дешевыми кредитами иностранных банков. Планировали нарастить инвестиции.

Кроме того, на тот момент отличительной чертой «Империи-Агро» был активный рост. Мы росли очень быстро, а менеджмент, как оказалось, к этому не был готов.

И тут все просто — большой бизнес всегда несет большие потери. Когда вы заключаете большой контракт, а он по каким-то причинам срывается, теряются большие деньги.

Когда бизнес небольшой, решить любую проблему проще: можно продать машину, что-то как-то переиграть — и вроде бы все, ничего страшного. Но когда бизнес большой — одна, вторая, третья неудачи в чем-то приводят к постоянному торможению. Накапливаются финансовые проблемы.

И для нас на тот момент история с удобрениями из Узбекистана, действительно, стала той искрой, из которой разгорелся пожар. Там контракт был на 100 млн грн. А удобрения из-за границы не приехали.

— Если посмотреть, сколько за три года открыли уголовных производств, а потом закрыли из-за отсутствия состава преступления, можно сделать однозначный вывод: в том, что случилось с «Империей-Агро», нет чьего-то злого умысла.

Вот сейчас со мной судится «Эксимбанк» по моим поручительствам. В марте 2018 года он выдал нам 40 млн грн. Просто под воздух — мою расписку. И эти деньги сразу же пошли на оплату товара.

Вы же понимаете: если бы были какие-то схемы, если бы эти деньги куда-то выводились, если бы у «Эксимбанка» было за что зацепиться, я бы давно уже сидел где-нибудь в СИЗО. Это же государственный банк. То есть было бы так, как это они всегда делают в подобных случаях, — открываются уголовные производства, людей сажают.

Фактически же наоборот, как мне рассказали, некоторые следователи изначально не видели никакого состава преступления, а уголовные производства открыли лишь по указанию сверху. У меня есть информация, что эту ситуацию «подогревали» с той стороны некоторые компании, которые, скажем так, беспокоились.

— Мультинациональные в том числе. Возможно, они решили, что я преднамеренно с ними не рассчитался или решил их кинуть.

И скажу честно, когда мне пришлось выбирать, кому заплатить первому, я выбрал фермеров. Не мультинационалов, а фермеров. Мы решили, что они первые, кому мы возвращаем долги, платим и т. д. На втором месте были банки. А на третьем месте — разные крупные поставщики. Потому что я знал, что с ними ничего страшного не случится, для них эти деньги не критичны, они еще заработают. Также я знал, что некоторые из этих компаний застраховали наши договора. На сегодняшний день эту информацию некоторые источники уже подтвердили.

— Учет у нас был неплохой. Возможно, я заглядывал в него недостаточно часто. Или недостаточно осознавал какой-то риск или какой-то минус в балансе, который мне показывали экономисты. Это я и называю недостатком профессионализма.

Но на самом деле большой минус у нас возник уже на пике ситуации. На тот момент товара на складе у нас было, скажем, на 600 млн грн. И часть этого товара в счет погашения кредита забрал «ТАСкомбанк». Но забрал его с большим дисконтом — по более низкой цене, чем мы купили или взяли товар с отсрочкой оплаты. Это добавило убытков.

— На самом деле, я думаю, мы демпинговали на рынке не больше, чем другие компании. А зарабатывали мы в основном не на демпинге, а на кредитовании клиентов — на выдаче им товарных кредитов.

— Знаете, тому, как мы это делали, завидовали даже некоторые банкиры. А мы все делали четко. И хорошо на этом зарабатывали. И долги, к слову, тоже собирали неплохо.

При этом я не считаю, что какое-то существенное влияние оказала дебиторка. Она была, но это была переходная задолженность. И мы ее постепенно собирали.

Насколько я знаю, пара судебных процессов по дебиторке не закрыты до сих пор. Есть, например, один клиент, который нам должен $1 млн. Это, конечно, повлияло на общую цифру. Но, с другой стороны, этот долг возник в 2016 году. Компания нас реально кинула на $500 с чем-то тысяч. Мы через это перешагнули и пошли дальше — в том же 2016 году. Потому что мы хорошо зарабатывали и могли себе это позволить.

Мы приобретали СЗР, семена и раздавали их аграриям в кредит — кому за деньги, кому без денег. Раздавали хорошо, недешево.

А потом мультинациональные компании начали очень легко и без проблем раздавать свои товары дистрибьюторам, и стоимость кредитования на рынке снизилась. Доход от продаж СЗР и семян уменьшился.

А затем возникла проблема и с удобрениями. С первой такой проблемой мы столкнулись, когда купили удобрения у Черкасского «Азота», а завод удобрения нам не поставил. Поэтому мы купили удобрения еще раз, чтобы поставить их аграриям.

— Конечно. И я ведь не просто перешел в другой бизнес — рынок земли — который на сегодня на 90% в тени. Я хочу вывести этот бизнес на новый уровень, европейский. И делать это классно, понятно, с официальным и прозрачным документооборотом.

Потому что при неформальных (документально не оформленных) отношениях намного выше риск возникновения каких-то вопросов относительно ответственности.

В «Империи» мы, действительно, так часто делали, со многими клиентами сотрудничали на уровне простых обещаний. Но даже с учетом этого «Империя-Агро» после себя негатива оставила немного. Повторюсь: в этой истории больше всего пострадали мультинационалы. Но они не выносят негатив в медиа. Они переступили через ситуацию и пошли дальше, все нормально — это у них в мировой практике.

А многие наши украинские контрагенты, даже потерявшие какие-то деньги, просто сказали: «Спасибо, Юра, что так мало». То есть вникли в ситуацию.

Тот же «ТДН» сказал: «Спасибо вам». Хотя мы им на начало 2017 года были должны 120 млн грн по субдистрибуции. И я им очень благодарен за то, что они нас крепко поддержали. Но и мы свой долг закрыли, наверное, еще в феврале 2018 года, то есть планово, без аврала.

— Да.

— Конечно, больше. Это не просто мое внутреннее ощущение, это — уверенность.

Да, я знаю, что осталось большое количество фермеров, с которыми мы не рассчитались. Но договоры с теми фермерами, для которых это было критично, я считаю, мы закрыли на 100%. Разве что кто-то из фермеров до меня не дозвонился, не приехал к нам или мне не сказали, что недоставка для какого-то фермера — полная катастрофа.

Ведь фермеры тоже разные есть. Были, например, такие, которые заплатили миллионы гривен за поставку, но с их оборотом это было некритично.

— Я не поднимал цифры перед нашей встречей. Но мне кажется, что Syngenta мы вообще ничего не должны. И не были должны. А если и были, то копейки. То есть очень небольшие суммы. Хотя, насколько я помню, с Syngenta мы полностью рассчитались по контракту на 2017 год.

Больше всего мы были должны BASF. Но, снова-таки, это как посмотреть. Для фермера с небольшим оборотом и 2 млн грн. задолженности — очень большая сумма. А для BASF и $5 млн — не очень чувствительно. Я не хочу сказать, что эти долги не нужно возвращать. Но мне сказали, что у них есть страховка, я был за них спокоен. А потом сказали, что страховки нет.

— У нас был осенний контракт, мы его выполнили, привезли удобрения из Узбекистана. На 2018 год подписали новый контракт. Если не ошибаюсь, в ноябре. Но для его оплаты у нас просто было недостаточно оборотных средств. Мы думали, что необходимую сумму соберем на рынке за счет предоплат. Но не собрали. Поэтому решили взять кредит, так как экономика этой транзакции реально была хорошая. Обычно на минеральных удобрениях нет такой классной экономики, как, например, на СЗР. А там экономика была именно такая, как на СЗР или семенах. Или даже лучше. Маржа, которую мы могли получить, была на уровне 20%. Это за 3 месяца.

То есть мы и с банком поделились, и все было хорошо. На бумаге, скажем так. И не на бумаге тоже все были бы довольны, если бы удобрения приехали в Украину в полном объеме и в оговоренные сроки. Тем более, что мы тогда удобрений купили больше, чем законтрактовали продаж с фермерами. Аграрии ведь тоже так — половину за поставку удобрений хотят заплатить сразу, а половину — когда они приедут.

Почему была сорвана поставка из Узбекистана — тоже отдельная история. В Узбекистане тогда были сильные морозы. Чуть ли не до 40 ℃ морозы. Газопровод замерз. Поставки газа на завод прекратились или снизились до минимума. И вот, получается, они должны отправить в Украину 50 тыс. т удобрений в месяц. А у них всего 10 тыс. т. И есть 5 компаний, которым эти удобрения нужно поставить.

В общем, наши узбекские партнеры сильно задержали поставки.

— Да, да. Поэтому мы снова купили удобрения. По второму кругу. Чтобы поставить их своим клиентам, выполнить свои обязательства. И так мы делали неоднократно, что, конечно, тоже в какой-то мере повлияло на судьбу «Империи».

Хотя на тот момент мы с удобрениями работали уже не первый год. До этого были Черкасский «Азот», Одесский припортовый завод.

Непоставки фермерам каких-то товаров — тоже явление не уникальное. Но как в этой ситуации чаще всего поступают дистрибьюторские компании? Они просто говорят фермерам: «Ваши деньги там-то. Мы их отдали поставщику. А он товар нам не поставил». Возможно, и нам нужно было так сказать и сделать.

Но мы пошли в банки, взяли еще кредиты, купили удобрения и поставили их фермерам. Это могут подтвердить все наши менеджеры.

Поэтому я, например, очень жалею, что не купил квартиры, дома. Не в том плане, что многим своим сотрудникам я купил жилье. Об этом я как раз не жалею. Жалею, что параллельно не купил такое же жилье своим детям, например. Не выплатил кредит по ипотеке своего дома в Кропивницком — долг по этой ипотеке висит до сих пор. Не сделал еще каких-то вещей.

Больше скажу, я никогда не занимался припрятыванием чего-то своего. Поэтому, закрывая долги, я в том числе переоформлял имущество, которое у меня за годы в бизнесе накопилось.

— Да. Личное имущество. Переоформлял для погашения долгов по обещаниям, каким-то договорам, которые приходилось закрывать.

И спасибо людям, которые продолжают ждать, так как ряд долгов не закрыт по сегодняшний день.

— Я могу рассказать в двух словах. Я думаю, что за месяц мы могли бы продать фермерам 60-70% компании. И таким образом полностью закрыли бы все долги. А «Империя-Агро» осталась бы на рынке. Мне тогда просто не хватило профессионализма для быстрого принятия решения. Лично мне. Тогда меня сильно задергали, а одна из идей накануне этого всего как раз и была — продать компанию. Нужно было взять несколько тысяч долларов и заплатить паре-тройке экспертов, чтобы они проанализировали варианты выхода из кризиса.

Уже потом я провел такой маленький опрос, опросил, наверное, около 50 клиентов «Империи». Спросил у них, что бы они сделали, если бы им предложили купить часть компании. И все они сказали, что согласились бы.

— Мы бы им дали какие-то плюшки, открыли бы входные цены, установили их на уровне себестоимости. Чтобы они покупали у нас товар, как у Syngenta и Bayer. Потому что это были бы клиенты, которые покупают по предоплате. Кто тогда мог нам дать какие-то деньги? Те, у кого они есть. Те, кто покупает по предоплате. Например, клиент, который дал деньги на создание компании «Агро-Нова», — он мог стать нашим акционером. Одним из основных. И он этого не скрывает.

— Да, ко мне тогда приходили люди с разными предложениями. Предлагали сделать пролонгацию, перекредитование. И сейчас я жалею, что некоторые из этих предложений отклонил. Например, мне предлагали привести в компанию сильный менеджмент, который мог бы оказать юридическую поддержку, не допустить тех неприятностей, которые подкосили «Империю».

— Он предлагал свои услуги. И сейчас я жалею, что не прислушался к его совету. Но Артем Подольский — не инвестор. Он — специалист по банкротству. И если бы перед ним была поставлена задача санировать, но сохранить компанию, возможно, он смог бы вырулить. Я думаю, ему бы хватило для этого опыта. Хотя, скорей всего, он бы эту задачу решал жестко. Жестче, чем кто-нибудь другой.

— Наше сотрудничество с компанией Orbis Asset Management завершилось на уровне подписания меморандума о намерениях. По состоянию на 1 апреля 2018 г. не было никакой надежды, что эти деньги зайдут. Да и, зная иностранцев, думаю, чтобы деньги зашли, нужно было еще подписать договоров пятнадцать с ними. Тем более, что о нашей финансовой ситуации они знали.

При этом в конце марта они мне сообщили, что не могут гарантировать предоставление кредита в 2018 г. Если бы мы такие гарантии получили, например, о перечислении денег в течение полугода, я бы нашел аргументы для отсрочки погашения наших обязательств по кредиту «ТАСкомбанка» на этот период.

С другой стороны, на тот момент мы были быстрорастущей компанией. И делали это чисто на своих деньгах. Все удивлялись, как мы это классно делаем. Orbis Asset Management это очень импонировало. Они видели, что на кредитовании украинского агрорынка можно сделать нормальные деньги.

Согласно информации, которой я владею, у них тогда был инвестиционный фонд. И одним из проектов этого фонда было кредитование украинского сельского хозяйства. Они выбрали нас. Но им поступило несколько инвестиционных предложений, и нас решили отодвинуть. Потому что в их понимании в отсрочке инвестиций на год или два ничего страшного нет. А вот для нас оказалось критично.

— Это — несколько кредитов, в том числе целевые. Но были также краткосрочные и долгосрочные кредиты под покупку удобрений из Узбекистана. Такие кредиты выдаются тогда, когда кредитование приносит хороший заработок. Фактически мы делились с банком свои заработком. Там были немаленькие проценты. Поэтому кредиты для всех были интересны. Банк нам пошел навстречу, мы получили деньги и оплатили удобрения.

— Семьями мы не дружили. Лично знакомы были, но последние 3 года не общаемся, конечно.

Но Сергей Тигипко нам действительно в большинстве случае шел навстречу. Банк предоставлял недорогие кредиты. Выдавались они быстро, под операции, которые и для банка были высокорисковыми. То есть очень много в наших взаимоотношениях с банком было построено на доверии.

— Да. И если бы можно было вернуться назад, я попросил бы Сергея Леонидовича, чтобы он решение части проблем взял на себя. Ведь банк «ТАСкомбанк» тогда фактически не пострадал, я считаю.

Если бы банк распродавал наши товары и имущество «Империи» в спокойном режиме и по рыночной или по чуть завышенной (процентов на 10) цене, все пострадали бы только на 10%. А так в создавшейся суматохе кто-то вообще не пострадал, а кто-то потерял все.

К тому же до меня дошла информация (правда, не знаю, насколько она правдива) о том, что сотрудники банка якобы хвастались тем, что банк на этой ситуации еще и заработал: забрал дешевле, продал дороже. В частности, забрал с дисконтом наши автомобили, потому что практически весь наш автопарк был у него в залоге по кредиту.

— Честно? Я не знаю. Хотя думаю, что мы могли прийти к какому-то другому решению. Значит, мне где-то не удалось донести свою позицию. Не хватило профессионализма для общения с такими акулами банковского бизнеса, как Сергей Тигипко.

На самом деле, Сергей Леонидович мне делал какие-то предложения, но они меня на тот момент не устроили по ряду причин. Точнее, какие-то из решений мы даже уже начали внедрять в жизнь, но мне показалось, что могут пострадать аграрии, и я этого не захотел делать — заморозил ситуацию.

— Да. Конечно. Назад мы не отматываем. Поэтому я не могу сказать, что было правильным в этой ситуации, а что — нет. Они ведь тоже делали свою работу и не знали о тех проблемах, которые в «Империи» только начали проявляться в полной мере.

Им нужно было вернуть свои деньги, срочно. Возможно, у них были какие-то свои проекты, какой-то баланс, какие-то вопросы с Нацбанком, они не планировали оставлять деньги у нас в случае какого-то форс-мажора и т. д.

Хотя, если так разобраться, мне кажется, для Сергея Леонидовича это были не очень большие деньги.

— Нет, в плане того, что все 300 млн грн могли куда-то исчезнуть, потом их невозможно было бы забрать.

Во-первых, 300 млн грн никуда не могли исчезнуть.

Во-вторых, было несколько кредитных линий и один целевой кредит на закупку удобрений. При этом одна из кредитных линий была открыта на 3 года и досрочно закрыта в 2018 году.

Проще говоря, часть этой суммы, 104 млн грн — это была отдельная краткосрочная линия до 1 апреля. Но все остальное, то есть 200 млн грн, мы могли отдать в 2019 г.

— Да, «Империя-Агро», действительно, потратила какие-то деньги на реализацию нескольких проектов, затраты на которые в конечном счете «не отбились». Мы решили их профинансировать, потому что хотели реализовать хорошую, в принципе, идею: закрыть все потребности наших клиентов. Чтобы они могли купить у нас все, что им необходимо.

Однако такие проекты, как комбикормовый или топливный, практически не повлияли на общую ситуацию с финансами. Они не потребовали больших вложений. Производство комбикормов, например, было организовано на действующих заводах, а на маркетинг пошли относительно небольшие суммы. Топливным проектом у нас вообще занимался один человек. То есть это был мизер. Мы позиционировали это как дополнительную услугу, возможность поставки топлива, однако серьезно закрепиться на этом рынке не могли, поэтому инвестиций не делали вообще.

С проектом «Бест Корн» сложнее. Мы, действительно, хотели поддержать украинское семеноводство, показать, что украинская кукуруза не хуже иностранной. И свои обязательства перед производителями мы полностью выполнили — выкупили 100 тыс. т семян кукурузы, заплатили за них деньги, а продать клиентам смогли только половину, 50% остались у нас на складе. Однако это тоже не критичные затраты. Кукурузы иностранной селекции у нас на тот момент на складе было на $2 млн, что было намного более серьезным ударом, чем нереализованная украинская кукуруза. Тем более что в конечном итоге мы ее фермерам с дисконтом реализовали.

Самым дорогим нашим альтернативным проектом была лаборатория. Это был, действительно, затратный проект, поэтому строительство лаборатории затянулось. Мы планировали ее ввести в эксплуатацию в конце 2018 года.

И, по сути, этот наш проект взлетел, просто не долетел — не хватило времени.