ИСПОВЕДЬ ДИСТРИБЬЮТОРА:
Производители семян и химии превратились в конкурентов дистрибьюторам

— В 2000-х. Тогда на рынке было три самых мощных игрока — «Тридента», «Райз» и «Габен». В чем тогда была фишка рынка? Я бы это назвала асимметрией информации. Кто имел доступ к информации и первый мог, например, законтактироваться в Китае, тот был на коне. Тогда даже электронная почта была не очень развита, не говоря уже о мессенджерах и других привычных сейчас каналах коммуникации. Эти компании знали, где производится товар, и просто его импортировали. При этом имели хорошее логистическое покрытие со складами. В частности, благодаря этому «Райз» стал большой дистрибьюторской машиной. Они создали в каждой области склады, получили лицензии — тогда для продажи СЗР они еще нужны были. Далее они пошли в агропроизводство, выращивали гибриды и на пике продались Бахматюку.

Большой конкуренции на рынке тогда не было. Поэтому и ставили цены, какие хотели. Брали в Китае за одну цену, умножали на три, наценка — 300%.

Что касается «Триденты», то в «золотые времена» — в 2004-2005 гг. — их оборот составлял около $200 млн. «Райз» был еще больше. Многие известные сейчас компании, такие как ТДН, «Агроскоп», «Седна», «Бизон-Тех», работали, но более локально. «Эридон» был покрупнее их, но далек до объемов «Райза» и «Триденты».

— Что касается украинского менеджмента мультинациональных компаний, то там гендиректорами становились люди со знанием английского, которые умели считать деньги. Но при этом ничего не понимающие в агробизнесе.

Большинство же тех, кто работал в дистрибуции и коммерческих направлениях мультинациональных производителей, знали украинский и русский, но понимали, какие работают подходы и как заносить пакеты с деньгами в нужные кабинеты. И первые, и вторые в денежном вопросе нашли общий язык.

— Берем «Триденту» — она, по большому счету, была зеркалом происходящего на рынке. Выглядело это так: в этом сезоне продаем Syngenta, взяли продукции на $5 млн в кредит, продали фермерам. Но Syngenta сказали, что деньги заплатим в следующем году. А чтобы не ворчали — заносим пакет с деньгами нужным людям.

В следующем сезоне продаем DuPont. Не оплатили вовремя — занесли, продаем дальше Bayer. И так пошли дальше по импортерам. Пришло все к тому, что продавать уже было некого — всем должны. Да, активы какие-то у них были, но в первую очередь они заложены в банках или других финансовых организациях, как обеспечение.

Теперь вопрос об ответственности. Модель такая, что собственники ничем не отвечают. Акционеры получают дивиденды, а в юридической плоскости — просто инвесторы. За все отвечает наемный менеджмент, прежде всего — генеральный директор. В случае с «Тридентой» так и случилось — за все схлопотал директор.

Парадоксальная ситуация. Ведь им же фермеры платили исправно. Склады не были забиты, продукция продавалась, оставался только неликвид. Но деньги попросту вымывались из компании.

— Тратили деньги на себя, покупали «Кайены» и все остальное. Они были ослеплены успехом и считали, что так будет всегда. Но это был самообман. Как описывал бывший мэр Киева Черновецкий, ты считаешь, что всего добился, покупаешь яхту, спортивные машины. В это время конкурент копирует твою модель бизнеса. Пока ты пьешь шампанское где-то в океане, он перетягивает твоих клиентов. Какое-то время собственники работают на своих старых запасах, но долго это продолжаться не могло. Репутация потеряна, контрагенты подавали в суды. Это те, кому «Тридента» не поставила товар или взяла предоплату и поставляла какой-то другой продукт, например, китайский генерик. Кстати, такие случаи часто были, так как некоторые аграрии вовсе не проверяли, что им поставляют.

Апогеем стала история, когда в офис впервые приехал ОБОП и бухгалтеры выбрасывали печати в окна. Делали все, что могли, чтобы не понести ответственность.

— «Тридента» перекинула активы на две компании — «Техник Энерджи» и «Высокие аграрные технологии». Благо, создать ООО-шку ничего не стоит — каких-то 100 гривен. Но за этим стояли одни и те же люди — Виталий и Григорий Шелиховы. Кстати, одного из них — Виталия — все же посадили в 2013 г. за махинации в особо крупных размерах на пять лет. Отсидел два.

— Китайцев тогда тоже кинули. Те начали считать деньги и перестали давать просто в кредит. Просили хотя бы 20% сразу платить.

Кстати, знаете, почему раньше пришли к системе 20/80? Чтобы покрыть себестоимость продукции. Возьмем, предположим, пестицид Метамитрон. Например, какое-то время назад он в Украину заезжал приблизительно по $9-10. Его продавали по $20 на дистрибьютора. А дистрибьютор фермеру — по 22. То есть маржинальность у импортера, условной «Адама», — 50%.

— Нет, они просто не платили. Бывали пики заработков — с 2009 по 2012 гг. Были и сложные годы. Но с поставщиками рассчитывались. Такой ситуации, как сейчас с дебиторкой, тогда не было.

— Начали подниматься «Эридон», Бизон-тех, ТДН, «Агроскоп», «Агрозахист Донбас». Все росли. Больше других поднялся «Эридон». В момент, когда «Тридента» кинула рынок, «Эридон» давал в кредит без каких-либо предоплат. Он понимал, что сейчас момент, когда можно перетянуть клиентов, взять долю рынка и заработать.

— Syngenta, Monsanto, DuPont и остальные «съели» дебиторку — не забрали ничего. И банки толком ничего не забрали. А что взять? Семенной завод? Склад, линия, которая производит семена, стоят где-то $200 тыс. На фоне общих долгов — смех. Но мультинационалы все равно все себе окупили, они подняли на пару долларов цены и другие дистрибьюторы из своей маржи оплатили долги «Триденты» и т. д.

— Да, братья Оцабрики — «тридентовцы». Они всем методам там и научились. Как любил говорить Юра (Юрий Оцабрик — прим. ред.): «Слушайте, дают машину, бензин, платят зарплату. Товара бери сколько хочешь, продавай куда хочешь». В итоге продавал на свое юрлицо, а уже дальше — на аграриев. Не удивительно, что Оцабрик в 2011 г. уже ходил с охранником.

— Если мы говорим о gross margin, то до 2010 г. она была где-то 40%. Потом снизилась до 30%. В 2012-2013 гг. еще была 15%, но с 2014 г. начала стремительно снижаться.

— Все факторы. Во многом — конкуренция. К аграрию начали ехать больше дистрибьюторов, поставщиков, все что-то предлагали. Это замени на то, то замени на это. Началась битва цен. Плюс Syngenta, Bayer, BASF начали больше завозить товара, при этом увеличивая кредитную надбавку.

— Это разрыв между предоплатной ценой и кредитной. Ты берешь товар по предоплате — у тебя он стоит гривну. Берешь в кредит, например, «20 на 80» (20% сразу, 80% — потом, осенью) — тогда он стоит у тебя, предположим, 1,5 грн. И далее пошла система рибейтов — послесезонных скидок, когда ты выполняешь все условия. Это скидки за раннее погашение, раннюю отгрузку, маркетинговая скидка и т. д. Они насчитываются в конце года на всю сумму закупки. Может быть 5%, 10%, 30%. Но могут быть и другие цифры — существуют пути, как увеличить эту скидку.

— Да, все завязано на объем. Бери побольше. До 2014 г. рынок рос, товарная кукуруза была по $200 за тонну, аграрии не экономили на технологиях. При этом затраты на ее выращивание составляли где-то $450 на гектар. Урожай же собирали 9-10 т, заработки были отличные.

— Да, это один из пунктов — отказ от продаж определенных продуктов других компаний. В основном раскладываются они по действующим веществам.

Например, если ты продаешь гербицид Гранстар, то генерический какой-то аналог уже не можешь. Это называлось лояльность к ДВ. И за это тоже шла скидка. Но создать новое юридическое лицо/отдельную компанию и обойти ограничение никто не стеснялся. Так делали «Бершадь», «Эридон».

В семенах такого никогда не было, там интересней, там есть программы выращивания с мультинациональными компаниями, где много белых мешков подсолнечника НК Конди и кукурузы ДКС.

— Штука такая, что на семенах все всегда зарабатывают. Даже если у тебя есть остатки, продашь в следующем сезоне. А вот СЗР со временем начали терять актуальность.

— Да, на этот рынок долго никто не обращал внимания, но он увеличивался, потому что их качество росло.

— Производители ужесточили условия, подняли стоимость средств, она стала больше 40% — это, по сути, как кредит в банке, только товарный.

Какая логика в таких условиях у дистрибьютора? У него ведь почти нет своих денег. Предположим, есть у тебя 5 млн грн. Ты кредитуешься у мультинационала на его средствах, как и все его дистрибьюторы. Берешь в кредит товар, не вкладывая своих средств, и продаешь его по предоплате с наценкой.

Но рынок и конкуренция диктовали свои условия, товара был переизбыток на складах. Получается, ты мне даешь в кредит как сельхозпроизводителю, а кто-то обещает дешевле на 10 центов. Бывало так, что другой дистрибьютор, например, взял 50 на 50 у DuPont, а ты — 20 на 80. У тебя разница с этим дистрибьютором в цене, но ведь товар нужно реализовать. И ты продавал, понимая, что делаешь это в убыток. При этом надеясь, что потом заработаешь. Но нет, такого не было — все снижалось и привело даже к доплатам за продажи. Что само по себе смешно. Но, даже несмотря на это, маржинальность в целом по бизнесу в 2011-2012 гг. была рабочей — 20%. В 2013 г. все поменялось.

— На рынок агрессивно зашли ТДН. Они в свои цены включали рибейты, которые получать нереально было.

Раньше так никто не делал. У тебя была предоплатная скидка 12% — все. Ты ее включил в свой прайс. Строишь модель как? Берешь прайс поставщика, накидываешь на него свою наценку. Если говоришь с менеджером агрокомпании — ставишь 20% наценки, с руководителем — 10%.

А ТДН сразу все рибейты включал в прайс от поставщика и от них строил свои продажи. Но на выходе получался разрыв.

Ведь рибейты получаешь, если выполнишь все пункты: заплатишь, отгрузишь вовремя. Плюс есть определенные продукты, которых ты должен выбрать больше, чтобы получить скидку на весь контракт. Ну, есть у Corteva Танос, Аканто Плюс, еще какой-то их неликвид, который тяжело продается, Вензар — DuPont. У всех есть такие продукты. За это еще дополнительная скидка.

Соблюдение графика отгрузок — еще плюс 2% скидки.

И вот ТДН рисовал в BASF, Syngenta, что он все сделает вовремя, заберет весь товар, отгрузится в кредит, чтобы выйти на эти максимальные рибейты. А убивало их то, что они фактически это не продавали.

— По статистике у условных Syngenta или Bayer все было отлично, объемы продаж росли. Но товар в «канале» оставался. Он застревал у дистрибьютора и до конца не продавался. По разным причинам. Субъективные — ценовой демпинг отдельных дистрибьюторов, конкуренция генериков. Объективные — то, на что ты не повлияешь, в первую очередь — погода. Например, был год, когда у всех дистрибьюторов склады стояли забитыми фунгицидами. А все дело в том, что аграрии третий или второй раз не вносили фунгициды по пшенице. Стояла жара — в третьей обработке не было смысла. В частности, тогда было много продукции Bayer, у которых есть фунгипак — пакет из 5 фунгицидов.

— Обвинять только дистрибьюторов несправедливо. Все это идет скорей от мультинационалов. Представим ситуацию: вступает в должность новый топ-менеджер мультинациональной компании. Знаете, какой первый вопрос он задает дистрибьюторам?

— «На сколько больше вы купите товара?» Ты им объясняешь особенности сезона, ситуацию на рынке, конкуренцию, как двигаются посевные площади, что предоплату фермеры не платят — не интересно. Только «на сколько больше возьмете товара?» Чтобы получить скидку, забиваешь склады под завязку. В результате продать не можешь, но платишь в конце сезона. Плюс в 2013 г. стоимость денег увеличилась у поставщиков, как говорилось раньше. Политика по наращиванию объемов только усилилась. General менеджеры не контролируют остатки на складах у дистрибьюторов. Все нацелено, чтобы ты брал больше. Купишь на $50 млн — держи скидку в 10%. Купишь на $20 млн — будет 3%. Разрыв в 7%, поэтому, конечно, ты хочешь набрать побольше, чтобы заработать. Каждый хочет расти, но особенность в том, что рынок стабилен, да еще и завален остатками.

— Да, цифры в среднем близки к реальности. У разных компаний политика отличалась, но если усреднить — то где-то так. «Мультики» считали, что круто сделали, но на самом деле вымывали деньги из дистрибуции и «топили» их.

— Именно так и было с ТДН, который 5 лет назад обогнал «Эридон» в рейтинге Bayer. Но выиграли в закупке, а не в продаже сельхозпроизводителям. ТДН хвастается направо-налево. Ну, они же не скажут, что у них на стоке $20 млн. А Bayer говорит: «Ничего. Мы растем. Рынок растет. Просто завезем чуть меньше в следующем году».

— Штаб-квартира говорит: «Ребята, у вас бизнес в Украине $200 млн. В следующем году нужно, чтобы было не меньше». Завозят товара на $200 млн. А рынок может быть другим, структура посевов может измениться. Но украинский топ-менеджер этого не признает, это равносильно отказу от годового бонуса.

— Результаты и ситуация показывают, что так и есть. Ну или они настолько непрофессиональны, что не понимают базовых вещей о стоках, об объеме рынка и стратегии. Ведь очень удобно заботиться только о доле рынка и покрытии дебиторки. Но не вникать, что происходит на полях.

— Да, все под нее подстроились. ТДН просчитал тогда для себя, как можно сделать «успешный» бизнес при марже 2-3%.

— Да, экономика сложная, сейчас у той же Syngenta кредит 26% в валюте. Это очень дорого. Но вопрос не только в ставках.

Каждый дистрибьютор рисует себе сценарий, по которому он будет продавать весь сезон. У него ограниченный объем своих денег, банковских, а также ресурсов, которые, как он прогнозирует, зайдут от клиентов. При этом часть товара взята по предоплате, часть — в кредит. Получается сложный микс.

Крупные холдинги, такие как «Агропросперис», «Кернел», МХП поначалу платили предоплату. Дистрибьюторы рассчитывали, что эти деньги аккумулируют, своих доложат. Далее заплатят производителю, возьмут больше товара и весь сезон будут продавать на фермеров, где маржинальность выше.

Такие компании, как «Эридон», брали другим — давали не только химию и семена в кредит, а еще и удобрения. Агронаправление генерировало средства для предоплат всем мультинациональным производителям.

— Безусловно. Производители сильно вклинивались в план, меняя свои первоначальные договоренности. В какой-то момент ты видишь, что ты закупил по одной цене, а ближе к сезону производитель отдал другому дистрибьютору по той же цене или меньше, чем у тебя. А ты еще эти продукты 3 месяца похранил на складах, разумеется, не бесплатно. Ты смотришь на это все, но тебе нужно набрать объем. В итоге демпингуешь, продаешь в минус от своей максимально сценарной цены. Не по цене, что получаешь в инвойсе или просчитал в экселе.

Ты понимаешь, что если не сбросишь 10% от цены товара, не выйдешь на необходимые объемы. То есть не получишь скидки и просто выпадаешь. Но даже если выполнишь, экономика все равно нарушена. У тебя товар висит на складе, он продается или плохо, или очень плохо, при этом на тебе висит кредит от поставщика. Ставки доходили до 36%. Ты продаешь товар за гривну, но на следующий сезон закупаешься по доллару. И так у тебя накапливаются минуса.

Еще одна проблема — это клиенты. То есть работа с ними. Где-то в 2013-2015 гг. все боялись клиенту сказать, что мы не поставим по этой или той цене. И ставили себе в минус. Дефолты по оплатам от агропроизводителей копились, посмотрите реестры, в судах от дистрибьюторов оборот маленького «Агро Эксперта». И плюс ко всему нестабильность гривны, точнее девальвация в три раза, привели к тому, что есть сейчас на рынке.

— Да, и это стало следствием перенасыщения в каналах дистрибуции товаров. Предложение превышало спрос. И холдинги перестали перед новым годом давать предоплату. Сказали, мол, у нас новая модель — платим по факту отгрузки. «Агропросперис» пошел этим путем, дальше «Кернел», «Астарта-Киев», МХП. А это были условно «стартовые» деньги, которые ты или платил поставщику, или размещал в банке на какое-то время.

Поставщики же держали максимальную скидку, если ты платишь предоплату до конца года. Тогда забираешь товар. Теперь холдинги от предоплаты ушли, получается, у тебя нет денег, чтобы заплатить предоплату поставщику. Старый сток остается на складе, но тебе за него все равно нужно платить.

Ты берешь кредит в банке, платишь поставщику. Товар у тебя еще дорожает. Чтобы хоть какие-то деньги получить, ты еще демпингуешь. В минус уже от новой закупки.

— Да. Очень простой пример — Аканто плюс. В свое время он продавался по $45. Танос продавался по $60. Сейчас Танос стоит $30, а Аканто плюс можно купить по $25. А дистрибьюторы могли продавать даже еще ниже этих цифр, чтобы хоть как-то вырулить из замкнутого круга. Представляете в какой ситуации дистрибьютор, который закупил дороже и не все продал?

— ТДН был завален BASF 2017-2018 года. Они пытались закрыть трехлетние планы и работали на увеличение объемов. Потом ТДН перестал платить, и в BASF приостановили для них кредитную линию, перестали отгружать продукцию. ТДН попытались закрыть свой долг, так как там в залоге стоял их колхоз «Арчи». ТДН последние годы снимали предоплату — оплачивали долги BASF и пытались разрулить со всеми остальными. В общем эта ситуация их сильно подкосила.

— Почему легла «Бершадь»? Они стартанули с $20 млн, потом наращивали ежегодно до $25 и финальных $30 млн в закупке. Не вытянули объемы, завалились переходящими остатками на падающем рынке и пошли на демпинг.

— Давай их разделим на три группы. Первые, которые вытянут, — «Эридон», «Спектр», «Агроскоп», «Суффле». Вторые, которые упадут, — ТДН, «Агрозахист Донбас». Третьи, которые вытянут, но сожмутся в разы — «Бизон-Тех».

Но тут еще такая штука, что ТОП-3 мультинациональных производителей вроде обещают регулировать вопросы остатков. Посмотрим.

— Да, Bayer, Syngenta, BASF, Corteva и другие основные игроки.

— Поймите, что многие из них друзья, и не всегда речь идет о деньгах. Это и картины, часы, можно переписать земельный участок и многое другое.

— Да, этого добра сейчас хватает. Менеджеры получают бонусы за продажи, и иногда делятся этими бонусами с агрономами/директорами или в церковь несут. А за холодильники и прочее - это правильно вы сказали — система лояльности. Старые подходы под новыми модными словами.

— Ну конечно! У производителей это называется — освоить маркетинговый бюджет. Там миллионные суммы. Дистрибуционный маркетинговый бюджет с бюджетом поставщика не сравним. Но мы тоже возим, подарки дарим, так как если ты этого не делаешь, ты плохо выглядишь на фоне остальных, ты выбиваешься. Но фишка в том, что ставки постоянно повышаются.

— Они решили агрессивно продавать все и всем. Набрали студентов после университетов и начали брать количеством. Хотели получить доступ ко всем клиентам. Такая себе модель «Эридона», но среди фермеров. Плюс, как «Эридон», пошли в удобрения.

Проблема компании была в том, что они не считали расходы, учет у них был очень слабый. При этом сорили деньгами, о вертолете я вам не буду рассказывать. Календарь о многом сказал.

При этом работали с небольшой маржой, считали ее «мешками», не учитывая затрат на логистику. А она как раз съедала многое.

В целом же Оцабрик — типичный представитель украинского бизнеса. Жить сейчас, пока есть деньги, не думая, что будет завтра.

— ТДН был агрессивен три года — до 2016 г. Сейчас это «Полетехника». Не знаю, зачем они так делают. К тому же на рынке все уже говорят, что у них дела плохи. Таким же был «Бизон-Тех», но не во всех сегментах. Сейчас у них сложная ситуация, но нужно отдать должное. Коверник делает все, чтоб компания вырулила.

— Менеджмент поставщиков принимает краткосрочные подходы в кооперации с дистрибьютором. Даже с учетом трехлетних контрактов. Возьмем, к примеру, прогнозы закупки.

Все равно их будут строить от максимальной скидки и призрачных перспектив роста. А что может быть в следующем году? Вот ты подпишешься с BASF, а Syngenta опустит цены. Или пойдет на прямые продажи. А вдруг цена на сельхозпродукцию упадет, все перейдут на генерики? А тебе нужно брать объем, так как скидка дается через 3 года на все 3 года закупки. И это может быть колоссальная сумма. И все под это подвязываются.

— А вот как упали цены — где-то с 2014 г. ситуация начала ухудшаться. Каждый раз мы все чаще слышали: «А давай я заплачу чуть позже. А мне вот этот дал пролонгацию. Почему вы не даете?»

Не забываем о курсе. Ты грузил клиенту при курсе по 26, а поставщикам платишь по 28. Просишь клиента войти в положение, а в ответ слышишь: «А «Эридон» не всегда выставляет курсовую разницу». Вот все и шли на поводу у клиента. Но так нельзя, это твои деньги. Если ты тут не забираешь — то тебе нужно доложить свои, чтобы заплатить далее поставщику.

С этим нужно воевать. Если не собираешь курсовую разницу — ты продаешь в минус. А тебе еще надо платить целый год зарплаты всем людям.

— Syngenta. Они об этом уже внутри говорят. Но только по семенам, СЗР вряд ли вытянут сами.

— Достаточно давно. До этого работали по старой схеме — накачке объемов.

С ними, насколько я знаю, отказались работать «Эридон», LNZ, «Агроскоп». Но многие, такие как ТДН, «Спектр», «Агросем», «Бизон-Тех» пошли на их условия. И что получили на выходе? У них сейчас на складах десятки тысяч мешков супер генетики Brevant. Потому что топ-менеджеры компаний — кумовья и товарищи.

— Они сейчас активно хантят на рынке людей. Они ведь не умеют продавать, так что им нужны продажники и те, кто умеет работать с дебиторкой, иначе конец года для них будет плачевный. Разумеется, ближайшие годы будет падение, оно уже сейчас есть по всем фронтам.

Как я понимаю, они выбрали со всего числа клиентов-предоплатников относительно надежных. Бравируют, что очень прагматичны в отношении кредитов. Поэтому в обеспечение кредитной части выбрали вексель. Но какое это обеспечение? Это обычный финансовый инструмент. Ты можешь взять вексель, отдать его в банк, и банк его примет с дисконтом. Все.

— Сомневаюсь, такие как «КВС-УКРАИНА», MAS Seeds, «Евралис», «Лимагрейн» не вытянут такую модель, у них и так небольшие команды. Плюс они не умеют администрировать риски. И BASF вряд ли перейдет. У них тоже относительно небольшая команда, один склад. А нужно много складов, организовать логистику.

Нет смысла. Им проще разделить рынок, где кто будет продавать. Как Yara сделала. Она продает четырем компаниям, каждая закреплена за своим регионом.

Нигде в мире не переходят на прямые продажи в массовом понимании. Например, в Канаде, в США каждый дистрибьютор закреплен за каким-то штатом. В Европе аналогично.

Считаю, что это жизнеспособная модель. В ней ты изначально ставишь цель вместе заработать. Чтобы не производитель зарабатывал 60-80% маржинальности, а дистрибьютор еще ему доплачивал 2%.

— Сейчас производители и дистрибьюторы из партнеров превратились в конкурентов. Прямые продажи, кулуарные договоренности, изменения и несогласованность цен в середине сезона, отгрузка продукции при неоплате предыдущих поставок — все это приводит к уничтожению дистрибуции как класса. Производители даже не предупреждают о том, что переходят на прямые продажи. Ну а как дистрибьютору быстро закрыть дырку в $50-100 млн?

Это приведет к потерям у всех на несколько лет, может даже десятков лет. И больше всех пострадает агропроизводитель, ведь за его счет будут покрыты все новые инвестиции производителей, которым нужно будет построить склады, обучить сотрудников. Вряд ли мультинационалы это со своей маржи профинансируют.

Что делать дистрибьюторам, которые много лет строили сертифицированные склады, представительства во всех регионах, которые являются кузницей кадров? Становиться логистическими компаниями? Ну такая себе перспектива.

Посмотрите еще на то, что многие дистрибьюторы — это украинские компании. Они по одному уходят с рынка. Это значит, что аграрии через время будут полностью зависеть от мультинационалов, начиная от производства и заканчивая поставками.

Ну и, конечно, громкие дефолты приводят к тому, что на кону репутация страны, кредитные лимиты банков, лимиты кредитов у всех дистрибьюторов. Все будут просить обеспечение, а это тянет за собой удорожание. Это и удар по трейдингу, заключению форвардов. Список можно продолжать.