В браке с консультантом или Бюро платных советов
«Как оценить работу консультанта?» — ответ на этот вопрос искала с тех пор, когда начала заниматься организационным развитием компаний.
В сухом остатке система управления представляет собой набор КРІ по процессам/людям и принятие управленческих решений в соответствии со значениями этих самых КРІ за отчетный период. А дальше – система мотивации «от результата».
Не вызывает сложности определить цели, а отсюда и адекватные КРІ к любому бизнес-процессу/должности. И в отношении консультанта, логика та же: приходящий человек должен решить определенную задачу (достичь цель), которую можно описать набором КРІ и достижение которых отразится на бонусной составляющей. Но не тут то было…
Один консультант предлагал описать бизнес-процессы в два этапа «как есть» и «как должно быть». Замечательный подход, только и времени он занимал вдвое больше. Для консультанта, который брал оплату почасово – выгодно, чего нельзя сказать о компании.
Второй консультант (группа консультантов) занимался внедрением автоматизированной системы управления. Результат работы должен был определяться по готовности ключевых менеджеров самостоятельно пользоваться АСУ. При этом, в ходе переговоров, консультанты неудачно пошутили: «Если автоматизировать хаос, то в результате будем иметь автоматизированный хаос». Неудачно для себя пошутили.
Далее было много общения с консультантами различных ассоциаций, сертификационных органов, консалтинговых компаний, которые определяли результат своей деятельности, как получение неких атрибутов внешнего признания: сертификаты ISO, дипломы призеров конкурсов и пр.
Но никогда тот, кто называет себя экспертом в сфере маркетинга не соглашался на ответственность за КРІ «Повышение лояльности клиентов»; специалист по управлению персоналом не был готов к КРІ «Снижение текучести кадров», а бизнес-тренер по продажам наотрез отказывался от бонусов за увеличение продаж, предпочитая всю стоимость тренинга получить вперед.
Эксперты, консультанты, тренеры не были готовы отвечать за результат. Основной аргумент: мы даем технологию и уже от компании зависит то, как она использует полученные знания. Но если технология эффективна, почему так боятся результата те, кто ее транслирует?...
Снова и снова задавала неприятный вопрос «как мы можем оценить вашу работу», снова и снова слышала в ответ: «почасовая оплата». Переключилась на гуру менеджмента, титулованных профессоров украинских и российских университетов, президентов профессиональных ассоциаций, но ничего нового для себя не услышала. Никто не давал гарантий. Никто не хотел отвечать за результат.
Единомышленника нашла только в Юрии Павловиче Адлере. Для него и сам вопрос, и ответ на него, был закономерен: «Работа консультанта должна формировать добавочную ценность компании. За нее (ее размер) и нужно платить». Но я уже сама почти поверила в то, что консультант может дать только технологию и не от него зависит внедрение, и невозможно распределить ответственность, и непонятно, кто в большей степени отвечает за результат… Ответ был прост: «Это как в семье: вы никогда не знаете всего наперед, но должны научиться доверять друг другу, если у вас общие цели».
А цели общие у тех, кто работает в одной команде. Функция приходящего консультанта – давать советы. Если ориентируемся на результат – нужен человек в команде, с полномочиями, ответственностью и, конечно же, с полным погружением в жизнь компании.
