Приватная история: что случилось с агрохолдингом Коломойского?
«Приват-Агрохолдинг» — один из самых таинственных латифундистов Украины. У компании Игоря Коломойского нет сайта, она давно не публикует новости, найти ее контакты в свободном доступе — настоящий квест, а последние упоминания датируются еще 2014 годом, когда холдинг потерял часть земель в оккупированном Крыму. Таинственность — почва для домыслов. На рынке одни поговаривают, что компания существует только на бумаге, а другие — наоборот, приписывают ей 200 тыс. га земли и статус «серого кардинала» агрорынка.
Во время недавнего вояжа по Приднепровскому кластеру «Кернела» мы познакомились с Анатолием Ищенко, директором по производству и, по сути, «правой рукой» руководителя кластера. До 2017 года он был генеральным директором «Приват-Агрохолдинг», и как никто другой, может отличить мифы от реальности. Но не только о прошлом в этой компании, но и настоящем в «Кернеле» Анатолий рассказал в небольшом интервью Latifundist.com.
Latifundist.com: Анатолий, когда Вы начали работать в «Приват-Агрохолдинге», что можете рассказать о его внутренней структуре?
Анатолий Ищенко: Я пришел в компанию в 2011 году. Начну немного издалека. Для группы «Приват» аграрный бизнес являлся лишь одним из многих направлений и далеко не основным. Скажем, в какой-то момент было выгодно заниматься сельским хозяйством, и группа решила зайти в этот сектор. Это был своего рода престиж.
Аналогичным образом и создавалась структура агрохолдинга. Она была не очень глубоко продумана, свидетельством чего являлся огромнейший разброс земель по всей Украине. Брались свободные земли, при этом далеко не всегда обращалось внимание на их плодородие, климатическую зону. Это преимущественно южные регионы, зоны рискованного земледелия, где совсем другая прибыльность и другие возможности. Без орошения там было трудно находить экономику.
Собственно, мне эти возможности нужно было трансформировать в прибыль, хотя с учетом имеющихся условий они были крайне ограничены. Из-за этого часто покупались более дешевые материально-технические ресурсы. С дорогими семенами или СЗР в зонах рискованного земледелия особо не заработаешь. Чтобы поменять отношение к технологии, надо было действовать очень осторожно, с учетом разных периодов, культур, вести статистику, делать обзоры, прогнозирование.
Особенно это актуально ввиду стремительного изменения климата, если можно так сказать, в более рискованную сторону. Так что надо было меняться, и делать это кардинально. Для этого нужно было значительное финансирование, которое не выделялось. В итоге мы делали самое необходимое — строили производство. Многое было сделано, но «многое» — это не показатель. Когда максимум вложений, тогда и максимальная отдача. С «Кернелом» трудно сравнивать, здесь другой мир, как климатический, так и технологический.
Latifundist.com: А если конкретнее, в чем разница?
Анатолий Ищенко: Начнем с того, что земли размещены компактно. А это возможность отстраивать идеи и технологии не теоретически, т. е. быть не только руководителем из кабинета, но и контролировать все процессы, оперативно реагировать на разные ситуации. Что касается обеспечения ресурсами, его полноты и правильности — в «Кернеле» такой проблемы нет. Хотя при этом мы не ищем дорогой ресурс, а подбираем правильный и результативный.
Latifundist.com: Кстати, а в «Кернеле» централизованные закупки или в зависимости от нужд кластер подбирает их по себя?
Анатолий Ищенко: Преимущественно это централизованные большие закупки, но существует диапазон 10-15%, которыми распоряжается кластер в зависимости от нужд. И это большой плюс. В течение года в случае разнообразных ситуаций, в т. ч. непредсказуемых, у нас имеется поле для маневра. Ты поступаешь более взвешенно и результативно.
Latifundist.com: Вы были гендиректором агрохолдинга, а сейчас директор по производству крупного кластера. Не скучаете по «широте полномочий» в Привате?
Анатолий Ищенко: Не поверите, но сейчас даже больше свободы чувствую. В «Кернеле» управление глубоко отдано на места. В «Привате» централизация очень сдерживала. Повсеместные согласования, бюрократия — это все затягивание сроков. А в нашем деле проволочки непростительны.
Latifundist.com: Т. е., даже будучи первым лицом компании, Вы чувствовали давление сверху? А с кем приходилось согласовывать решения?
Анатолий Ищенко: С кураторами группы «Приват». Почти все надо было согласовывать. Ежегодно, с учетом роста материально-технических ресурсов, арендной платы и относительно стабильной цены на продукцию, ситуация усложнялась. При этом зональный фактор никто не отменял, более 60% земель находились в зоне рискованного земледелия. Т. е. риски большие, сложно делать экономику. Опять же, жертвуешь качеством ресурсов. Приходилось ужиматься. Искали альтернативные СЗР, семена, чтобы на выходе удержать эффективность. Но в этом смысле были и плюсы. За короткое время мы нашли хорошие препараты, которые себя отлично показали.
Читать по теме: Полная боеготовность: Черкасская и Полтавская обл.
Latifundist.com: Когда Вы пришли в компанию, какой тогда был зембанк?
Анатолий Ищенко: 118 тыс. га с учетом Крыма. Но из-за того, что не стояло задачи по сохранению зембанка, происходил отток. В зависимости от года — от 4 до 6%. Вплоть до 2014 года были сложности с регистрацией договоров аренды земли по всей Украине. Договор заключили, но зарегистрировать его было крайне проблематично. А это благодатная почва для рейдерских атак конкурентов. Договора двойной регистрации, различные другие манипуляции — мы через это прошли. Несомненно, имела место коррупционная составляющая со стороны конкурентов.
Latifundist.com: В каких регионах больше всего потеряли земель?
Анатолий Ищенко: В основном это Полтавская, Днепропетровская и даже в большей мере Харьковская области.
Latifundist.com: Вы ушли из компании в прошлом году, сколько на тот момент составлял зембанк?
Анатолий Ищенко: 85 тыс. га.
Latifundist.com: Какова юридическая структура у «аграрного Привата»?
Анатолий Ищенко: В «Приват-Агрохолдинге» с момента основания были юридические лица, хозяйства, над которыми стояла управляющая компания. Она исполняла роль контролера, который следил за оборотом средств и правильностью их использования. Со временем появилась система планирования, контроля направлений — растениеводства, животноводства, механизации и т. д. Также появились специалисты, которые вели эти направления по регионам. Произошла централизация финансовой и экономической службы. Но все это было «под зонтиком» управляющей компании. Производство старались оградить от бюрократической составляющей. На местах оставался только первичный учет. В принципе, до сих пор такая структура сохраняется.
Latifundist.com: Что выращивали?
Анатолий Ищенко: В зависимости от зоны. Полтавская область — кукуруза, соя, подсолнечник, пшеница, в южных областях вместо кукурузы сеяли сорго. Эту культуру мы адаптировали под южные регионы. В какой-то момент в структуре площадей ее доля доходила до 20%.
Latifundist.com: «Приват-Агрохолдинг» был дотационной структурой или приносил прибыль?
Анатолий Ищенко: У нас отрицательными были несколько лет. В частности, 2015-й, когда был неурожай из-за засухи. А в целом мы приносили небольшую, но прибыль.
Latifundist.com: «Кернел» избавляется от земель, которые, например, не лежат в зоне его логистики. «Приват» так не работал?
Анатолий Ищенко: Стратегия собственника и кураторов бизнеса предусматривала сохранение земель в регионах присутствия. По факту же происходила естественная убыль пайщиков. Ну, и крымские активы потеряли в 2014 г. — 3,5 тыс га.
Latifundist.com: Сколько у компании было элеваторных мощностей?
Анатолий Ищенко: Этим мы не были богаты. Имели только два элеватора напольного хранения. Один в Днепропетровской области с мощностью единовременного хранения 25 тыс. т, и еще один комплекс, который нельзя считать просто зернохранилищем. Это был животноводческий комплекс, реконструированный под склады напольного хранения. Также было хранение в рукавах. Мощность единовременного хранения в целом по группе составляла 60-65 тыс. т.
Latifundist.com: Вернемся к нынешнему месту работы. «Кернел» внедрил систему мехотрядов. Как вам с ней работается?
Анатолий Ищенко: Это эффективная система, благодаря которой выстраивается правильная расстановка персонала и техники. Уже в этом году мы видим результаты. Но на достигнутом не останавливаемся. Есть куда расти, особенно в плане исполнителей. Еще нужны специалисты, особенно среднего звена. В целом, с учетом закрепления техники и людей на конкретных площадях, все очень легко считается. Сложнее «считать» людей: их надо научить, адаптировать, поставить из точки «А» в точку «Б».
Latifundist.com: В этом году Приднепровский кластер, как я понимаю, среди лидеров по урожайности. Поделитесь результатами.
Анатолий Ищенко: Да, по результатам года мы получили очень хорошую для нашего региона урожайность по большинству культур. Подсолнечник — 3,3 т/га, кукуруза — 11 т/га.
...Деньги любят тишину. Далеко не каждый украинский бизнесмен готов к публичности. В эпоху Януковича успешные предприятия попадали под аппетиты Семьи, многие пали смертью храбрых под ее катком и влились в семейный бизнес. Не удивительно, что многие компании, в том числе аграрные, предпочитали помалкивать. Сегодня отжим носит не настолько централизованный характер, но объемы рейдерства и регулярность гостевых визитов людей в погонах с целью наживы по-прежнему высоки.
Связана ли с этими страхами таинственность агрохолдинга Игоря Коломойского — однозначно сказать сложно. Ведь такой стиль ведения бизнеса характерен для большинства его компаний, разве что за исключением «ПриватБанка» времен его владения. Вопрос еще и в другом. Долго ли проживет его аграрный бизнес на фоне падающей маржи и растущей конкуренции на земельном рынке?
Константин Ткаченко, Latifundist.com
