Новачок з амбітними цілями, або Як ARIA COMMODITIES UKRAINE завойовує зерновий ринок
Источник фото: Latifundist.com
Компанія ARIA Commodities DMCC — новачок на українському ринку, але новачок з передбачуваними амбіціями. У лютому цього року компанія, штаб-квартира якої знаходиться в Дубаї, відкрила свій офіс у Києві. Команда була сформована у лютому 2021 року.
Директор ARIA COMMODITIES UKRAINE і голова Black Sea Trading Олег Левченко в інтерв'ю розповів про те, чим цікава Україна для материнської компанії, як відкривали український офіс, про досвід роботи в мультинаціональних компаніях і те, коли є сенс мати власний елеватор.
Latifundist.com: Компанія поки що маловідома на українському ринку. Розкажіть про історію її створення?
Олег Левченко: ARIA Commodities DMCC працює вже два роки. Це торгово-фінансова компанія, головним завданням якої від самого початку було фінансування торгових операцій від FOB до CIF. Гроші заробляли на тому, що надавали кошти на короткий період часу під великий відсоток. Серед клієнтів були Groupe Soufflet, COFCO та ін. Зараз офіси компанії відкриті у США, Женеві, Росії, Австралії, Україні. Штаб-офіс знаходиться в Дубаї. У нас є агенти в Туреччині та в Ірані.
Latifundist.com: Як відкривався офіс в Україні?
Олег Левченко: Офіс було відкрито в Києві і спочатку там працювало двоє людей. Але потім партнери зрозуміли, що Україна цікава з точки зору глибокого розвитку. Тому з жовтня минулого року ми прийняли рішення заходити в торгівлю командою і збільшувати кількість офісних працівників.
Latifundist.com: Якою була Ваша роль у цьому процесі?
Олег Левченко: Я директор ARIA COMMODITIES UKRAINE. Моє завдання як керівника полягало в організації бізнес-процесів, як я це робив до цього у компаніях VA Intertrading, OLAM, Al Ghurair, GrainCorp. Однак, зараз у мене набагато більше повноважень щодо прийняття рішень, але й більше персональної відповідальності.
На початку необхідно було зібрати команду. До нас відразу приєдналась Тетяна Якімкова, яка працювала в багатьох відомих компаніях, та має величезний досвід в трейдингу, фінансуванні та екзекюшн. Зараз вона в нашій команді відповідає за питання міжнародного торгового адміністрування та супутні питання в регіоні.
Latifundist.com: Ви працювали у великих міжнародних компаніях, де чимало процесів бюрократизовані. Зараз більш розв’язані руки?
Олег Левченко: У мене дійсно більш розв’язані руки щодо прийняття рішень. Раніше мені цього не вистачало. Однак, зараз, маючи досвід за плечима, я більш обережно приймаю рішення, ніж, скажімо, я це робив ще 15 років тому. Більше став обережним у торгових операціях.
Latifundist.com: На яку торгову авантюру Ви могли піти 15 років тому, але не пішли б зараз?
Олег Левченко: Я не пішов би на модель vendor managed inventory contract. По ній ми, наприклад, працювали в OLAM. Не маючи інструментів для торгівлі, які були в більшості великих компаній, — не маючи власного терміналу, елеваторів, — я даю тобі кошти і ти продаєш на мене зерно. Зерно зберігається на твоєму елеваторі. Ти зобов’язуєшся це зерно відкупити назад, щоб це не виглядало як фінансування з боку банку, тому що це заборонено законом. Ми фіксували певну маржу, цю маржу закладали в вартість фінансування. По суті, це було приховане фінансування. Ця угода страхувалася наявністю зерна, яке було на елеваторі і зобов'язаннями тебе як покупця викупити товар в обумовлений час.
Зараз я на таке не піду, не маючи власного елеватора. Я пішов би на часткове фінансування виробника в рамках 20-30%. Наприклад, тобі потрібно сіяти кукурудзу. Вартість посівної кампанії 20 тис. грн\га. Я готовий дати 20%-30% з умовою, що ти привезеш зерно на мій елеватор.
Та й тут потрібно враховувати те, що не кожен елеватор зараз потрібен. Ситуація така, що від Вінниці до Черкас і навіть ближче — в елеваторах немає сенсу. Там більшість фермерських господарств зберігають весь врожай у себе і відвантажують безпосередньо автотранспортом на порти. І скажімо, якщо вони завозять товар на елеватор, то це втрата як мінімум $10 з тони. А це сьогодні більше половини вартості того, щоб довезти товар в порт.
Latifundist.com: Тобто мати свій елеватор, умовно кажучи, вздовж Одеської траси немає сенсу?
Олег Левченко: Є сенс мати свій елеватор як спекулятивну та страхову складову в 150-200 км від портів. Якщо у мене буде можливість купити елеватор за невеликі гроші — я його куплю навіть без залізниці. Але в цьому році не факт, що я б на таке пішов.
Ми бачимо, що по пшениці буде йти ріст. По світовим балансам це відбувається раз в 2-3 роки. Тоді ти закладаєшся на власному елеваторі, купуєш будь-який товар. Нехай ми зараз маємо на увазі високопротеїнову пшеницю. Практично за мінусом логістики в порт — ти купуєш її у себе на елеваторі і тримаєш 3-5 місяців. Для тебе це вигідно, якщо ціна буде рухатись так, як вона рухалась.
Зараз, на прикладі врожаю 2020 року на продовольчу пшеницю, яка коштувала $180-190, ціна дійшла до $280. Якщо бути обережним і не дуже жадібним, то припустимо прибуток складе $50-60 з тонни — за вирахуванням податків та витрат прибуток може скласти $40 з тонни.
Ти купуєш старенький елеватор за $3-5 млн на 60-70 тис. т. Закладуєш продукції на 50 тис. т. То у підсумку заробиш по $40 з т і вже за сезон відіб’єш $2,4 млн. В циклі світових ринків за 4-6 років можеш повернути вартість елеватора.
Latifundist.com: Ви підшукуєте для себе елеватори й активи?
Олег Левченко: Приглядаємо активи. В довгостроковому плані дивимося на переробку . І плануємо надалі розвивати власний флот: на разі у нас в активах два костери — Balcan 1 та Balcan Marmara.
Latifundist.com: У своїй роботі Ви спочатку орієнтувалися на FOB?
Олег Левченко: Так, ми орієнтувались на FOB. Перепрофілювалися з лютого, укомплектували команду і розпочинаємо закупівлю по Україні. Наш партнер ARIA Commodities DMCC купила два судна 2011 року випуску орієнтовно кожне на 6-7 тис. т. Вже відправили на експорт два судна: одне до Єгипту, інше — до Лівану. Ще одне завантажили пшеницею до Туреччини.
ARIA COMMODITIES UKRAINE розпочинає закупівлю в гривні. І тут я б хотів звернути увагу на українське законодавство. Наші законодавці створили таку абсурдну ситуацію, що якщо ти купуєш CPT/DAT/DAP — тобі можуть імплементувати, що ти ухиляєшся від сплати податків. Всі фермери тепер повинні заключати договір на перевалку, якщо хочуть експортувати.
Всі знають, хто був ініціатором цього закону, тому імена називати не буду. Але у мене таке враження, що ці люди ніколи не працювали у бізнесі, не розуміють, що відбувається і живуть у своєму світі оподаткування з наукової точки зору.
Latifundist.com: У вас досить амбітні плани вийти на 600-700 тис. т, враховуючи висококонкурентний ринок.
Олег Левченко: По-перше, у нас є ринки збуту. По-друге, є згуртована, професійна команда з величезним багажем знать. Загальний вік офісу в Києві більше 50 років. Я навіть зазначу, що це такий челендж — зібрати зрілих людей на ринку. Дуже багато дилетантів, які себе переоцінюють. І, до речі, далеко не всі на перший план ставлять гроші. Багато хто просто не готовий працювати. Коли ти таку людину запрошуєш, а вона: «Ну, я подумаю». І тоді я згадую себе, що коли мені потрібна була робота, то я готовий був їхати на край світу.
Досить часто молодь оперує модною термінологією, возвеличують MBA, але не можуть розрізнити пшеницею, ячмінь та жито.
Що стосується наших планів, то 600 тис. т — це не так і багато. У нас є необхідні кошти і ми швидко приймаємо рішення. У нас немає заангажованого комплаєнсу, який є, наприклад, у багатьох великих корпораціях. Однак, у нас є свій ризик-менеджмент і система контролю за контрагентами.
Latifundist.com: Виходячи з Вашого досвіду, як змінилися мультинаціональні компанії за останні 10-12 років?
Олег Левченко: Вони змінилися структурно. Стали більш модельовані, як FMCG (fast-moving consumers goods — з анг. швидкі товари споживання) , що не є типовим для таких компаній. Насправді, за успішними компаніями завжди стояли персоналії — це Лампракис Лакис Лазос у Louis Dreyfus, Sierentz Global Merchants, Микола Петрик у Glencore International, Бьорн Штендель в Toepher/ADM, Леонід Петрович Козаченко з «Агробізнесом», Віталій Цехмістренко з «Райзом», Юрій Косюк з МХП. Ці люди створювали компанії і вміли нести відповідальність за свої поразки і досягнення. І досягнення їх фундаментальні — вони заклали сучасний агробізнес в Україні як він є. І в світі 20% людей, які мають здатність щось створювати. Закон Паркінсона говорить, що коли надбудова починає керувати бізнесом — бізнес закінчується. З мого досвіду, як тільки ейчари прийшли керувати — бізнес зруйнований. Як тільки фінансисти вмішуються у справи компанії і надувають щоки — бізнес закінчується. Коли PR починає лізти туди, куди їм не потрібно, то всі сили затрачаються на внутрішню боротьбу. Всі ці ситуації я пройшов в інших компаніях.
Latifundist.com: Там, де одна людина, там теж є ризики — суб’єктивність, волюнтаризм, відсутність стримувань і противаг.
Олег Левченко: Ризики придумують ризик-менеджери, щоб виправдати своє існування. Виходить компанія з цих ризиків? Ні. В одній із компаній, де мені довелося працювати, була книга на 130 сторінок зі всілякими корпоративними правилами. І в ній було вказано, якої товщини повинен бути папір на твоїй візитці, та якої товщини папір, на якому ти пишеш. Уявляєте, скільки грошей на це все витрачається?! Скільки часу витрачається на всякі дурниці?
Latifundist.com: З іншого боку, такий тотальний контроль унеможливлює крадіжки?
Олег Левченко: Але, тим не менш, крадіжки продовжуються. Компанії обкладаються корпоративними правилами та службою безпеки замість того, щоб дати людям нормальну мотивацію. Буде у співробітників гарна мотивація — потреба у службі безпеки відпаде сама собою. Якщо хтось захоче вкрасти — зробить це без проблем. Мало того, тебе обдурять у твоїй же службі безпеки. Саме вона дуже часто і є ініціатором крадіжок. Ці люди прийшли в компанію із силових структур, де не знали, що таке зарплата. Вони бачать потоки грошей, підозрюють кожного і, коли сідають на шию власнику, починається розвал компанії.
Інша проблема — це ментальність менеджменту, що направлена не на розвиток чи підтримку бізнес процесів, а на тотальну економію офісних витрат. Один з моїх керівників, що займав посаду Генерального менеджера по Європі свого часу писав: «Я порахував, що ви купуєте каву по €11 за кг, коли у нас тут вона по €10». Тобто, людина, що покликана розвивати торгівлю обсягом до 1 млн т на рік рахує €120, чи €150 на місяць ви витратили на каву в Київському офісі! Як результат — він закономірно втратив офіс. Але з часом, як кажуть в народі, — воно спливає, і буде смоктати кров з інших людей.
Latifundist.com: Український філіал, коли надає звіт материнській компанії, то там величезний простір для маніпуляцій з цифрами. Наприклад, перекидати валові затрати, щось з маркетингу кидати у досягнення. Це характерно для трейду?
Олег Левченко: Звичайно. Особливо у кінці фінансового року, то можуть бути маніпуляції з МТМ залишками, позиціями. Логісти заробляють, якщо йому дозволяє заробляти керівник або діляться з ним. Основні схеми — це логістика, «відкати» на терміналі через посередника, відкати при перевезеннях з елеваторів та господарств через експедиторів, менеджери з закупок отримують комісію від продавців. Хтось це робить по-партизанськи, хтось ділиться по вертикалі. Для керівників материнських компаній достатньо пройтися по їхньму ж Fraud compliance і порівняти рівень життя співробітників, їх витрати і придбання у відповідності до їх зарплат.
Latifundist.com: Чи вірите в модель чистого трейдингу?
Олег Левченко: Ні. При тій волатильності ринку, яка є сьогодні і при непередбачуваності погодних сценаріїв — дуже важко спрогнозувати стабільний чіткий дохід. Ти маєш торгувати вже інтуїтивно. Вихід є, а як ми його бачимо, покаже час.
Костянтин Ткаченко, Наталія Родак, Latifundist.com
