— Наш непрофильный бизнес — производственная компания «Прометей» со своими 2 тыс. га начала активно развиваться, в частности, ее специалисты: агроном, механики, руководство. Они профессионально выросли. Я считаю, что когда у людей есть амбиции, надо давать почву для развития, чтобы эти сотрудники остались в системе компании. Ведь иначе есть риск, что их переманят, или они сами уйдут, возможно, даже к конкурентам. Чтобы этого не случилось, мы добавили банк земли. Директор стал генеральным, агроном — главным агрономом, механик — директором. Произошло нормальное, естественное развитие.

Мы стали латифундистами с зембанком в 10 тыс. га. Это и есть инвестиции. Да, у нас есть элеваторная сеть с мощностью единовременного хранения в 1 млн 40 тыс. т, хорошая торговая система, неплохая логистика, автотранспорт и железнодорожные ветки. И пока на этом этапе я не видел, куда двигаться и во что инвестировать. Потому что любая неправильная инвестиция может привести к тому, что вся компания будет хромать.

Поля компании «Прометей»

— Я очень осторожно отношусь к займам. Ведь знаю, что это может быть как и огромный плюс, так и огромный минус. Кредитование — это бомба замедленного действия. Здесь надо четко понимать, какие деньги нужны, какой у компании кредитный портфель, как его контролировать. При обороте около $200 млн и оценке компании в $187 млн кредитный портфель в $25 млн «на сейчас» — это, по сути, ничто. Он абсолютно не пугает, он подконтрольный. И более того, я считаю, что запас кредитования где-то $100-150 млн у нас есть. Но опять же, «Прометей» эти средства пока активно не привлекает, стараемся искать дешевые деньги.

— Наш кредитный портфель — это все торговые деньги. Они короткие, мы их видим и четко контролируем их оборот. Что же касается длинных денег, я против их привлечения, но какие-то суммы можно рассматривать. Такие финансоемкие деньги мы инвестируем в свою прибыль, то есть делаем реинвестицию.

Всегда при кредитовании задаю себе вопрос: если так случится, что все банки одновременно соберутся и потребуют погасить все кредиты, то в какой срок компания может погасить все свои обязательства? И сможет ли она вообще? Если этот срок превышает месяц, максимум два, понимаю, что компания перекредитована. Компания должна иметь возможность активно закрывать все кредиты и дальше спокойно работать.

Яркий пример был в 2008 г., когда банки обанкротились. Компании, которые работали на кредитных средствах, просто не смогли перекредитоваться. Все финучреждения на законных основаниях одновременно начали требовать возврат кредитного портфеля. Бизнес был уничтожен. Тогда практически 90% бизнеса фактически было в дефолте. Кое-как кто-то успел выкрутиться, кто-то смог перекредитоваться, взять кредитные каникулы, договориться с банками. Но фактически был полный дефолт в стране.

— Они тотально не верят в банковскую и налоговую систему, в гривну. Например, он может продать урожай, но не успеть снять в банке деньги, а в это время финучреждение рухнет. Или он может получить гривну, но не успеть купить дизтопливо или конвертировать гривну в доллары, потому что курс резко «скачет». Фермер не верит в то, что если у него появится НДС, государство исправно все ему вернет. Или же если он продаст урожай с НДС, а завтра к нему не придут силовики и не устроят «маски-шоу» и проверки.

Ментально фермер не хочет легализироваться по причине того, что ему не хватает образования. Банально в селе даже нет хорошего квалифицированного бухгалтера, который будет вести его учет. В этих процессах должно активно участвовать государство.

Как это происходит за границей, например, в Германии? Фермер, который имеет до $300 тыс. оборота в год, имеет право раз в полгода сдавать отчет, зафиксировать свою маржу. И это правильно — максимально упрощать систему учета хотя бы для мелкого сельхозпроизводителя. Тогда ему будет комфортно, он сам лично заполнит необходимые строки в отчете. Четко будет знать, какие ему налоги надо заплатить, по безналу может продать свое зерно.

Все эти факторы закрыли нашего среднего и мелкого агрария в теневом замкнутом круге. И они там живут. Они продают зерно, покупают дизтопливо и минеральные удобрения за наличку. И все это у них происходит без контроля, учета и участия государства. Хотя на самом деле фермер теряет огромные деньги в этих операциях.

— Наверное, в структурах государственных органов есть силы, которые на этом кормятся и имеют прибыль. Поэтому неохотно реформируют отрасль. Или же не хватает времени, решительности и профессионализма это сделать. Факторов много, но надо обязательно с этим бороться. Я всегда готов выступить в качестве эксперта, дать свои советы и рекомендации, участвовать активно в процессе.

— Очень маленькими шажочками движемся правильным курсом. Во-первых, это прямой возврат НДС. То есть стали обращать внимание на крупный бизнес и возмещать НДС. И это позволило выйти из тени небольшому проценту рынка. Далее, как я говорил, надо упрощать отчеты для мелкого и среднего фермера. Они не должны, как, например, Bunge или «Кернел», заполнять сложные документы и сдавать их раз в месяц, боясь что-то нарушить, попасть на штрафы или понести уголовную ответственность. Они с крупными агрохолдингами в таком случае оказываются в одном статусе. Этого не должно быть.

Не может фермер, у которого 3 га земли, иметь такого же бухгалтера, как, допустим, компания «НИБУЛОН». Упрощение ведения отчетности даст определенный импульс рынку. Я думаю, что после этого около 70% игроков выйдет из тени. Но дальше надо контролировать силовые структуры. Особенно людей, которые увлекаются обысками, фискальные органы. Таких «беспредельщиков» надо остановить и держать подальше от специалистов, которые выращивают хлеб, кормят страну, обеспечивают рост ВВП и заводят валюту в нашу страну. Это надо прекращать однозначно. Я уверен, что с такими мерами в течение года, максимум двух, можно сдвинуть проблему с мертвой точки.

— У нас есть элеваторы, логистика, трейд, внешнеэкономическая деятельность, внутренняя закупка и продажа минеральных удобрений. Все эти направления бизнеса появлялись естественным образом. Если вырвать из этого круга какой-то один, все рухнет. В этой цепочке все взаимосвязано. Но при этом каждое звено, взятое по отдельности, тоже развивается. И очень важно рассматривать отдельно с точки зрения генерирования прибыли в компании каждый элеватор, автотранспорт, каждого трейдера и торговца. Поэтому всегда надо четко уходить в математику бизнеса, давать нагрузку учетчикам, чтобы IT-программа могла максимально точно вычислить доходность каждого направления, а не в целом по системе.

— EBITDA у нас составляет от $10 до $18 млн. Максимальную прибыль получили, скорее, ситуативно, когда в 2014 г. был хаос и доллар «прыгал» вверх-вниз. Тогда нам удалось угадать и попасть в точку. В среднем же рентабельность выходит на уровне $10-12 млн в год.

— Что касается мощностей хранения, то в ближайшее время планируем выйти на показатель в 1,35-1,4 млн т, в ближайшие 2-3 года есть амбиции вырасти до 2 млн т. Но для этого нужно провести полноценную реконструкцию на существующих элеваторах и довести до кондиций новые купленные зернохранилища.

Объем перевалки в «Прометее» — около 700 тыс. т. При этом у нас нет своего терминала. Многие финансисты убеждены, что для закрытия полного цикла это необходимо, а я, наоборот, даже считаю это нашим конкурентным преимуществом. Потому что компания «Прометей» имеет по всей Украине свои элеваторы. Запорожские («Пологовский», «Гайчурский», «Токмак», «Васильевский», «Бельманский»), к примеру, четко «смотрят» на порт «Бердянск». Элеваторы Николаевской области («Николаевский», «Новополтавский», «Вознесенский», «Казанковский», «Владимировский», «Снигиревский», «Лоцкинский») — на порт «Николаев». Кировоградские («Долинский», «Йосиповский», «Помошнянский»), Хмельницкий («Четырбоки»), Киевский («Гребенки») — на Одесский морской порт, «Южный», «Черноморск», ТИС и т. д.

Где нам дают лучшую цену перевалки на зерно или масличные, туда мы идем. Наша задача — ловить маржу. Если у нас появится свой портовый терминал, допустим, в Николаеве, то мы будем вынуждены привязывать к нему все наши бизнесы. Будем генерировать убыток или пыль. Вместо того, чтобы грузить корабли в Бердянске с Запорожских элеваторов, мы будем вынуждены возить зерно в Николаев, чтобы загружать свой порт.

Элеватор компании «Прометей»

— Сегодня мы пользуемся услугами абсолютно всех портов. Это комфортная среда, потому что сейчас в Украине строят очень много портов. Лет 10 назад перевалка стоила около $20/т. Сегодня пока имеем $7-8/т в Николаеве, но говорим уже о $6. В Одессе в прошлом году было от $10 до $12-13/т. В текущем году мы говорим о $9-10/т. Каждый год стоимость перевалки снижается. Поэтому сегодня, когда продан корабль, мы оперативно проводим тендер среди всех портов и просим нижнюю точку цены. То есть кто предложит самую выгодную цену — выиграет тендер, тот и «побежит» с нами. Поэтому мы уже не зависим, как раньше, от портовых мощностей, когда одни выделяли, а другие не хотели выделять квоты. Эти времена уже плавно уходят.

— Конечно, на прибыль. В последние несколько лет оборот компании остается стабильным, но прибыль растет. Мы не провели фондирование, не имеем IPO, акционеров. Мы не обязаны показывать большие обороты перед банком. У нас нет таких обязательств. У нас есть задача зарабатывать деньги. Есть прибыль — работаем. Нет прибыли — упустили момент, ловим следующий.

Рынок огромный, культур много, регионы интересные. Не обязательно бежать, допустим, принципиально за пшеницей или за ячменем, если в этих сегментах мы плохо продали услуги. В случае необходимости можем поработать на других рынках. У компании «Прометей» есть разные инструменты для наращивания прибыли. Например, при плохом урожае выжидаем хорошую цену и продаем тем, кто предложит больше. При хорошем — получаем меньшую прибыль, но за счет оборотов на элеваторе выравниваем ситуацию. То есть разная политика, разная структура, разные годы.

В прошлом году был рекордный урожай кукурузы и подсолнечника. Было принято решение делать меньше маржи, но при постоянном обороте. В текущем году я вижу, что по озимым и рапсу урожая будет достаточно. А вот поздней группы — сои, подсолнечника, кукурузы, по моему прогнозу, однозначно будет меньше, чем в 2018-м. Поэтому там надо будет «посидеть в спекуляции» и не давать оборота. Меньше оборота — высокая маржа.

— Мы к этому подошли вплотную, но пока не можем говорить открыто об этом, потому что сделка еще полностью не закрыта. Но в нашей системе появится один первоклассный «умный» объект. Это металлический силосный элеватор с новейшей технологией. Он на 100% готов к работе. Вместо 50 сотрудников там нужно будет привлекать к работе всего 5-6 человек. Мы уже начинаем ощущать все плюсы и минусы такого подхода. Понимаем, что в «кукурузном поясе» в западных влажных регионах, где есть большие обороты, однозначно нужно строить и иметь такие большие дорогие элеваторы. И надо стараться максимально выйти на показатель в $100 за 1 т строительства.

На сегодняшний день практически все стоящие внимания элеваторы в Украине уже разобраны. Поэтому следующий этап развития компании — это строительство новых элеваторов силосного образца в регионах, где они нужны, где мы управляем рынком и имеем мощную клиентскую базу. Но опять же, все зависит от региона.

Я абсолютно не имею права критиковать бетонные силосные элеваторы, напольные элеваторы. Все они имеют право на жизнь. Потому как есть разные культуры. Одни — комфортно себя чувствуют в «напольниках», другие — в силосах, но не длительное время. Если мы видим большие объемы и быстрый оборот — однозначно должны быть силосы, новый металлический элеватор. Если это длительное хранение, бетонный элеватор и, желательно, напольный.

— Компания не представлена в западных регионах так, как бы хотелось. То есть мы видим Чернигов, Винницу, смотрим на Хмельницкую, Львовскую и Ровенскую области. Но опять же, не все сразу. Компания молодая, всего 25 лет. У «Прометея» большое будущее. Мы сегодня не на уровне транснационалов, но все это у нас впереди. Поэтому мы должны понимать, что резкая инвестиция чревата дефолтом. То есть когда, скажем, собственник или финотдел бежит быстрее, чем компания за ними. Так что эту скорость тоже надо жестко контролировать.

— В истории компании был только один элеватор, за который мы не смогли даже выручить нормальные деньги, и отдали почти бесплатно. Такое тоже бывает. Если элеватор системно убыточный, допустим, 2-3 сезона, мы долго не будем думать: расстаться или продать.

— Я свой гражданский долг выполнил, пошел и проголосовал в двух турах выборов. Больше я абсолютно не вижу никакой своей роли в политике. Ни моя компания, ни я, ни мое окружение — никто ею не занимается. Я даже стараюсь абстрагироваться от друзей, которые становятся чиновниками или депутатами, пока они не вернутся в бизнес.

Каждая новая власть понимает, что мы не были как-либо связаны с предыдущей. Это наш козырь, инструмент для противостояния злоумышленникам или коррумпированным чиновникам. Наши комментарии в СМИ насчет беспредела по отношению к бизнесу четко воспринимает и власть, и народ, и окружающие бизнесмены.

С государством мы связаны только с точки зрения возврата НДС, что сейчас нормально выполняется. Конечно, системно платим налоги, бюджет очень большой. На данном этапе меня вполне все устраивает.

— Мы постоянно открыто об этом говорим. Если возникает малейший конфликт с властями, с силовиками — мы сразу же подключаем СМИ. Это единственный инструмент защиты бизнеса в нашей ситуации. Я выбрал этот путь, потому что это намного дешевле и правильнее. Не хочу поддерживать коррупцию. Хочу быть примером для своих детей, как зарабатывать законно и уметь защищать бизнес.

— Мы, как вы заметили, стабильно развиваемся. При этом очень строго смотрим на «жировой запас». То есть, если имеем хороший финансовый запас в складах, в логистике, только после этого профессионально уходим в инвестиции. Прошли те времена, когда мы принимали решения на ходу, покупали то, что дешево продается, не отказывались приобрести то, что предложили. Сейчас инвестиционные проекты у нас идут очень и очень медленно, но планомерно. Я надеюсь, что компания будет развиваться еще сотни лет.

Нужно учитывать, что переинвестиция может привести к банкротству. Здесь надо не терять почву под ногами и контролировать свои амбиции во время движения. Можно инвестировать в объекты, в проекты, которые невозможно контролировать. Именно в этот момент компания начнет «болеть».

Надо четко понимать, насколько готова команда, компания и сама страна к таким инвестициям. Ведь нерабочие законы, неправильное отношение к бизнесу могут привести к тому, что яркий, большой бизнес может оказаться в зоне риска. Поэтому развивается страна — развивается «Прометей», развиваются команда и специалисты — развивается «Прометей». Это все должно быть гармонично.

— Да. У меня четверо детей, 3 из них — мальчики. Я очень хочу и надеюсь, что мои наследники будут продолжать бизнес. Я готовлю их. Один из них живет в Швейцарии с 14 лет. Закончил там школу, поступил в государственный университет Санкт-Галлена — один из первоклассных экономических университетов и топ-3 вузов в мире. На все каникулы и праздники он приезжает в Украину. Я стараюсь максимально забирать его сюда. Он живет украинской жизнью, знает наш менталитет лучше, чем европейский. И поэтому понимает, что его место — это Украина, и здесь ему продолжать работать.

— Так, как говорит папа. Глава семейства среди мальчиков — авторитет. К тому же, я на личном примере все-таки показал, что все делаю правильно. Они это видят и ценят.

— Помогаю только советами, но не деньгами. К примеру, приезжали к нам представители одной крупнейшей транснациональной компании. Я целый день проводил им экскурсию. Они изучали, как мы ведем бизнес, как у нас происходит трейд, закупка и т. д. Это показатель того, что мы умеем строить свое дело правильно и даже лучше других.

Природа в жизни так распределяет, что каждый должен заниматься своим делом и занимать свой сегмент рынка. Что лучше получается — туда и бежать. И там «расставлять флажки» и укрепляться. А если компания занимается абсолютно всем и одновременно — успеха точно не будет. Надо иметь столько, сколько ты можешь усвоить и вывести на прибыль.

— Я, честно говоря, над этим не думаю. Потому что максимально стараюсь быть ближе к народу. Стараюсь не ставить эти железные занавесы между мной и людьми. Я в активной фазе бизнеса. Чтобы делать бизнес, я должен общаться и с фермерами, и с сотрудниками, и с людьми, которые ходят по улицам. Кстати, стараюсь больше ходить пешком. Чтобы не оторваться от земли, от людей, от живого общения. Это помогает лучше ощущать, что происходит и в «Прометее», и вне компании.

А материальное богатство — это настолько все относительно. Денег должно элементарно хватать. Если у вас есть то количество денег, которого вам хватает, наверное, вы богатый человек. И наоборот. Тут уже не от цифр зависит. Богатство — когда дети здоровы, когда в стране царит мир, когда вовремя идут дожди. И это правильно.