Алишер Тяжин:

Алишер Тяжин: Посевная успешно завершена, весенне-полевые работы пока идут в соответствии с технологической картой.

Что касается структуры, то вместе с компанией Deloitte мы разработали стратегию развития «Кусто Агро» до 2023 г., которая подразумевала увеличение земельного банка до 35 тыс. га и ставку на выращивание кукурузы. То есть в этом году мы планировали посеять кукурузу на 12 тыс. га. Но стали анализировать логистику, возможности выгрузки зерна с наших элеваторов и поняли, что не сможем совместить логистику кукурузы с другими культурами. То есть пока это затратное дело и немного проблематичное. Мы планируем начать маршрутные отгрузки, запустили первый этап данного проекта на элеваторах. Думаю, со следующего сезона уже будет совершенно другая картина.

Поэтому еще за месяц-полтора до пандемии и карантина решили сократить площадь под кукурузой до 9 тыс. га и заменить ее подсолнечником. Таким образом, в этом году у нас озимые (пшеница и рапс) занимают около 8,5 тыс. га, 9 тыс. га — под кукурузой, 3 тыс. га — под подсолнечником, 1,3 тыс. га — под соей.

Но с учетом глобальных изменений, связанных с падением цен на нефть, с высокой волатильностью цен на сырье, энергоресурсы, возможно, в следующем году будем корректировать стратегию, еще сокращая площади под кукурузой.

Алишер Тяжин: По крайней мере сейчас большие запасы кукурузы в Южной Америке давят на мировые цены. Плюс в Штатах большая проблема с биоэтанолом. Из-за падения цен на нефть значительный объем кукурузы не перерабатывается. Хотя в Китае спрос на кукурузу высокий…

Мы вместе с нашей торговой компанией очень внимательно следим за происходящим в мире. Считаю, что в любом случае потребление нефти будет возобновляться, так как страны будут «открываться», экономики восстанавливаться. Да, все понимают, что мир уже не будет прежним. Но и держать экономику в таком состоянии всем странам невыгодно.

Возвращаясь к аграрному рынку, надо сказать, что этот год очень непростой для трейдеров. Логика, действовавшая в этой сфере последние 2-3 года, уже не будет работать. Разумеется, изменения в трейдинге повлекут изменения в фарминге. Поэтому компания предпринимает определенные изменения в структуре посевов озимых и яровых. Озимые культуры — это всегда первая выручка, необходимый баланс кэш-флоу для компании на старте. В яровых продолжаем делать ставку на кукурузу. За счет урожайности 10-11 т с 1 га мы получаем хорошую себестоимость и можем продавать культуру и по $150 за 1 т.

Кроме прочего, есть риски, связанные с курсом доллара. То, что происходит с национальной валютой, не до конца понятно. Не думаю, что прошлогодний курс 23-24 грн. за $1 был выгоден государству. Все действия, связанные с покупкой гособлигаций, — это просто увеличение долговой ямы или «кредитной иглы». Курс потом опустили, но многие экспортеры пострадали, в том числе и мы. За прошлый год на курсовых колебаниях мы в части выручки недополучили около 70 млн грн.

Алишер Тяжин: О, это очень живая тема. Последние 2-3 недели мы активно обсуждаем стратегию продаж. Пока понимаем, что сейчас опасно продавать по форварду кукурузу на фоне падения рынка. С другой стороны, есть прогнозы, что может быть еще хуже. В любом случае ограничение производства нефти — вопрос временный. В октябре-ноябре запасы нефти закончатся — добыча возобновится.

Эта культура занимает большую долю в портфеле компании. Например, в этом году планируем собрать около 100 тыс. т кукурузы. Думаю, что с форвардными контрактами по кукурузе мы сможем выйти не раньше, чем к середине июня. В любом случае спрос на кукурузу никуда не денется, он будет отложен.

Если говорить о других культурах, то считаю, что мы успешно заключили форвардные контракты по пшенице и рапсу с такими компаниями как ADM и «Кернел».

В принципе, по форвардной программе стараемся двигаться очень аккуратно. Потому что, как я уже говорил, в этом году на рынке будет работать антилогика. У нас есть уже пример, когда американская кукуруза на Чикаго (Чикагской фондовой бирже, — ред.) начала падать, а спотовый рынок в Украине стал расти. И доходило до $175 за 1 т и выше. То есть, с точки зрения биржевых индексов, не было логики продавать кукурузу, но с учетом ажиотажного спроса со стороны импортеров украинской кукурузы — логика была.

То есть трейдерам, как обычно, важно минимизировать риски. С другой стороны, нужно очень быстро принимать решения. Думаю, что сейчас не стоит торопиться «сбрасывать» объемы продукции, потому что рынок очень волатильный. Мы не знаем, что будет через месяц. Вдруг начнется вторая волна коронавируса…

Тем не менее, считаю, спрос на базовые культуры останется. Люди не перестанут есть. Поэтому аграрная отрасль не просто выстоит, но будет как никогда в приоритете, а если и упадет, то в самый-самый последний момент.

Вообще я не верю в теорию заговора, но думаю, что есть какая-то связь между коронавирусом и затяжной торговой войной между Китаем и США. По крайней мере, такие крупные державы понимают, что мировая экономика заболела и нуждается в оздоровлении. Возможно, все изменения, которые происходят в связи с пандемией, позволят как-то сбалансировать перекосы в мировой экономике. Используются вот такие «инструменты», чтобы в хорошем смысле аннигилировать (уничтожить, — ред.) мировую экономику, перезагрузить и оздоровить ее.

Алишер Тяжин: Очень сложно что-то прогнозировать. Но если глобально, то думаю, у нефти будут альтернативы. Развитие этих альтернатив пока сдерживается нефтяными корпорациями. С другой стороны, в бюджетах России, Казахстана, Саудовской Аравии заложена стоимость нефти $40, $50, $60 за баррель. И существенное удешевление этого сырьевого продукта может привести к определенного рода большим сложностям, в экономике в первую очередь.

Алишер Тяжин: Да. Мы как фермеры понимаем себестоимость выращиваемой продукции. Последние 2 года мы стали лучше разбираться в том, как заключать форвардные контракты, как доставлять товар до порта. Уже не сосредотачиваемся на дальних направлениях, потому что раньше сильно обожглись на этом. Например, когда отправляли товар в Индию, Пакистан, контрагенты из тех стран могли сказать: «Да, мы подписали контракт, но цена упала, поэтому либо отдавай товар по текущей цене, либо товар будет лежать в порту». Столкнувшись с такими случаями, мы решили работать с минимальными рисками. Возможно, это скучный трейдинг, без эмоций. Но он прагматичный, основанный на получении доходов, и все. Думаю, особенно в это время это правильный подход к бизнесу.

Алишер Тяжин: Очень нравится работа с компаниями ADM, Луи Дрейфус, МХП, CHS, «Кернел». Хотя «Кернел» довольно большая корпорация, но они прекрасно понимают свои активы, риски, как можно работать. Они всегда могут давать хорошие условия, если с ними правильно договариваться. Работали плотно и со SpikeTrade, они также предлагали хорошие условия, были гибкими.

Алишер Тяжин: Мне импонировала эта компания. Хотя после ситуации с Cardiff Commodities мы были более осторожными.

Хорошо, что сейчас Александр Соловей не уходит в тень, а общается. В интервью вашему изданию он сказал, что «идет реструктуризация». Будем надеяться. Такие трейдеры, как Spike, на самом деле, многое привнесли, дали рынку новые инструменты и заставили нас, аграриев, по-другому смотреть на торговые отношения. У Spike было много интересных инструментов по аналитике, деривативам, опционам. Да, мы эти инструменты не использовали, но стали понимать, как это все работает.

Партнерам важно понимать, кто стоит за компанией. В случае со Spike мы до конца не видели всех граней, поэтому и работали осторожно, продавая небольшие партии. Ведь если говорить об ADM, Дрейфус, «Кернел» и других, то там понятно, с кем имеешь дело. Поэтому прозрачность по конечным бенефициарам очень важна.

Алишер Тяжин: Да.

Алишер Тяжин: Думаю, примерно одинаково. В разных индустриях Казахстана, поверьте, тоже случаются разного рода аферы и fraud. Что касается работы в банке, то это был «Хоум Кредит Банк», сфера — кредитование ритейла. Это был интересный опыт, который пригодился и в агросфере.

Алишер Тяжин: Например, мы стали более детально подходить к процессингу. В частности, стоимость агрохимических препаратов, сверка информации по нормам внесения, контроль химической обработки — все это мы можем контролировать через специальные инструменты в компании. Также, что касается бюджетирования, у нас есть выстроенный бизнес-процессинг, который позволяет сделать срез данных, сравнить информацию, сделать аналитику. В принципе, это правильный путь для компаний, которые хотят контролировать свою себестоимость и быть системными игроками.

Если говорить о более масштабных проектах, то это внедрение системы автоматизации на элеваторах и использование других современных онлайн-систем, которые дают возможность оценить слепые зоны. Все это очень помогло и сейчас у нас элеваторный бизнес максимально прозрачный.

Алишер Тяжин: Если честно, не вижу больших отличий в менталитете украинца и казаха. Когда я сюда приехал, все было понятно. Я в детстве тоже ел и борщ, и сало, и пельмени, и, конечно же, голубцы. В этом смысле для меня не было ничего нового.

Украинцы — очень добрый, открытый, гостеприимный народ. Я увидел много общего в том, как проходят застолья, свадьбы, мероприятия в Украине и Казахстане. Да, вы ходите в церковь, а мы — в мечеть. Но с человеческой точки зрения для меня, казаха, украинцы очень близки. В Украине свой особый колорит. Близость страны к Европе, Запорожская Сечь, все революции сделали страну особенной. В украинском культурном гене заложено никогда не опускать голову, всегда бороться. Ваш народ через многое прошел. И этот опыт позволит в будущем стать успешной страной.

Возвращаясь к тому, как использовали прошлый опыт, — стремились систему управления компанией сделать прозрачной, демократичной, но с жесткими требованиями. В целом в Украине много системных компаний, много того (в частности в IT секторе), чему можно поучиться и казахам. Просто очень часто есть вопрос доверия к людям, которые назначаются управлять каким-то проектом, процессом. Не всегда эти люди честны в своих позициях. Это проблема и в Казахстане, и в России, и в Беларуси, да и в любой другой стране. Просто менталитет людей, живших в Советском Союзе, никуда не делся. Эти 70 лет истории нельзя просто вычеркнуть. Стереотипы остались на уровне генной памяти, и они влияют на принятие решений, построения бизнес-процессов и т. д. Поэтому мы последние 5 лет старались делать компанию прозрачнее, системнее, менее токсичной. Думаю, в этом смысле мы многого достигли, но есть еще куда двигаться.

Алишер Тяжин: Да, нынешняя ситуация вносит свои коррективы. Мы пока временно «нажали на паузу» по молочно-товарной ферме на 1,2 тыс. голов в Житомирской области. Из-за карантинных мер не можем из Европы привезти нетелей. В принципе, сейчас много рисков для реализации инвестиционных планов подобного рода. Будем наблюдать до конца года. Думаю, через год сможем продолжить дальше.

Также у нас есть ягодный проект (выращивание клубники, а также вишни и смородины), который просто так не закроешь. Но мы договорились с двумя компаниями на рынке, которые помогут нам как хорошие «аутсорсеры» по клубнике. Посмотрим, как работают они как компании, имеющие опыт в этом бизнесе, и, возможно, в следующем году вернемся к ягодному проекту, но уже немного в другом формате.

Алишер Тяжин: Да, все отлично прошло. Качество земли в этих кластерах очень хорошее. Если говорить о людях, то они интегрировались в систему, наверное, быстрее, чем мы ожидали. Наши требования были связаны с автоматизацией бизнес-процессов, централизацией складов, закупок. То есть, если агрономы предприятий, которые мы приобрели у AgroGeneration, сами принимали решения, то у нас агрономическая служба централизована. Таким образом, есть четко выстроенная вертикаль, и как управляющая компания мы контролируем технологический, производственный цикл и финансовую составляющую.

Возможно, сначала люди противились нашим порядкам, но потом просто поняли правила игры и стали работать по ним.

У нас были довольно большие расходы на 1 га земли, поэтому с мая прошлого года стали активно оптимизировать затраты. То есть начали готовиться к кризису заранее.

Алишер Тяжин: На начало прошлого сезона было 18,7 человек на 1 тыс. га, сейчас — 13,7.

Алишер Тяжин: Мы стали закупать все необходимое еще осенью и к началу посевной подошли в боевой готовности. С началом карантина не было проблем с поставками. Это связано с тем, что в Украине достаточно давно уже выстроен правильный сервис. Многие компании имеют запасы на складах (тех же СЗР, удобрений, посевмата).

Единственное, была небольшая задержка с поставкой карбамида местного производства. Но мы подстроились и начали проводить другие технологические операции.

Алишер Тяжин: Средняя урожайность пшеницы в Казахстане — не больше 1,5 т с 1 га. Это о многом говорит. В Украине урожайность пшеницы — 6-7 т. Думаю, что в Казахстане просто нет еще культуры эффективного земледелия, хорошей технологической карты, рынка сельхозтехники, сервисного обслуживания. А это тянет за собой проблемы с поставками удобрений, СЗР, посевного материала. Поэтому и урожайность пшеницы такая. Уверен, что в Казахстане все это постепенно будет расти: и культура земледелия, и урожайность зерновых. Ведь Украина тоже шла к нынешним показателям определенное время. Тем более, что наша Группа активно участвует в возрождении сельского хозяйства на исторической родине (при поддержке правительства Казахстана). Для поддержки проекта мы направили опытных производственников из «Кусто Агро» в Казахстан. И верим, что проект там покажет себя с наилучшей стороны.

Единственное существенное отличие в том, что в Казахстане резко континентальный климат. Поэтому посевную и уборочную кампании там нужно проводить очень быстро, в гораздо более сжатые сроки, чем в Украине. То есть там больше форс-мажоров: снега, ветра, засуха. Но, как я сказал выше, и это все можно спокойно преодолеть, просто нужно время и, конечно же, вера в успех.

Потому что внедрять систему полива — очень недешевое удовольствие, $2 тыс. инвестиций на 1 га. Это как еще один земельный банк приобрести.

Алишер Тяжин: Мы увидели, что после создания ОТГ у них все равно нет денег и руководители громад оперируют прежними категориями: «Нужны деньги на садик, дорогу или что-то еще». Поэтому мы с командой разработали оптимальный бюджет, обозначили, сколько средств можем выделить по каждому сельсовету из расчета на 1 га. И стараемся придерживаться этого плана. За последний год компания помогла общинам в строительстве церкви, построила дорогу, детскую площадку и т. д.

То есть стараемся помогать, часто люди хорошо понимают, что государство о них забыло, а бизнес — нет.

Алишер Тяжин: Хороший вопрос. Считаю, что наше поколение, родившихся в 1983-1985 гг., было немного голодным. Ездили в школу на автобусе с двумя пересадками. Время было неспокойное, тем более, когда растешь в таком большом городе, как Алма-Ата. У тех, кто родился в 70-х и 80-х годах, все-таки сильнее проявлялась жажда достижений, у них есть способность заражать других своими идеями.

Поколение миллениалов, к которому относятся и мои дети, конечно, более ленивое и где-то избалованное. Да, если их увлечь, они могут и горы свернуть. Они очень быстро адаптируются, готовы воспринимать новую информацию.

Алишер Тяжин: Я стараюсь быть демократичным папой: не заставлять детей делать то, чего хочу я, но развивать их интересы и увлечения. Например, сын увлекся, создавая ролики по «Мстителям» (MarvelComics). Это нормально, у каждого поколения свои герои. Дочка хочет играть на гитаре — отлично. Главное, чтобы человек стремился к чему-то новому. И не нужно шуметь на ребенка, если из-за увлечения он немного «съехал» по учебе.

Есть много примеров, когда успешные люди вырастали из двоечников и прогульщиков. Поэтому постоянно давить на детей и заставлять — это бессмысленно. Это, как и в бизнесе: можно 5 раз повторять человеку одно и то же, но если он не поймет и не поверит, то все усилия тщетны. Так и с детьми. Нужно всегда видеть в ребенке личность, видеть зерна, которые принесут плоды, и правильно их взращивать.