Дізнавайтесь першими найсвіжіші новини агробізнесу України на нашій сторінці в Facebook, каналі у Telegram, підписуйтесь на нас у Instagram або на нашу розсилку.
Уборочная кампания кадров: кто виноват и что делать?
Увлеченный идеей докопаться до сути и найти ответ на вопрос о том, почему уходят результативные менеджеры, Иван Иваныч по совету ChangeImpulse сменил коммуникационную стратегию и в течение нескольких месяцев придерживался собственного плана. Он лично встретился со всеми ключевыми менеджерами, провел беседы, вынес много новых идей и предложений, выстроил личную коммуникацию, которую решил не прекращать в дальнейшем.
На закуску, когда в голове у собственника уже сложилась картина, он пригласил к себе руководителя юридического департамента — маститого профи, знатока тонкостей законодательства и человеческой психологии, ведущего специалиста всех юридических договоров и споров по всем направлениям компании, 58-летнего Сергея Александровича.
Рожденное в диалогах
— Саныч, вот изучаю нашу компанию изнутри. Много интересного узнал.
Поделись своим видением: все ли ладно в Датском королевстве? — с юмором начал Иван Иваныч.
— Не то чтобы совсем неладно. Но ты же понимаешь, нет предела совершенству, есть над чем работать.
— По деталям я уже понимаю, куда пойдем. Можешь мне в целом обрисовать картину?
— Ок. Понимаешь, у команды нет единого понимания РЕЗУЛЬТАТА. Ну типа, вы там сидите высоко, глядите далеко, а мы тут на местах — наше дело маленькое. Эта тенденция губительна, Иваныч. Людям нужно четко продемонстрировать: чего нужно достичь, к какому сроку и с какими ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, временными, интеллектуальными) они будут воплощать ЦЕЛЬ Компании в жизнь. Кроме того, каждый менеджер должен четко понимать: какие полномочия ты ему даешь, какие ограничения с учетом приемлемых рисков он имеет. И, как говорят, цыплят по осени считать, то есть согласно описанной и структурированной тактической задаче по его направлению.
- Проблема №1: Если компания не может определить для Менеджера четкие Цели согласно стратегии развития бизнеса в целом и его направления в частности, то сотрудник движется в самостоятельно выбранном направлении и согласно своему видению РЕЗУЛЬТАТА.
- Рекомендация: Необходимо согласовать четкие Цели с Менеджером (на год, сезон, квартал, месяц) и контролировать их выполнение регулярно через алгоритм обратной связи.
Читать по теме: Как держать руку на пульсе настроений менеджеров и не терять лучших
— А что скажешь, Саныч, про наше доблестное IТ-направление? Они там пытаются что-то инновационное внедрить. Деньги даем немалые. Будет ли толк?
— А здесь Иваныч, ты сам должен понимать: насколько это полезно бизнесу. Если технологии ради технологий, то мое мнение — нам в игрушки играть невыгодно. Пусть они тебе в цифрах обрисуют: сколько стоит внедрение инновации, что принесет эта новомодная диджитализация и когда дивиденды получим. Я все понимаю: современный мир, идем в ногу со временем, все такое. Но эмоцио не должно побеждать рацио, Иваныч. Согласен?
— Прав, Саныч. Вызову к себе нашего «главного по тарелочкам».
- Проблема №2: Привлекая на свою сторону Менеджера нового формата — человека амбициозного, обладающего более высокими компетенциями и стратегическим мышлением, нужно понимать, что Компания может быть не готова принять его инновации и технологии (по причине недостаточной производственной базы, финансовой затратности, человеческого ресурса и т.д.). Такой Менеджер будет развивать себя за счет Компании, но может не вписываться в общую стратегию.
- Рекомендация: Прежде всего проверить Себя (владельца бизнеса и главного в создании стратегической пирамиды), что Вы сделали, чтобы уверенно сказать: Инновационный подход Менеджера соответствует нашим стратегическим устремлениям, тенденциям рынка и диджитализации, потребностям наших клиентов и поставщиков, внутреннему потенциалу.
— Кстати, Саныч, а твое мнение: почему ушел Василий?
— Не вписался со своими прошлыми ориентирами и навыками в новую стратегию. Не понял ее, проще говоря. Николай, зять твой, конечно, аналитик от Бога, у него в мозгах калькулятор, но люди — не цифры. Им все инструкции, нормативы нужно переводить на «человеческий», особенно для нашего специфического агросектора.
— Тоже так думаю, и уже работаю над этим вопросом, Саныч.
- Проблема №3: У Компании новая Стратегия (все решено и определено), но результативный в предыдущей стратегии Менеджер не согласен с переменами в курсе компании или чувствует себя неспособным создать такой же результат в новом направлении бизнеса.
- Рекомендации: Нужно проверить, насколько Вам удалось «продать» преимущества нового Фокуса компании, и насколько Менеджер может и хочет развить новые компетенции, создать правила для пилотного проекта, определить право на уровень ошибки, поддерживать высокий градус вовлеченности и коммуникации.
— Кстати, Иваныч. Василий потянул за собой некоторых из своей команды. Присмотрись к его заму Артему, толковый.
— Может предложить ему место и.о и пообещать перспективу у нас?
— Конечно. Чем искать и привлекать со стороны, лучше к своим присмотреться.
— Чем его можно удержать, как думаешь? – интересуется Иван Иваныч.
— Перспективой роста. Кстати, он — большой эксперт по сое, они с Василием вместе изучали вопросы селекции и внедрения технологий без ГМО.
— А что, если ему не только предложить двигаться в этом направлении и дальше, но и отправить в командировку в Европу — пусть по продвинутым хозяйствам проедется, с нужными людьми встретится. Ну и представит свой проект по разработке соевого направления. Как думаешь?
— Думаю, такой стимул для Артема будет хорошим развитием карьеры.
- Проблема №4: Когда Компанию покидает Менеджер-Идол, то вслед за своим Лидером часто уходят командные игроки.
- Рекомендация: Попытайтесь найти нового Лидера из числа прежней команды, поощряйте, учитывая его приоритеты, интересы, предложите развитие внутри компании, создайте договоренность о его влиянии на подчиненных и предложите дополнительные полномочия, если останется.
— Да, Иваныч. Тут недавно общался со своим коллегой из другого агрохолдинга. Он мне шепнул конфиденциально, что у них в компании главное — быть поближе к «верхушке». Если вхож к управляющему, или в родственно-близко-дружеских связях — значит все у тебя в шоколаде. Нет — долго не продержишься. Словом, тайны мадридского двора.
— Ты намекаешь, что у нас похожая история?
— Заметь, не я это сказал, — дипломатично ушел от ответа умудренный опытом Саныч.
- Проблема №5: Счастье собственника, его семьи и близкого круга становится во главу бизнеса. Если Менеджер не сумел подстроиться, учесть интересы всех приближенных «к телу» руководства и не стал тратить время на «политические игры», потому что для него главное РЕЗУЛЬТАТ, рано или поздно он уйдет.
- Рекомендация: Как минимум, не бросать Менеджера «выплывать» самому, а помочь коллективу принять другой подход в деловых взаимоотношениях. Как максимум, начать менять корпоративную культуру, в рамках которой РЕЗУЛЬТАТ, а не ЛИЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ с ТОП-составом ставится во главу угла.
— Кстати, мне тут одного «фрукта» рекомендовали на место Василия — Даренко Юрий. Пробили мне его наши молодцы из СБ. Оказалось, «рыльце в пушку» у человечка — на прежнем месте хорошо «подоил» собственников. Как говорится, высокая квалификация «запускать лапу в общий котел». Там реорганизация началась, чистка рядов, так он решил ко мне переметнуться. Отказал, конечно!
- Проблема №6: Привыкший на своем месте «крысятничать» не выдержит прозрачных финансовых взаимоотношений.
- Рекомендация: Периодически нужны проверки на чистоту кадрового состава и бухгалтерские сверки по отчетности — наладить системную коммуникацию «рука на пульсе».
— А еще, Иваныч, нужно растить смену. Мне тут наш бухгалтер Мария рассказала, что ее племянник ушел из компании, потому что на другом агропредприятии ему пообещали организовать и профинансировали курсы механизаторов. Теперь у него выросла самооценка, зарплата выше, его рацпредложения поддерживаются, и это окрыляет.
— Согласен. Без обучения мы дальше не пойдем. Будем развивать, чтобы развиваться.
— Грамотный подход, Иван Иванович, одобряю.
- Проблема №7: Если нет понимания, что результат достигается через постоянное обучение и развитие, что на старом багаже далеко не уедешь, компания не сможет развивать бизнес.
- Рекомендация: Создать Видение: чему и когда будут учиться сотрудники, чтобы быстрее достигнуть запланированных РЕЗУЛЬТАТОВ Компании.
Вывод:
Если из Компании уходят Нерезультативные Менеджеры, то вам повезло! Если уходят Результативные, то Иван Иваныч теперь знает, ПОЧЕМУ (да и вы тоже). Если Компания не готова учитывать жизненные обстоятельства, мотивацию, потребности Менеджера, не готова выработать персонализированный подход к Результативному Управленцу, то он уходит.
Пословица: рыба ищет, где глубже, человек, где лучше.
Что делать? Срочно внедряйте новый подход в коммуникации и взаимоотношениях с Менеджерами — это глобальная устойчивая тенденция. Чем моложе Менеджер, тем важнее использовать такой подход к его удержанию. Инструментарий: обучение, гибкий график, помощь зрелого наставника, руководство пилотным проектом в тесном сотрудничестве с головным офисом, помощь родственнику в выборе работы и т.д.
Ирина Чернышова, эксперт в области управления изменениями компании СhangeImpulse
