Дізнавайтесь першими найсвіжіші новини агробізнесу України на нашій сторінці в Facebook, каналі у Telegram, підписуйтесь на нас у Instagram або на нашу розсилку.
Нашел, увидел, привлек, или Почему эффективные менеджеры уходят
Ирина Чернышова, эксперт в области управления изменениями компании СhangeImpulse
— «Я увольняюсь, Иваныч! Решение принято. Все обдумал. Спасибо, извини, если что не так», — сказал Василий, руководитель растениеводческого направления бизнеса агропредприятия, и положил заявление «по собственному» на стол начальству.
Иван Иванович в шоке. Это было словно гром среди ясного неба. И от кого — от правой руки, человека, которому в течение семи лет совместной работы привык доверять как себе. Вспомнил, как переманил Василия, опытного агронома-профессионала, из разваливающегося хозяйства и сразу наделил большими полномочиями. В свои 38 Василий получил в полное подчинение около 100 га земли, рьяно взявшись за дело и сфокусировавшись на внедрении новых эко-технологий и выращивании сои без ГМО. Кстати, его идея попала в тренд — соя, действительно, пользовалась спросом, что привело к повышению доходов компании. Василий давно в компании, знает все и всех, не гнушается проехаться по полям и пообщаться с агрономами, решает вопросы, когда возникают экстренные ситуации. Сейчас в его зоне ответственности уже 2000 га.
Что случилось? Почему такой ценный кадр уходит?
— «Василий, присядь. Давай поговорим. Изложи по сути: в чем дело? Почему так внезапно?» — пытается докопаться до сути Иван Иванович. К сожалению, только сейчас начал он диалог, который нужно было поддерживать с менеджером важного для бизнеса направления не ситуативно, а постоянно. Но ведь как всегда: задач и вопросов больше, чем часов в сутках. За всем не уследишь. К тому же зять Николай убедил Иван Иваныча, что новые правила и инструкции отправляются на места на регулярной основе, переживать не нужно (О нововведениях после покупки «Зорьки» читайте здесь). Оказывается, нужно опять разбираться самому и купировать проблему. Как говорится, лучше поздно, чем никогда.
О бедном менеджере замолвите слово или монолог Василия
— «Хорошо, Иван Иванович. Как говорится, буду говорить по делу. У тебя и компании есть новая стратегия. Хорошо. Однако кто, когда и как ее разработал, я не знаю. Почему меня не спросили в рамках моей компетенции, мне тоже не понятно. Ты купил «Зорьку» — отлично, расширяемся. Но ведь то, что было сделано раньше и во что вкладывались усилия других, не отменяет увеличение бизнес-активностей, не так ли?
А что произошло по факту? Один раз нас всех собрали, стратегию презентовали, а потом я регулярно по э-мейлу получал ЦУ: что делать и как жить. Какие-то новомодные инновации, процедуры и политики. Но на какое место их приложить, когда мне нужно закупить семена или у меня во время посевной дожди проливные, об этом в них ни гу-гу. Ты же знаешь, Иваныч, что у нас особая специфика, с ней нужно считаться. И не всегда красивые таблички могут разрулить кризисы.
Вот, например, твой Николай ратует за экспорт и настаивает на рапсе. Да я ж не против, но почему от сои отказываться? Тем более, что я в нее много вкладываю последние несколько лет, чтобы она была без ГМО, что ценится в Европе. И эта технология очистки земли от химикатов для выращивания именно такой сои нам уже обошлась недешево. И нужно развивать это направление, потому что оно перспективно. И раньше ты поощрял мои начинания. А теперь! Эх, Иваныч, ну что говорить!
И обидно, что меня просто ставят перед фактом: будем садить это — начинайте. Его «молодая команда» — все продвинутые и борзые, а мы, старая гвардия, так, на подхвате. Ты пойми, Иваныч, я же эти технологии своими руками внедрял, знаю про севооборот, что и когда можно, а чего нельзя садить несколько лет подряд. Но мои аргументы для твоего зятя — звук пустой. Он мне все э-мейлы шлет с планами и задачами, красивые таблички рисует. Но я же знаю не понаслышке о работе на земле и с землей.
Скажу честно, с приобретением «Зорьки» ты стал постоянно недоступен. Иваныч, вспомни, а когда мы с тобой вообще общались вот так, без форс-мажора? А ведь раньше могли на рыбалочку вместе, в сауну там, попариться. Поговорить по делам и по душам. По-человечески. А когда твой день рождения праздновали в прошлом месяце, думал, вот наконец-то повод лично пообщаться. Так меня усадили на другом конце стола. После того, как всем стал рулить твой Николай, доступ к телу для меня практически закрыт. Ты ведь только ему доверяешь!» — в сердцах воскликнул обычно сдержанный и спокойный Василий.
Разбор полетов
Почему преданные делу и успешные менеджеры вдруг (и вдруг ли?) могут выкинуть такой фортель и оголить целое направление? Ведь подобную ситуацию не только легко себе представить, она знакома агро-рынку нашей страны. Попробуем проанализировать, разложив ее на составляющие.
Эффективный профессионал в своей сфере — это единица саморазвивающаяся. Успешный профессиональный менеджер достаточно востребован, такие кадры на вес золота, особенно в рамках активного развития агро-сектора, его диджитализации, инновационных технологий и внедрения техники нового уровня. Его можно найти, но для удержания нужно постоянно держать руку на пульсе, подогревая интерес и усиливая мотивацию. Кстати, она не всегда, точнее не только, денежная. Как наглядно демонстрирует эмоциональный монолог Василия — у человека есть много внутренних факторов, которые влияют на принятие решений: непонимание общей картины, обида на отстранение от принятия решений, семья, личные приоритеты и многое другое.
Рекомендация
Удержать можно, если понимать приоритетную мотивацию каждого конкретного руководителя, а для этого нужно проводить личное собеседование, чтобы знать ключевые моменты, которые держат руководителя в тонусе и в состоянии горения, а не выгорания. Как показывает аналитическая практика ChangeImpulse, если в компаниях и проводится собеседование собственника (управляющего) с нижестоящим ТОП-составом, то всего раз в год и, как правило, это делается для «успокоения совести» в виде отписки. Рекомендуется проводить такие собеседование не только раз в год, а как минимум раз в сезон. Это поможет своевременно отреагировать на изменения в мышлении руководителя агропредприятия и принять правильные меры, чтобы обеспечивать взаимовыгодное сотрудничество на этом основании.
Головные офисы зачастую являются барьером для роста и даже операционной эффективности руководителей агропредприятий. Бюрократия с ее быстро устаревающими регламентами/процедурами/политиками/инструкциями вносит дисбаланс в специфику трудовых взаимоотношений, больше мешая, чем помогая выстроить эффективную коммуникацию.
Рекомендации
Процедуры и регламенты должны быть полезными и удобными для совместной работы. Они должны упрощать общение, а не усложнять коммуникацию. Все должно быть направлено на ОБНОВЛЕНИЕ процедур ради укрепления взаимодействия внутри компании по достижению конечного результата. Ведь ПРОЦЕДУРЫ — это хорошо, но поскольку на верху часто НЕ СЛЫШАТ голоса менеджеров снизу, то их либо не меняют и не совершенствуют, либо навязывают сверху без учета мнения тех, кого они касаются.
Важно не только привлечь, увлечь идеей обновления процедур, но и предоставить права и полномочия ключевым специалистам. С человеческим ресурсом нужна постоянная системная коммуникация. То есть тесное и прозрачное взаимодействие, уважение личности, предоставление возможности быть не винтиком в механизме чужих стратегий, а самодостаточным профи, решающим определенные задачи и несущим ответственность. Таким менеджерам нужно обеспечить совпадение ценностей организации/компании и личности. Ключи к удержанию такого сотрудника в предоставлении возможностей для постоянного развития и делегировании полномочий в рамках его поля деятельности, на котором он может проявить свои организаторские способности, умения и навыки.
Тезисно
- Коммуникация внутри компании должна носить системный характер и быть прозрачной.
- Процедуры не заменяют личное общение, так как кризисные ситуации даны для того, чтобы улучшить процедуру, а не наоборот.
- Доверие нуждается в постоянном подтверждении и внимании, иначе оно теряется и к владельцам, и к компании.
- Чтобы избежать ситуации с увольнением ценных сотрудников высшего ТОП-состава, нужно создавать атмосферу для получения нового опыта руководителями на местах.
- НОВЫЙ ОПЫТ — это когда создаются правила для выполнения НОВЫХ задач, точно прописывается право на ошибку, изменения тестируются на пилотных проектах и другими способами.
- Тогда амбициозные и результативные директора, стремящиеся к развитию и личностному росту, будут видеть для себя перспективу, получать реальную мотивацию, работать с увлечением над текущими задачами, нацеленными на результат в будущем.
О том, удалось ли Иван Иванычу убедить Василия остаться, читайте в нашем следующем блоге.
Ирина Чернышова, эксперт в области управления изменениями компании СhangeImpulse
