10 тезисов о реструктуризации долгов Авангарда
История прихода в агрохолдинг «Авангард» директора по инвестициям Алексея Ергиева была довольно типичной для «нулевых». В 2010 году в составе ИК «Тройка Диалог Украина» он успешно помог провести IPO яичному агрохолдингу на Лондонской фондовой бирже. По иронии судьбы, спустя недолгое время его российская компания закрыла «дочку» в Украине, и Ергиев перешел работать в холдинг Олега Бахматюка. Спустя пять лет на него была возложена задача не менее ответственная – реструктуризировать задолженность по еврооблигациям «Авангарда» на сумму $200 млн. Latifundist.com выбрал 10 главных тезисов Алексея Ергиева по следам проведенной реструктуризации.
1. О прошлогодних надеждах
Полтора года назад мы хотели выплатить бонд своими силами. Это гораздо лучше не только с позиции имиджа и финансовой стабильности, но и с точки зрения построения долгосрочных отношений с инвесторами. В это же время «Мироновский Хлебопродукт», за счет полученного от Международной финансовой корпорации рефинансирования, успешно рассчитался по бондам. Была надежда сделать что-то подобное и у нас. Мы рассчитывали сделать это, если не с помощью международных финансовых организаций, то на открытом рынке. Мы работали над этим вплоть до мая.
2. О поиске инвестора
До определенного момента ты понимаешь на 90%, что будешь проводить реструктуризацию. Но у тебя остается 10% вероятности, что в последний момент может что-то измениться. Например, вдруг приходит в начале августа какой-то фонд из Абу-Даби и говорит, что хочет нас выкупить и стать долгосрочным инвестором. Вероятность такого сценария очень маленькая, но она остается.
Мы пробовали найти такого инвестора, который понимает рискованность ситуации на рынке. Учитывая то, что компания, с точки зрения операционной деятельности, находится в тяжелой ситуации — потеря активов на востоке, снижение спроса в стране, проблемы с экспортными рынками – мы искали инвестора, который воспользовался бы низкими ценами на бонды. Он помог бы нам выкупить бонды или сделать это сам, фактически рефинансировав долг. Однако многочисленные переговоры с инвесторами, в том числе из США и Великой Британии, ни к чему не привели. Честно говоря, мы уже тогда понимали, что на это могут пойти лишь очень отчаянные люди. История интересная, но риски Украины все еще выглядели устрашающе.
3. О предусмотрительных бондхолдерах
Уже по факту полугодовых отчетов было видно, что у нас нет денег для погашения бондов. Соответственно было два варианта: либо дефолт с прекращением существования компании, либо реструктуризация задолженности. Держатели бондов понимали это и ждали, когда мы к ним придем. Самые крупные из них контактировали с нами до официального объявления реструктуризации.
4. О вариантах реструктуризации
Всего было два пути реструктуризации. Один из них подразумевает возможность поменять бонды на новые, получив на это согласие их держателей. Это в 2013 году сделали МХП и «Мрия». У нас другая история. По условиям бондов у нас были очень высокие пороги принятия положительного решения кредиторами – более 90% кворум и 90% голосов «за» от числа присутствующих. По сути, нужно было получить голоса держателей более $189 млн. Вероятность этого крайне небольшая. Второй путь называется scheme of arrangement. Согласно процедуре, компания обращается в английский суд и просит изменить условия по бондам. Мы были вынуждены пойти этим путем. До нас его реализовывал только холдинг ДТЭК.
5. О Сноудене, но не том самом
Я испугался, когда узнал фамилию британского судьи – Сноуден. Даже пишется фамилия также. Наши юристы предупреждали, что это непростой судья, который любит делать жизнь тяжелее. В целом все прошло довольно успешно, хотя говорили, что в суде было много вопросов.
6. О том, почему все же UBS
Основной критерий выбора тяжело оцифровать, он больше интуитивный. Это уверенность в том, что команда может тебя привести к цели. Конечно, важно как люди исторически себя зарекомендовали, в том числе в Украине, насколько они знают бондхолдеров и какие с ними выстроены отношения. Нам нужно понимать, способен ли этот консультант поднять телефон, набрать бондхолдера и объяснить ситуацию в компании. Фактически продать историю.
7. О «коалиции» бондхолдеров
Переговоры с бондхолдерами, как правило, начинаются после выхода первого пресс-релиза компании о намерении запустить сделку. До этого момента переговоры являются рисковыми, существуют определенные юридические ограничения. Но зная держателей, ты можешь с ними общаться. Еще до того, как запустить процесс, мы договорились с определенной частью бондхолдеров о начале переговоров. В итоге нам удалось собрать владельцев 36% бондов ($72 млн). Эта группа собственно и стала движущей силой соглашения. Как правило, первые предложения по условиям компании отбрасываются, но имея в союзниках часть бондхолдеров, остальным сделать это ментально труднее. Так, собственно, и получилось в нашем случае.
8. О трудностях перевода и аналогиях с «Мрией»
В общественном понимании реструктуризация — это фактически состояние дефолта, из которого компании удалось выбраться. Это было в случае с «Мрией». Наш вариант корректнее называть re-profiling. Люди пробуют перенести имидж фактически добровольного рефинансирования: ты взял деньги у бондхолдеров и этими же деньгами рефинансировал.
9. О шансах на успех
Еще на этапе переговоров с консультантами я оценивал шансы на успешную реструктуризацию в 90%. Игорь Петрашко был менее оптимистичен — он давал 80% на успешный исход.
10. О «другой стороне» реструктуризации
Реструктуризация имеет другую сторону. Да, мы, по сути, переносим выплаты на будущее, но за это мы должны выплатить дополнительный процент. Поэтому в будущем компании придется платить больше. Наверное, в сегодняшней стоимости это выглядит как выгодное решение для компании, а вот что будет через год-два… В любом случае в 2018 году вместо $200 млн надо будет заплатить больше.
