Николай Агарков:

Нет, не было даже таких мыслей. Мы начинали с Шепетовки, это наш исторический центр. Да, и в большинстве почти весь Шепетовский район находится в сфере интереса корпорации. И в действительности это город, который равноудален от трех областных центров — Житомира, Хмельницкого и Ровно. Он находится на пересечении автомобильных и железнодорожный путей. Во всех смыслах удобное место, поэтому только Шепетовка.

Он был непростым. Но, наверное, не бывает простого года в агробизнесе. Всегда есть какие-то определенные нюансы, моменты, с которыми надо работать, бороться. Год был интересным, достаточно напряженным, но, слава Богу, мы его закончили. При этом достигли тех производственных задач, финансовых показателей, которые перед собой ставили в бизнес-плане.

Не только, это и погодные условия, различные производственные вызовы. Но во многом, действительно, это связано с тем, что компания внесла изменения внутри управления. В течение года деятельность корпорации координирует Совет директоров, такой формат управления бизнесом понятен для зарубежных партнеров и потенциальных инвесторов. Сегодня в состав Совета директоров вошли шесть исполнительных директоров и один независимый, которые являются профессионалами своего дела. Где-то появилось больше бюрократии и формализации в плане управления. Но как раз благодаря этим моментам родились и упомянутые результаты.

Поймите, у нас и так нет жесткой централизации. Условно говоря, чтобы принять какие-то управленческие решения, не надо выходить на самый верх. Каждый из руководителей на своем уровне в праве принимать определенные управленческие решения. Просто у всех есть свой уровень принятия решений и делегированных полномочий, а соответственно — уровень ответственности. У нас нет диктатуры в управлении.

У нас существует диктатура только в одном — в технологии. Это единственное, что сегодня может спасти, построить и развить бизнес. Например, технологические карты — это то, что обязательно должно быть выполнено, достигнуто с учетом погодных условий и временных рамок. Да, здесь «диктатура», а в остальном руководитель вправе принимать решения в рамках своих управленческих компетенций, полномочий и ответственности.

Сложно ответить на этот вопрос — мой ответ будет заангажированным. Конечно, хотелось бы сказать: «Да, вы что, все такие счастливые ходят, светятся». Любые изменения всегда воспринимаются тяжело. Но верю в то, что рано или поздно (при условии, что мы не ошиблись), изменения принесут результат для всех, и все будут довольны ими.

Точно могу сказать, что принципиальных кадровых изменений не произошло. В пределах ежегодной практики. К тому же кадровые перестановки всегда присущи любой компании. В конце концов мы просто стареем, и рано или поздно кадры должны обновляться. Я рад, что на это место приходит инициативная, энергичная молодежь, со своими желаниями, подходами.

Перезагрузка помогла во взаимоотношениях с контрагентами, партнерами?

Однозначно. Например, результатом стал самый крупный в Украине форвардный предоплатный контракт размером в $5 млн, который мы заключили с компанией Bunge. Это первый контракт, который они заключили с кем-либо в Украине на такую сумму. Они раньше так не работали.

Контракт уникальный также по применению элемента производственного риск-менеджмент инструмента, когда цена товара может изменяться в зависимости от полученной фактической урожайности по отношению к средней. Таким образом цена может увеличиваться, компенсируя потери урожайности. Уникален также механизм фиксации цены — выбор за нами, когда фиксировать цену в зависимости от ситуации на международных рынках и все это в одном контракте.

Своя история у нас и с компанией «Суффле Агро Украина», с которой мы выращиваем пивоваренный ячмень. Вообще мы для себя выбрали концепцию выращивать определенную продукцию под конкретного клиента. Причем того клиента, которого мы хорошо знаем.

Сложно ответить. Не могу сказать, что я пришел, и все стало на свои места, а передо мной был бардак. Скажем, сегодня мы больше уделяем внимания постановке целей и заданий. Условно, теперь никто не может сказать «я сделаю завтра», «я приду завтра» или «напишу завтра». Существует определенная формализация отношений в плане прохождения отчетов по поставленным задачам, по выпискам задач, по выполнению календарных планов, это все уже более жестко контролируется во времени.

Во многом все как раз стартует с агронома. Начнем с того, что в бизнес-плане фиксируется, что мы будем выращивать. Это, в свою очередь, диктуется определенной конъюнктурой рынка, севооборотами и разумным ведением аграрного бизнеса. Нельзя сеять ежегодно монокультуру. Да, в Аргентине и США есть фермерские хозяйства, где кукурузу выращивают уже в шестом поколении. Но мы так не умеем и к этому не стремимся.

Вернусь к агроному. Дальше — все должно следовать технологической карте. Для нас ключевым параметром есть не урожайность, а маржинальность культуры. Сегодня меряться урожайностью не всегда умно. Понимаете, мы же делаем что-то с определенной целью. Да, Хмельницкая область сегодня первая в Украине по урожайности. Но, если слепо сеять, не считая маржинальность, результата не достигнем. Хотя, безусловно, агрономам ставятся планы и по урожайности.

Просто, когда мы говорим о маржинальности культуры, это подразумевает в первую очередь оптимальное направление расходов. Грубо говоря, правильно закупить правильные товары за правильные деньги. Здесь уже работает не только агроном. Когда мы говорим «урожайность», то мы знаем, что она будет достигнута агрономической службой при наличии вот этих необходимых составляющих в виде семян, качественного правильных удобрений, своевременного внесения.

Поэтому мы должны для себя настолько сбалансировать этот бизнес, чтобы при минимальных затратах достигать максимальных результатов. В итоге мы спланировали затраты, четко работаем в плане налогов, сборов, кредитных и лизинговых направлений. Пример прошлого года и его достигнутые показатели, показывают, что действуем правильно. Нам удалось сэкономить и на выходе получить больше.

Мы называем немного разные вещи экономией. Хотя, в принципе, скажу вам откровенно, я вообще не понимаю категории экономии в бизнесе. Когда мы говорим о сокращении затрат на общехозяйственные расходы — это действительно экономия. Но когда мы говорим о технологии, а мы помним, что здесь диктатура (улыбается — прим. ред), экономии быть не может. Невозможно сэкономить на заработной плате, на средствах защиты, на удобрениях, невозможно сэкономить на качественных семенах — это не экономия, а самообман. То есть просто надо говорить тогда об оптимальном использовании ресурсов, а не экономии.

Каких-то кардинальных изменений в структуре нет, набор базовых культур сохранился. Это высокоолеиновый подсолнечник, соя, пшеница озимая, пшеница яровая, пивоваренный ячмень, сахарная свекла и набор нишевых культур. Если структура и менялась, то несущественно, и это было вызвано севооборотом и другими агрономическими требованиями.

Высокие показатели получили не только по урожайности основных культур. Собственная лаборатория анализа почв и дифференцированная система внесения удобрений позволяет нам быть уверенными в показателях урожайности. Любой сорт семян мы вводим в производство только тогда, когда убедимся, что он адаптирован к нашим условиям. Например, в Северном регионе компании, на полигоне для зерновой группы мы исследуем 58 сортов. Поэтому сезон-2017 порадовал нас рекордным урожаем ярового ячменя 8 т/га, а в 2018-м будем выращивать эту культуру на площади около 3 тыс. га.

В целом уборочная кампания в 2017 году не была легкой, особенно вывоз сахарной свеклы, урожайность которой составила (в зачетном весе) — 60,9 т/га. По итогам сбора урожая основных зерновых культур наши результаты превышают средние показатели по стране. Так, в зачете имеем урожайность озимой пшеницы 8,9 т/га, что является самым высоким показателем в Хмельницкой области.

В спросе до сих пор остается соя, поэтому, по сравнению с прошлым периодом, ее площади возрастут. Одной из наиболее прибыльных культур является высокоолеиновый подсолнечник. Мы выращиваем два сорта: среднеспелый гибрид с высоким уровнем урожайности — MAS и среднеспелый гибрид с высоким содержанием олеиновой кислоты — Тутти (Syngenta). В 2017 году засеяли около 5,5 тыс. га площадей, а в этом планируем на 90% перейти на его выращивание.

Безусловно, ведь аграрные рынки меняются, в авангарде этого процесса как раз находится органика. Недавно я ездил в Германию на большую выставку, посвященную этой теме. Там были представители от Перу до Аргентины, от Соединенных Штатов и Канады до Индии. Т.е. это всемирный рынок. Мир движется в сторону органических продуктов, ведь все равно есть часть населения земного шара, которая будет потреблять органическую продукцию. Выставка в Германии показала, что сегодня можно производить даже органическое пальмовое масло.

«Сварог», как вы знаете, тоже в этом направлении развивается, часть земель сертифицирована под производство органики. Мы сегодня разрабатываем связи с компаниями, которые занимаются производствами органических удобрений.

Конечно, это влечет за собой и определенное развитие инфраструктуры для хранения, доработки, возможно, даже переработки части этой органической продукции. Это тоже можно считать долгосрочными планами корпорации «Сварог». Планы могут дойти до ритейла, то есть может заработать таким образом переработка, чтобы выйти с готовым продуктом на прилавки в супермаркетах в Украине, Польше, США. В зависимости от того, что мы сможем предложить.

Конечно. И мы видим рост и экономику этого рынка. Повторюсь — всегда будет часть населения, которая ищет экологически чистые, здоровые продукты с направлением на вечную жизнь и т.д.

Скажем, так, я — за здоровый образ жизни вообще. То есть я за то, что человек должен думать, что он потребляет. Но это должно касаться не только продуктов питания, но и воды, воздуха и всего остального. Поэтому и для «Сварог Вест Груп» вопросы экологии тоже не на последнем месте. Мы развиваем свои экологические программы и направления. Мы — за то, чтобы наше общество, наше будущее поколение жило в Украине со здоровой экологией.

Во многих вещах. Мы отказываемся от природного газа. Потребление на наших сушилках мы переводим на сжигание органической продукции. И не только потому, что экономим газ. В действительности, когда мы используем органическое топливо, мы поддерживаем баланс экосистемы.

Пока немного, я думаю около 10%. Но в планах все 100%.

2017 год для животноводов был неплох. Во многом из-за того, что достаточно существенно изменилась стоимость молока. В принципе наше животноводство не было суперприбыльным в 2017-м году, но и не было убыточным. Животноводы сработали в небольшой, но все же плюс.

Думаю, что эта тенденция сейчас будет только улучшаться, так как в любом случае меняется рынок потребления молока, меняется отношение людей к этому продукту. Люди не хотят сегодня молокосодержащие товары, они хотят качественные молочные продукты. Думаю, что сегодня молочное производство имеет свои перспективы.

Сейчас в составе компании функционируют 10 современных молочно-товарных комплексов и предприятия «Подольский господар» и «АОЗТ«Мирное», где содержится 9 тыс. голов КРС, из которых 4,3 тыс. голов дойного стада.

В этом году средняя цена, думаю, до 8-9 грн уже приносит доход.

Не поверите, они касаются чисто операционного управления. Да, за счет правильных подходов в управлении можно достичь положительных результатов. Повышение контроля, опять же, внедрение пресловутой диктатуры технологии. То есть не могут быть некачественные корма, некачественные подходы, не может быть формального отношения к основному средству производства — к корове. Ее надо любить, шептать ей что-то на ухо и т.д.

Да, планируем. Но определенных планок перед собой не ставим. Условно, 100, 300 или 500 тысяч га не могут быть пределом. Почему? Если будем видеть, что умеем этим зембанком управлять, умеем его контролировать, развивать и двигать, то будем расти постоянно.

Вы знаете, когда мы говорим «о проконтролировать», то это как будто «сколько ты можешь съесть или выпить». Давайте сделаем иначе. Условно, вы считаете, что одному человеку можно проконтролировать 100 га, а 300 нет, тогда — что делать? Взять еще двух человек, кому он будет доверять. Подобным образом можно масштабировать до сотен тысяч гектар. Учись доверять людям, с которыми работаешь. Научи их думать так, как ты. Научись работать в команде, в конце концов создай такую команду, и тогда не будет у тебя какой-то границы.

Я убежден, что украинская земля недооценена. Поэтому мы, например, для себя выбрали такую позицию при расчетах с пайщиками: если заработали, значит, с нами заработали наши пайщики. И не ограничиваем себя в выплатах договорными условиями. То есть, несмотря на то, что у нас зафиксировано 8-10% или 11%, в некоторых районах выплаты достигают 20%.

За право аренды земли компания рассчитывается деньгами или товаром (пшеницей, кукурузой, сахаром, медом). Арендодатели выбирают сами форму расчета. Платим согласно условиям договора, который четко определяет процент для ежегодной оплаты. За последние три года выплата процентов выросла почти в 2,5 раза. Что касается проблем, то недостатки были по проведению оплаты за землю, например, в 2016 году была задержка с выплатами до февраля 2017-го. А в прошлом году мы выровняли ситуацию. К тому же подняли процент выплаты за паи, как в денежной форме, так и в натуральной, чтобы арендодатели продолжали быть нашими хорошими партнерами.

На сегодня перспектива нашей компании была и будет в современной технической базе и органическом земледелии, ведь это экономически, экологически выгодно и эффективно. Наши специалисты постоянно находятся в поисках инновационных технологических решений для повышения урожайности и уменьшения финансовых затрат — этим вопросом занимается Центр точного земледелия. Если говорить об органическом земледелии, то на выходе мы получаем здоровые и полезные продукты, которые завоевывают все больше сторонников из числа потребителей.

Также для нас важно системное обучение персонала, ведь мы формируем качественный кадровый состав благодаря проведению различных обучений специалистов, менеджеров различных звеньев.

Лично я вижу компанию мощным агрохолдингом, в котором все направлено на совершенствование системы ввода современного агробизнеса вместе с людьми: начиная от механизаторов, агрономов до специалистов, руководителей департаментов и предприятий, стремящихся совершенствоваться, развиваться и вкладывать вдохновение в работу огромной корпорации. И такие работники у нас есть.