Нонна Шмидик: После того, как SALIC купил компанию «Мрия», мы объединили активы «Мрии» с компанией «CFG» — бизнесом, который также принадлежит SALIC и до сделки успешно работал в Украине уже шесть лет. Презентуя объединенную компанию, генеральный директор подчеркнул, что в сфере социальной политики «Континентал Фармерз Групп» будет развиваться как международная местная компания. Как часть международного бизнеса мы ориентируемся на мировые подходы, использование лучшего опыта, прозрачность и ответственность бизнеса. А как местная компания — прежде всего являемся надежным партнером для местных громад, заботимся о тех, кто работает в компании, и бережно относимся к основному ресурсу — земле. Инструмент сотрудничества с местными громадами, внедренный «Мрией», доказал свою эффективность, поэтому мы продолжаем его использовать и в «Континентал Фармерз Групп».

Подход очень простой и прозрачный — населенный пункт получает 130 гривен за каждый гектар, который обрабатывает наша компания на его территории. Распределяется эта сумма тоже прозрачно: 100 гривен громада тратит на свое усмотрение, 20 гривен идут на районные проекты, например ремонт дорог, больниц или каких-то крупных инфраструктурных объектов, 10 гривен — помощь вооруженным силам Украины.

Нонна Шмидик: Да, у пайщиков полное право распоряжаться этими деньгами. Даже если они хотят за них просто отпраздновать День села, то могут это сделать. Обычно громада распределяет эти средства пропорционально в зависимости от текущих потребностей. Громада знает, какой общей суммой может оперировать, и часть ее направляет, например, на церковь, часть — на школу, на садик, на ремонт дороги, на праздник и др. На сходе села или голосованием депутатов сельсовета принимают решение о конкретных сумах на конкретное направление, предоставляют нам письмо-обращение и счета, которые мы официально оплачиваем.

Нонна Шмидик: Есть две основные составляющие. Первая — каждое предприятие, работающее в любой стране, обязано действовать в рамках законодательства этой страны, своевременно выплачивая все налоги и прозрачно отчитываясь об этом. Второй маст-хев — развитие территории, на которой ведется деятельность. Если налоги — это внешнее обязательство, то вложения в развитие громады — это, скорее, внутренняя установка, понимание необходимости и важности такой деятельности.

Игорь Лещенко: В этом году на должности исполнительного директора «Винницкой птицефабрики» мне удалось ее достроить. И когда этот проект реализовался, то Юрий Косюк предложил мне возглавить направление корпоративной социальной ответственности МХП. Я много занимался этим направлением на предыдущих местах работы, поэтому имею опыт, идеи и механизмы их реализации. Так, со следующего года мы будем менять подход к КСО с акцентом на то, чтобы вовлекать как можно больше людей в наши социальные проекты и уходить от исключительно инфраструктурных моментов.

У нас многолетний опыт работы по подобному подходу «Континентал Фармерз Групп». Только мы еще выделяли дополнительные средства за объект на территории (фабрику или элеватор). Сначала такое взаимодействие с населением было эффективным, но со временем наши социальные вложения люди начали воспринимать как долг, а нас — как яблоню, от которой можно получить больше плодов, если сильнее потрясти. Поэтому мы постепенно уходим от того, чтобы местные жители полностью распоряжались нашими социальными инвестициями. Например, хотим закупить деревья для благоустройства территории, чтобы жители села сами их высадили. Потом для этой же территории купим беседки, фонари, скамейки, а люди их установят и т. д. Таким образом совместно создадим инфраструктурный парк или сквер, это будет развивать партнерские отношения. В начале декабря мы создали благотворительный фонд «МХП — Громаде», который как раз и будет заниматься такими социальными проектами. Основной донор, естественно, МХП, но задача Фонда привлекать также и другие организации и выстраивать работу на партнерских началах, максимально уходя от инфраструктуры.

Игорь Лещенко: Безусловно, но в то же время понимаем, что мы никогда не построим всю инфраструктуру во всех населенных пунктах, где работаем. Для этого нужны колоссальные средства. Какие-то «горящие» проблемы будем закрывать, например, если в школе зимой сломается насос котельной или его украдут — мы понимаем, что это приоритет громады и эту проблему нужно решить в первую очередь, чтобы школа зимой не осталась без отопления. Но что касается стратегического планирования социальной деятельности, то будем работать именно проектно. Мы хотим четко разделить бизнес и благотворительность, чтобы люди понимали разницу и не воспринимали бизнес как организацию, которая обязана решать все их проблемы. Люди должны понимать, что все, что мы делаем дополнительно к предпринимательской работе и выплате налогов — это добровольная социальная нагрузка, а не обязанность.

Панасюк Александр: Для агрохолдинга «Агрейн» 2019 год был сложным, таким будет и 2020 год, и уже могу сказать, что и 2021 год будет нелегким, потому что для нас эти годы — период перезаключения договоров аренды земли. Социальное направление в любом холдинге — это сопутствующий аренде проект. Он должен максимально помогать в том, чтобы земельный банк не уменьшался, а при эффективной социальной работе он должен увеличиваться. Если не связывать социалку с земельным банком, то в ней нет необходимости.

У нас в этом году были дополнительные социальные выплаты около 150 гривен на гектар. Также мы запустили несколько проектов по самоорганизации населения, но они очень плохо реализуются из-за пассивности населения. Активная часть выехала из села, поэтому очень трудно что-либо реализовывать. А как раз в период переподписания договоров — наибольшая социальная нагрузка, самое большое проявления лояльности к населенному пункту и конкурентоспособности.

Нонна Шмидик: На сегодня существует уже 32 кооператива, созданных при поддержке компании: в ягодном, молочном и медовом направлении. Мы помогаем людям создать собственный бизнес, чтобы они не уезжали на заработки, а работали дома, в своей стране. И это мы делаем совместно с нашими пайщиками. Первым был кооператив по выращиванию малины, он работает уже три года и сейчас в сезон предоставляет рабочие места приблизительно 700 людям. Они уже создали очень много ячеек и объединились в Ассоциацию ягодных кооперативов. Развились так, что уже за собственные средства смогли оборудовать цех заморозки ягод и теперь имеют возможность формировать товарную партию.

К сожалению, одна из основных проблем, с которой мы столкнулись, развивая кооперативы, — это пассивность людей. Таких кооперативов могло бы быть намного больше, но найти инициативу на местах оказалось достаточно сложно. С малиной нам повезло — костяк этого бизнеса — молодые люди, которые горят делом. Точно так же нам потом повезло и с пчеловодами.

Нонна Шмидик: История с пчеловодами как раз и началась с этих напряженных отношений. Постоянная борьба интересов и отсутствие двусторонней коммуникации не давали нормально работать ни нам, ни им. Несколько лет назад мы нашли для себя очень простое решение: создали электронную карту наших полей, на которую нанесли все медоносные культуры, выращиваемые компанией, и дали возможность всем пчеловодам «зарезервировать» себе место на поле. При резервации места пчеловоды оставляют нам свои контакты, и мы уведомляем их перед тем, как начать обработку конкретного поля, чтобы они могли вовремя закрыть пчел. Потом уже проект перерос в Ассоциацию пчеловодов, благодаря которой у них теперь есть возможность формировать товарные партии и продавать мед на более выгодных условиях. Также они уже закупили оборудование для производства кремового меда, начали изготавливать мед с разными добавками и в разной фасовке. Очень активно развиваются.

По такой же схеме люди объединились в молочные кооперативы. Мы помогли им с покупкой танка-охладителя, и теперь они могут сдавать молоко большой партией по более выгодной цене. Для нас инвестиции в самоорганизацию — это стратегия win-win: мы работаем на земле, которая принадлежит пайщикам, соответственно, со своей стороны пытаемся создать условия и для них.

Нонна Шмидик: Объединение мобилизует людей, и они начинают что-то делать вместе. Раньше, например, если мы в каком-то селе были основным арендатором, то от нас требовали буквально все, вплоть до замены перегоревшей лампочки. Сейчас уже многое делают сами люди. Например, весной убрать на кладбище вышли кооперативом, а осенью убирали уже всем селом. Возможно, еще не хватает общения и коммуникации внутри самой громады, но они уже объединились и понимают, что это их дом и они должны для него что-то делать. Параллельно растет достаток семей, которые входят в кооператив, у них появляется больше денег, они больше покупают. Соответственно, появляется другой бизнес, который дает им возможность покупать, например, кто-то из жителей села открывает магазин. То есть это цепочка, которую мы в силах запустить. Да, она долгая, стратегическая, но это именно то устойчивое развитие, которое дает результат.

Александр Панасюк: Если речь идет о большом и дорогом проекте, например, капитальном ремонте или замене окон в школе и мы не монополист на данной территории, то мы поднимаем вопрос о пропорциональном финансовом участии с другими арендаторами земли. Обычно фермеры соглашаются, даже те, кто работает «в черную», обрабатывая по факту 200-300 гектаров только с одним зарегистрированным договором.

Но есть и те, кто не соглашается, аргументируя тем, что платят налоги. Свои земельные вопросы они решают за счет разовой доплаты и считают, что этого достаточно. Мы стараемся обсуждать такие вопросы публично. Если не через общее собрание паевиков, то через мотивационные письма, объявления, собрания небольшой группы людей. Выносим их на слушания местных депутатов, объясняем. В принципе, люди на местах и так знают, кто сколько их земли обрабатывает. И постепенно сама громада мотивирует других арендаторов участвовать в социальных проектах. Я считаю, что такие инфраструктурные вложения, которые, по сути, должен делать местный бюджет, нужно разделять между всеми арендаторами.

Игорь Лещенко: В любом деле должен быть энерджайзер — тот, кто задает темп. Когда только начинаешь работать с какими-то людьми, чаще всего сталкиваешься с жесткой пассивностью. Люди меняются не за один день, а постепенно. Фонд «МХП — Громаде» создан из опыта предприятия Группы «Урожай» в Черкасской области — там такой фонд очень эффективно работает уже некоторое время. И его пример показывает, что если заниматься этим постоянно, то активные люди появляются. Социальные проекты имеет смысл начинать там, где будет с кем их реализовывать.

Александр Панасюк: Несколько раз мы объявляли конкурс на проекты, которые помогут людям организоваться и вместе что-то делать. Пока никто не оставлял заявки на участие... Но с нового года мы планируем пробовать еще. Целенаправленно будем продвигать такие проекты в более «молодых» селах, с активным населением, а не на всех территориях, где работаем. Тогда и можно будет сделать вывод о причинах низкой активности.

Для проектов поддержки и развития малого бизнеса мы выбирали более депрессивные регионы, в частности, в Харьковской и Черниговской областях. Там большая миграция из села в город, есть очень депрессивные приграничные населенные пункты, поэтому мы больше ресурсов направляли туда, чтоб оживить такие села. Проводили конкурсы, и те, кто их выиграл, становились нашими амбассадорами. Но после этого особых изменений мы не видим. Даже те, кто выиграл конкурсы, не развиваются, не говоря уже об их вкладе в развитие территории. Поэтому мы сейчас пересматриваем возможности или перенаправить эту часть социального бюджета в совсем другое русло, или уменьшить количество таких «амбассадоров» с увеличением им выплат. Возможно, проведем что-то типа суперфинала и выберем среди нынешних 80 амбассадоров несколько самых активных и в дальнейшем будем помогать им. Нам важно, чтобы эти люди создавали рабочие места, какие-то другие ценности для региона, а не просто за выплаченные им деньги решали личные вопросы.

Александр Панасюк: Мы уже давно выбрали два потенциальных направления для такой социальной деятельности — это помощь детям и пожилым людям. Пенсионеры на сегодняшний день — это наши пайщики, а их дети и внуки, по сути, — будущие пайщики. Поэтому мы продолжаем вкладывать деньги в строительство и реконструкцию садиков, школ, открываем детские площадки. Финансово помогаем на лечение или другие срочные потребности старшим людям. Если посчитать финансовую нагрузку на гектар таких проектов, то она небольшая — около 50 гривен, но эти вложения непосредственно влияют на лояльность пайщиков и, соответственно, на сохранения нашего земельного банка.

Игорь Лещенко: Вложения в инфраструктуру тоже требуют постоянной работы с населением. Люди часто не понимают зачем им те или другие вещи. В моем опыте есть пример, когда население одного села, чтобы согласится на размещение на их территории нашего объекта, захотело взамен трактор Fendt для местного Филиала компании. Им был нужен «мощный трактор», и они просто решили, что машина этого производителя подойдет. Но оказалась, что в селе нет тракториста, который сможет работать именно на Fendt. Когда мы это поняли и объяснили людям, то они отказались от своей идеи. Мы готовы финансировать инфраструктуру и другие бытовые вещи, если они действительно нужны и оправданы. Я считаю, что наша задача как большой компании, как благотворительного фонда — подсказывать и помогать людям с выбором возможностей.

Игорь Лещенко: Мы и сейчас, когда арендуем землю, не обязаны дополнительно что-то делать. Это наша добрая воля, и это правильное поведение ответственного инвестора на территории, на которой он работает. Поэтому я не думаю, что что-то сильно изменится. Останавливать социальные активности нельзя в любом случае, поскольку на территории все равно живут люди. В украинских реалиях в сельской местности некому заниматься социальными вопросами, и большой бизнес должен брать на себя такую ответственность. КСО — это тоже часть рыночной конкуренции. Если этим не заниматься, то рано или поздно бизнес из-за этого пострадает.

Нонна Шмидик: Приведу реальный пример, он опосредованно связан с нашей компанией, но очень показателен для бизнеса в целом. Когда малиновый кооператив, созданный с нашей помощью, смог сформировать товарную партию, нашелся покупатель малины на экспорт, готовый платить очень хорошую цену. Приехали посмотреть на условия выращивания, ознакомиться с процессом, технологией и... отказались покупать. Сказали, что не поедут рефрижератором по такой дороге. То есть инфраструктура напрямую влияет на бизнес. Если есть возможность, то ее надо поддерживать в любом случае.

Александр Панасюк: Думаю, что после открытия рынка земли где-то 5-10% земельного банка любой компании будут открыты к продаже. Раньше речь шла о 20%, но сейчас тенденция к постепенному снижению. Немалую роль в этом сыграла ситуация с протестами против рынка земли, разнообразные лозунги про «заборы вокруг сел», «распродажу государства» и пр. Скорее всего, раньше всех землю захотят продать в депрессивных регионах — оттуда собственники земли или уже выехали, или планируют это сделать. Для какой-то деятельности земля там им не нужна, а деньги нужны, поэтому, думаю, они будут продавать. На примере обрабатываемых нами земель могу сказать, что регионы на границе с Россией начнут быстрее всех продавать землю, поскольку оттуда все больше людей хотят выехать.

Игорь Лещенко: Я думаю, что быстрее всех продать землю захотят в тех регионах, где низкая арендная плата. В первую очередь это Волынь — там и цена аренды ниже по сравнению с другими регионами, и потенциально урожаи в полтора раза ниже. В депрессивных регионах у нас нет земли, но мы работаем на разных территориях, и я пока не вижу большого желания у населения продать свою землю в большей части страны.

Нонна Шмидик: Для нас важно понимать наши долгосрочные перспективы, поскольку «Континентал Фармерз Групп» — это, прежде всего, сельскохозяйственная компания, сосредоточенная на агропроизводстве. А SALIC — долгосрочный операционный инвестор, который пришел в Украину с серьезными намерениями вкладывать в экономику и производство. Мы не планировали и не планируем зарабатывать спекуляциями на рынке земли. Со своей стороны, мы готовы к новым вызовам и будем делать все в рамках закона, чтобы долгосрочно сохранить свой земельный банк и обеспечить стабильное производство для дальнейшего развития нашей Компании.