Не кетчупом единым, или Почему компания Чумак расширяет ассортимент

— Первое — изменилась стратегия. Если раньше акционеры компании предпочитали краткосрочные планы, то сейчас стратегия поменялась в сторону долгосрочного планирования. Кроме того, решения об инвестиционных проектах стали приниматься гораздо легче.

Второе — это доступ к международным финансовым ресурсам. Пришло понимание, что компания обеспечена финансами в любой ситуации.

И третье — это синхронизация с мировыми практиками производства. У компании Wilmar International очень много мировых компаний, опытом которыми мы можем пользоваться.

— Безусловно. Мы это понимали. Более того, никто от нас этого и не скрывал. Вопрос был только — кому? Мы всегда хотели, чтобы это был международный инвестор, который бы развивал компанию и вывел ее на международные рынки. Что и произошло.

Компания «Дельта Вилмар», учредителем которой является Wilmar International Limited со штаб-квартирой в Сингапуре, — это международная компания, в составе которой мы себя прекрасно чувствуем.

— По моим ощущениям, подходы стали еще более горизонтальными.

К примеру, господин Дхруба Чаран Панда, глава совета директоров компании «Дельта Вилмар Украина», работает вместе с нами в одном офисе. Он очень простой человек. К нему можно обратиться по любому вопросу, посоветоваться и даже попросить помощи — он всегда рад помочь. Так же и он может зайти к любому сотруднику компании, спросить, как дела, какие есть сложности в работе.

Также и господин Вайраван Васудеван. Несмотря на то, что он находится в Сингапуре, в любой момент можно с ним созвониться и задать любой вопрос. Допустим помочь, выйти на рынок Сингапура. И все. Вопрос решается по звонку. Это очень удобно.

Да, конечно, у нас проходят и советы директоров, и официальные встречи с акционерами. Но если нужно решить вопрос оперативно — это делается очень быстро.

— Акционеры-основатели всегда отталкивались от такого критерия, как качество продукции. Они считали, что компания «‎Чумак»‎ обязана производить только качественную продукцию. А стеклотара — это самая качественная тара, которую можно себе представить на рынке продуктов питания.

«Торчин‎»‎ же, в свою очередь, предложил рынку мягкую упаковку дой-пак, которая сразу же пришлась по душе потребителям. Это произошло в большей степени из-за того, что люди стран СНГ на тот момент имели доходы ниже среднего, а упаковка дой-пак была удобнее и дешевле, нежели стеклотара. Так большую часть рынка завоевала упаковка дой-пак, а стекло перешло в премиальный сегмент. А наши акционеры до последнего надеялись, что потребитель будет выбирать продукцию «‎Чумак»‎ в стеклянной таре. Но произошло по-другому.

Хотя, как по мне, то дой-пак, как упаковка, менее удобная в использовании бытовым потребителем. Например, в Европе и Америке такой упаковки и вовсе нет. Они используют только ПЭТ упаковку и стекло.

— Наша доля рынка составляет порядка 50%. Приумножить и сохранить этот показатель помогла наша упаковка-пирамидка, которая рассчитана на приготовление одной кастрюли борща. Это самая узнаваемая упаковка компании. Потребитель ее принял и полюбил.

— Смотрите, у нас томатная паста — это категория №1. Она занимает 20% от общего портфеля. Категория соусы-приправы стали №2 за прошлый год. Это очень динамично развивающаяся категория в Украине. Также макароны сильно прибавили за последние 5 лет. А вот майонез как был на уровне 5-7 места, так и держится.

— К нам пришло осознание, что нужно шире смотреть на свои возможности.

Пример с продажами макарон показал, что мы можем работать в других нишах, используя наш бренд. И что самое главное, потребитель нас принимает. Это заставило нас несколько изменить стратегию, стать пищевой компанией, которая кормит людей здоровой едой.

— Именно так. После макарон были соусы, приправы, консервация — горошек и кукуруза. Также попробовали себя в крупах — гречка и рис. Но этот рынок непростой и, скажем так, коммодитизированный. Напоминает чем-то масличный рынок, который сильно зависим от мирового влияния цен. Пробовали заходить в «‎сладкий» бизнес — занимались медом.

Кроме того, занимались продажей соли и жареных семян подсолнечника, снеков, масла, вяленых томатов, соевого соуса и т. д. В общем, начали пробовать себя в различных категориях рынка.

— Да, после 2011 г. До начала кризиса 2014-2015 гг.

После начала кризиса пришлось принимать серьезные решения. Потому что это была катастрофа для производителей. Когда себестоимость на 70% привязана к валюте.

— Сырье занимает 70% в себестоимости, упаковка — 25% и 5% — это энергоресурсы и заработная плата.

— Первое — это горюче-смазочные материалы. Очень быстро начала расти цена топлива в тот момент. Соответственно, пошел рост стоимости транспортных услуг. У фермеров также началось увеличение затрат. Все равно все привязано к цене на нефть. Никуда не денешься.

Второй момент — это девальвация гривны и укрепление доллара. Когда курс начал «‎валиться»‎ с 8 до 15 грн за доллар, а потом дошел до 20 грн, себестоимость возросла в 2,5 раза моментально. А реализовать свою продукцию конечному потребителю в том объеме, который был раньше, мы не могли. Потому что доходы потребителей остались неизменными, они не смогут покупать продукцию по новым ценам, которые стали в 2, а то и в 3 раза выше предыдущих.

Не только мы, а и многие другие пищевые компании пострадали от кризиса. Только в прошлом году нам удалось выйти на докризисные объемы продаж.

— Если измерять в тоннах всей продукции, то в 2013 г. объем составлял 63 тыс. т. Позже этот показатель упал до 40 тыс. т. Вот и считайте. Нам понадобилось 5 лет, чтобы восстановиться.

— Наш денежный оборот в прошлом году составил порядка $70 млн. Это сравнимо с показателями 2013 г.

— Это стало возможным за счет того, что люди стали больше готовить дома. А многие наши продукты как раз предназначены именно для домашнего приготовления пищи.

— HoReCa немного просела. Но за счет роста продаж в других каналах сбыта нам удалось перекрыть эти потери.

— Да.

— Нет. Томат — это сложная культура с точки зрения выращивания, но очень маржинальная для фермеров. И если ты умеешь правильно выращивать томат, имеешь хорошую урожайность и постоянные каналы сбыта, то можно зарабатывать приличные деньги. Больше, чем на кукурузе или любой другой культуре. Но не стоит забывать о значительных первичных инвестициях.

— В орошение. Плюс обязательно нужен комбайн, поскольку ручной сбор значительно увеличивает себестоимость выращивания томата. Но и комбайн — удовольствие не из дешевых. Его цена может доходить до €300 тыс.

— Если ты придерживаешься четкой агротехнологии, используешь правильные семена, когда нужно удобряешь, поливаешь и обрабатываешь в срок, можно добиться хороших результатов. Наши фермеры тому доказательство. Ведь они уже сейчас «наступают на пятки‎»‎ американским коллегам. Возьмем к примеру Калифорнию. У них урожайность томатов 120 т/га, а наши фермеры спокойно получают 100 т/га. Но они прошли долгий путь, прежде чем начать.

Наши основатели вместе с ними объехали весь мир, чтобы убедить и показать на практике, как это работает. У фермеров было твердое убеждение, еще со времен Советского союза, что больше чем 50-60 т/га томатов получить нельзя. Чтобы разрушить этот стереотип, было принято решение показать им воочию, как работают их коллеги со всего мира, и перенести опыт на просторы Украины.

— Произошел естественный отбор. Те фермеры, которые для себя решили развиваться, были настойчивы, ездили, учились, прислушивались к советам, к новым технологиям, инвестировали, сейчас «на коне». А те, кто раз попробовал, у них не получилось, они сразу сдались — отсеялись.

Оставшихся фермеров немного. Крупных можно посчитать на пальцах обеих рук. Их наберется не больше 10. А самых крупных и того меньше — 3-5.

— Собирались. И даже были попытки внедрения.

В 2008 г. было куплено фермерское хозяйство, которое буквально 2-3 года занималось выращиванием томатов специально для нашей компании. Однако потом мы поняли, что вертикальная интеграция требует очень сильного фокуса на агропроизводстве. Потому что агро — это сложный процесс, в котором необходимо постоянное присутствие на поле. А мы позиционируем себя больше как компанию, которая производит брендовую продукцию. Наш фокус смещен в сторону производства и продвижения товаров, а не выращивания.

Плюс мы смотрели на мировые практики. Такие большие компании как Heinz, №1 в мировом производстве кетчупа, например, собственным выращиваем не занимается. Все развивают фермеров.

— Все очень просто. Всегда нужно смотреть, что показывает мировая практика. Возьмем любую большую компанию, корпорацию, которая занимается производством продуктов питания — нигде такого нет. Например, тот же Heinz не открывает магазины.

А что касается прибыли ритейла, то сети зарабатывают в процентном выражении меньше, чем производители. Они зарабатывают больше на обороте. Но это сложный бизнес, который требует грамотного планирования.

— Конкуренция, естественно, присутствует. Но если сеть системно подходит к этому вопросу, то они опираются на результаты исследований рынка. Это означает, что, если по результатам исследований лидером в той или иной категории выступает компания «‎Чумак» или другая‎, то и места на полке распределяются соответственно их доле рынка.

А все дополнительные «‎хотелки», как дополнительные места продаж или увеличение количества полок, оговариваются с сетями индивидуально, за дополнительную оплату.

— Порядка 20% от общего портфеля.

— Развитие экспорта подразумевает 2 направления. Это развитие брендовых продаж под торговой маркой «‎Чумак»‎, а также производство под другими торговыми марками. К примеру, для Африки мы выпускаем майонез под ТМ «‎Султан-Али». ‎

Мы понимаем, что африканский рынок очень большой, нужно удовлетворять внутренний спрос. А для нас это еще одна возможность получить валютную выручку, хоть и под другим брендом.

— Брендовые продажи под ТМ «‎Чумак»‎ у нас развиты прежде всего в странах СНГ.

— Планируем расширение мощностей завода по изготовлению томатной пасты почти в 2 раза — с 55 тыс. т до 100 тыс. т томатов в год.

— Будем наращивать продажи как внутри страны, так и за границу.

Наша стратегия, которую можно увидеть на всех наших продуктах, заключается в доставке «‎з лану до столу». То есть наши ‎Херсонские томаты, выращенные в Украине и переработанные на заводах «‎Чумак», — это то, что отличает нас от конкурентов. А самое главное — это то, что любят наши потребители. ‎Поэтому и наша стратегия направлена на сохранение и развитие внутренней переработки томатов.

— Карантинные ограничения подтолкнули нас разрабатывать больше продуктов, которые можно приготовить в домашних условиях. Эта категория называется «Кулинарные помощники‎». Например, готовая зажарка, которую достаточно разогреть на сковородке.

Также в 2020 г. мы разработали два интересных кетчупа — тимьян и яливец (можжевельник, он же верес). Последний напоминает по вкусу сосновые шишки, очень интересный вкус.

— Мы над этим задумываемся. Однако это будет иметь смысл лишь в случае наличия местного сырья — и даже не муки, а пшеницы. Просто поставить линию длиннорезов, но все равно экспортировать муку из Турции или Италии, нецелесообразно.

— Сотрудничество с фермерами, которые выращивают твердые сорта пшеницы, также является одним из стратегических направлений для нашей компании. Однако и здесь требуется проведение разъяснительной работы, аналогичной ситуации с выращиванием томатов. Я думаю, что в течение 3 лет мы придем к пониманию важности развития этого направления и со стороны фермеров.

— Конечно, бывали. Но спасибо судьбе, что на момент возникновения подобных мыслей она подкидывала мне возможность дальнейшего развития внутри компании. Мне кажется, что это лучше, чем пробовать себя где-то в другом месте.

Мне нравится, когда я знаю каждый болтик в компании. Плюс команда. Это позволяет нам добиваться очень серьезных результатов. Быстро принимать решения, понимать друг друга с полуслова. Потому что вместе работаем уже 10 лет и знаем слабые и сильные стороны каждого.

— Ответственность в целом больше. Но стало намного интереснее работать. И я понял одну вещь: чем больше ответственности, тем легче. Как бы парадоксально это ни звучало. Анализируя свой путь, скажу, что сложнее было на позиции финансового директора.

Если ты способен быть СЕО компании — твоя задача дать людям дорожную карту, правильно объяснить, что ты от них хочешь, чего мы хотим достичь, какими инструментами, правильно расставить точки контроля.

— Конечно же, волновался первое время. Но я благодарен ребятам, что они меня поддержали. Не было какого-то непринятия. Четко начали соблюдать субординацию. Меня уже воспринимать стали не как коллегу по горизонтали, а как руководителя. И не было ни одного случая, когда человек бы отнесся к задачам халатно.

— В этом случае мне было легко, так как я не сторонник микроменеджмента. Мне нравится масштабно смотреть на все процессы. Я должен быть уверен, что на всех ключевых точках и позициях находятся правильные профессиональные люди.

Но это не означает, что руководитель не должен разбираться во всех процессах, которые происходят в компании. Если я знаю, как решить ту или иную проблему, могу подсказать направления. Но я не занимаюсь этим каждый день. Мне это неинтересно.

— Всегда учусь у людей, которые меня окружают. Прежде всего, это мои руководители — я их называю наставниками. До этого момента каждый новый генеральный директор был мне наставником.

Сейчас для меня учителя — это наши акционеры. Это господин Дхруба Чаран Панда и Вайраван Васудеван. Это люди, которые построили компанию Дельта Вилмар. Зачем куда-то идти, когда у тебя рядом находится пример людей, которые построили большой и успешный бизнес. Это самое ценное.

Также коллеги. Они тоже являются учителями. И если я чего-то не понимаю, в каком то процессе, спрашиваю у своих коллег.

— Вечер для меня — это ценное время, которое я хочу проводить с семьей. Четко разделяю работу, семью и хобби.

— Все свое свободное время провожу с семьей. Я, можно сказать, семейный, домашний человек.

А что касается хобби, могут быть совместные походы в спа, ресторан или фитнес-клуб. Также мы с супругой занимаемся совместно йогой. У нас много общих интересов, если мы что-то и делаем, то всегда вместе.