Агрорекрутинг: як звільняти, як наймати та чому нові люди у галузі краще досвідчених?
Джерело фото: Latifundist.com
Коли легенду американського HR Петті Мак-Корд, яка протягом довгого часу була кар'єрним консультантом і HR-ідеологом Netflix, запитують про те, як вона примудрялася забирати собі найкращих спеціалістів на ринку, вона говорила: «В океані є острів, на якому живуть найкрутіші фахівці, тільки про нього мало хто знає».
Насправді, секрет був у тому, що вона шукала кандидатів скрізь, де тільки можна, навіть на дитячому футбольному матчі чи у літаку. По-друге, не обмежувалася лише резюме, а «копала» глибше: цікавилася людиною, її навичками, хобі, її підходами до вирішення тієї чи іншої проблеми. По-третє, вона завжди підключала до процесу найму людей їхніх майбутніх керівників.
Хтось може подумати: «Причому тут Netflix?». Насправді в українському агробізнесі є теж цікаві підходи до набору персоналу. Знайомтеся — Назар Кміть, засновник молочної ферми «Мукко», яка виробляє крафтові сири із козячого і коров’ячого молока на Галичині. Його підходи до набору персоналу та вибудовування стосунків у колективі відрізняються від класичних. Хто такі чайка-менеджери? Чому у компанії заборонена публічна критика персоналу і чому на роботу беруть тільки перфекціоністів? Про це все розповідає Назар Кміть.
Читайте також: Коза і бізнес. Як колишній футболіст Назар Кміть налагодив виробництво крафтових сирів на Львівщині
Один за всіх і всі за одного
У нас сімейний бізнес і чітко розподілено, хто і чим повинен займатися. Я відповідаю за виробництво і маркетинг. Дружина Аліса після народження другої дитини працює дистанційно. На ній — екскурсії, інтернет-магазин, соцмережі і канал на YouTube. Рідна сестра Дана, наразі в декреті. Раніше вона відповідала за сертифікацію молокопереробного заводу по стандарту НАССР та паралельно відповідала за HR. Її чоловік Юра, колишній успішний банкір (до речі, щоб займатися агробізнесом, вони переїхали з Канади), — генеральний директор «Мукко». Мої батьки — головні порадники і водночас «наглядачі» за бізнесом.
У нас діє правило — кожен відповідає виключно за свій об’єм робіт. Так, ми можемо конфліктувати, але кожен виконує тільки свою роботу і не втручається в роботу іншого.
У цьому і переваги сімейного бізнесу: ти можеш бути впевненим, що твоя сестра чи її чоловік працюють на всі сто відсотків. Вони гарно розбираються у своїй справі і ніколи підведуть. Бо ми всі в одному кораблі і за успіх нашої справи відповідаємо разом. Це правило працює ефективно.
Креативність — корисна для бізнесу
Я вважаю, що краще набирати персонал «з чистого аркуша». Як це? Людина повинна мати не захаращені мізки і хотіти щось створювати нове. Наведу приклад. На першому етапі розвитку нашого бізнесу ми шукали технолога. Знайшли жінку, яка вже мала достатній досвід роботи, вміння і навички. Коли почали працювати разом, вона запропонувала робити таку саму продукцію, як і наші конкуренти. Навіщо щось вигадувати, якщо за тебе це давно вигадали? Але якщо ми матимемо продукцію, як у конкурентів, то чи захочуть її, не розрекламовану, купувати споживачі? Питання абсолютно не риторичне.
Тому краще брати нову людину, яка буде вчитися, ніж брати людину, яка нічого не додасть твоєму бізнесу. Я собі міркую так: якщо лити молоко в пляшку, то і технологи зі старої гвардії підійдуть. Якщо ти хочеш робити молоко з какао або медом і ваніллю — бери нову людину.
Навіщо нам перфекціоністи?
На роботу ми беремо тільки перфекціоністів. Ми вважаємо, що для кожної роботи підходять різні типи характерів людей. Для сироваріння потрібні саме перфекціоністи — люди, які прагнуть дотримуватися ідеалу у всьому.
Як ми перевіряємо, підходить нам людина чи ні? Під час співбесіди кладемо перед нею папірець, ручку, калькулятор. Просимо щось записати. Коли людина виходить, то дивимося, куди вона поклала ручку і папірець. Якщо все поскладала на свої місця, то таку людину приймаємо на роботу.
Під кожну професію ми розробили цілий перелік питань. Але від людини нам потрібні не її навички — ми всьому навчимо. Ми шукаємо характер. Наприклад, людина, яка працює у продажах, апріорі не може бути перфекціоністом. У цій сфері переважають творчі люди, які повинні вміти до кожного споживача знайти свій підхід. Їх відразу видно на співбесіді: вони готові розповідати нон-стоп, і ти навіть слова не зможеш вставити. Таких людей відразу відсіюємо.
Насправді, зараз у нас зайняті люди, які раніше працювали перукарем, завідуючим складом, у ковбасному виробництві. А одному хлопцю не дали стати поліцейським: після закінчення ВНЗ забрали відразу до себе. Ну, і я — колишній футболіст.
Хто такі чайки-менеджери?
Найбільша помилка керівників компаній — чайка-менеджмент. Прилетів, накричав і полетів. При цьому навіть не зрозумів, що таким чином тільки демотивував свого підлеглого. Він думає, що це довготривалий ефект: тепер співробітник буде ще довго пам’ятати розмову на високих тонах. Насправді, результат від такого крику короткотривалий.
Був у нас такий працівник, і з ним довелося попрощатися. Чому кричав на своїх підлеглих? Бо на попередній роботі всі кричали і взагалі, за його словами, керівники повинні так поводитись.
У нашій компанії заборонена публічна критика. Ба навіть підвищувати голос на співробітників заборонено. Я вважаю, що кожна людина має право помилятися. Якщо працівник помилився, то не потрібно відразу кричати на нього. Спершу потрібно проаналізувати, чому він саме так, а не інакше вчинив.
Та й звільняти не потрібно на гарячу голову. З цим потрібно «пожити» тиждень і тоді тільки приймати рішення. Перші звільнення для мене були дуже болісні. Ми тоді саме звільнили технолога. Але мій батько завжди говорить так: «Немає поганих працівників, є погані керівники». Тобто у тій ситуації я був винний, бо не міг правильно мотивувати технолога, щоб він рухався зі мною разом до поставленої мети. У результаті якість роботи падала і з ним довелося попрощатися.
Аналогічно з ходу не потрібно приймати людину на роботу. «Переживи» зі своїм рішенням день-два.
Делегування повноважень
Потрібно не боятися делегувати свої повноваження. Коло комунікацій керівника повинно бути до 10 людей. Якщо воно більше — його важче контролювати. У мене, якщо це коло більше 6 людей, то я вже делегую свої повноваження менеджменту.
Про мотивацію персоналу
Крім того, що я керівник, моє завдання ще й мотивувати персонал, піднімати командний дух. У нас є відділ кадрів, але він більше заточений на роботу з персоналом всередині компанії. Його завдання зробити так, щоб працівники хотіли ходити на роботу і отримували від неї задоволення.
Раз у тиждень ми зустрічаємося з HR-спеціалістами, які звітують про виконану роботу. Прописуємо завдання на наступний тиждень. І так працюємо тиждень за тижнем. Цього року в нас ще поки жодна людина не звільнилася. Раз на місяць я відвідую виробництво і варю сир зі своїми робочими. Дивлюся, чи дотримуються вони технології, чи все обладнання добре працює.
Всі сировари мають три розряди. Щоб отримати їх, потрібно пройти екзамени, які складаються з 2 етапів. Третій розряд може отримати сировар, який пропрацював у нас 1,5 року. Обов’язково проходить екзамен і технолог. Екзамени проводимо у нас у компанії.
На помилках вчаться
Дуже багато лайфхаків щодо ведення бізнесу отримую від свого батька. А ще він дозволяє мені робити помилки. Я впертий, коли потрібно зробити конкретну роботу ось так, мені хочеться зробити по-іншому. Тоді батько говорить: «Ну, що ж, спробуй». У результаті розумієш, що він був правий, але вже на цій помилці ти чомусь навчився.
Де речі, після звільнення людини з компанії ми можемо їй дати другий шанс і прийняти на роботу. Всі люди помиляються. Та й ми самі кожного дня робимо якісь помилки.
Книги і люди, які надихають
Управлінські підходи ми взяли від двох людей. Це Эліяху Голдрат — ізраїльський фізик, який став гуру з бізнес-управління. Він є автором книг «Мета. Процес безперервного вдосконалення», «Ціль-2. Діло не в везінні» та інших.
А другий — Френк П'юселік, відомий американський вчений та бізнес-консультант. Він є одним із творців нейролінгвістичного програмування (НЛП) і дає дужі круті поради з менеджменту і управління. До речі, живе в Одесі.
Назар Кміть, засновник «Мукко»
