Диалоги. Зеркальное отражение
Джерело фото: export LAT
Интерес читателей блога к заметке о бизнес-процессах, мотивирует продолжить эту тему…
Материалов о процессном подходе в интернете, учебной литературе более чем предостаточно. Тем, кто интересуется глубиной, причинно-следственными связями, проверенными инструментами и методами на научном языке, рекомендую читать Глудкина, Рамперсада, Федюкина.
Ну, а на страницах Latifundist.com сегодня я размещаю актуализированную серию «легкого чтения». Первая редакция была опубликована 6 лет назад в электронном журнале Московской бизнес-школы. Родился такой «стиль» в одном из проектов, когда собственник не слушал, не слышал… Искали примеры, объясняли что ни на есть «на пальцах», показывали ему его со стороны.
Вот как все начиналось…
Диалоги являются иллюстрацией двух управленческих моделей в формате: «как есть» и «как должно быть».
Диалоги. Зеркальное отражение
Борис:
Саня, как я рад тебя видеть! Заходи, садись. Что будешь: чай, кофе? Может, чего покрепче?
Александр (пожимая протянутую руку и с удовольствием растягиваясь в кресле):
Давай кофе, черный, крепкий. Я за рулем.
Борис (плюхнувшись на свое кресло и распорядившись насчет кофе):
Ну, рассказывай: как ты, как бизнес? Слышал, в «пятерку» вошел. И это за три года работы! (Звонит мобильный телефон.) Извини, отвечу.
…Таможню я сказал оплатить еще на прошлой неделе, пусть проверят еще раз!..
Извини, Саня: товар держат, а этот идиот-брокер сидит там полдня и никакого толку, хоть бери да сам езжай. У тебя тоже такие уроды работают? Еще зарплатой всегда недовольны! Где нормальных-то взять? Видно, все у тебя, если в «пятерку» так легко вошел.
Александр:
Да у меня тоже не все просто. Кому сейчас легко? Стараюсь эффективно использовать время: и удерживать позицию на рынке, и новое производство открыл – теперь вникаю во все мелочи, тут еще дети с подростковыми заездами, да много чего. И собой хочется заняться: в этом году впервые подводное ружье взял в руки…
Борис:
Ружье…(Звонит телефон.)
…Алло! Слушаю! Ну и что я могу тебе сказать? Проверь, какой у него долг с прошлого года… ну… Так что за вопросы могут быть? Мне вешать эту дебиторку на тебя? Да мне проще тебя уволить! Андрей, голову включай! Ты же с него два года долги выбить не можешь! Послушай, у тебя клиентов сотни, у тебя должность – директор по продажам! Ты мне по каждому звонить будешь или просто достать хочешь? (Бросает трубку.) Одно и тоже! Каждый день!!! Каждый час!!! Ружье… Ой, Саня, мне бы твои проблемы…
Александр:
А зачем ты позволяешь им собой манипулировать? Ты не видишь, что происходит? Со стороны посмотри: за результат несет ответственность тот, кто принимает решение, а ВСЕ решения принимаешь ТЫ! Значит, ты за все и отвечаешь. И нет других виноватых – ты позволил им не думать, а значит, не работать. Они просто механически выполняют твои поручения, не неся ответственность. А зарплату платишь рыночную, как управленцам, специалистам? Ты кому услугу такую делаешь? Сотрудникам своим? Нет, ты же их думать отучил. Бизнесу своему? Нет, ты же его не построил даже: сам все нити держишь. А удержать сколько сумеешь? Ладно, пять лет назад, когда начинал, все сам делал, доверить не мог никому, и это тогда было правильно: лучше бы никто и не справился. Но теперь тебе нужно удерживать объем, быть твердым и еще активничать на рынке, иначе съедят.
Борис:
Да согласен я с тобой! Но как я могу не решать вопрос с таможней, если уже четырех брокеров поменял – и те же проблемы. А если я сейчас не включусь – у меня товар зависнет, и кому я хуже сделаю?! Перебиться чужим не смогу – деньги все в обороте, клиентам не дам – уйдут. А конкуренты только и ждут…
Александр:
В том-то и дело, что при конкуренции выживает тот, кто не только брендом свой мыльный пузырь надул, но и внутренности в порядок привел, ядро построил. Другого не бывает. При ручном управлении ты очень скоро лопнешь. И так выжил пять лет ценой собственного здоровья. А что нажил? В чем устойчивость твоего бизнеса?
Борис (Не успевает ответить, как вновь звонит телефон. Подавив колоритное междометие, отвечает):
Марина Степановна, слушаю. Да. На таможне платеж найти не могут. Как не платили? Да вы соображаете, что говорите? Я Вам русским языком на прошлой неделе сказал оплатить. Когда? Мы в коридоре встретились, и я сказал о товаре и о том, что это нужно сделать. Вы не понимаете, какие последствия?! Тут не понимать – думать нужно!!! А знаете, как мы поступим: я Вас уволю, и прекратим разговор!
(Предусмотрительно бросив трубку, разражается тирадой в адрес Марины Степановны…)
Александр:
Боря! Остынь! Посмотри на ситуацию со стороны. Бизнес, работа – это всего лишь часть жизни, амбициозная, захватывающая, но всего лишь часть… Остановись. Приведи эту часть в порядок, и она только усилит тебя. Ведь на самом деле бухгалтер не должен получать указание в коридорах, тем более – относительно таких значимых вещей. Это смешно. В конце концов, она живой человек и могла не придать значения наспех брошенным фразам. А для тебя они оказались критичны. Ты ее уволил… Вот теперь потрать время на подбор нового человека, и еще прими, как дань, три месяца его адаптации к новому месту работы. А еще, у тебя нет никакой уверенности, что каждый новый сотрудник будет лучше предыдущего. И вспомни о том, что самый большой дефицит на рынке – это дефицит кадров. Получили накатанный ком проблем, а начался он с одной «снежки», которую ты сам слепил, своими руками. Именно поэтому и считается: текучесть кадров – это первый признак непрофессионального управления. Его зеркальное отражение.
Борис (со вздохом):
Все ты правильно говоришь. Я читал об этом – болезнь роста. Когда мышцы нарастить сумели, а как ими управлять – никто не знает. Ею болеют компании, которым исполнилось 3-5 лет и численность персонала в которых больше 50-ти человек. Мне говорили, что есть программы для клиентов, для логистики – они разбираются со всем этим. Решено! Куплю программу, возьму консультантов — пусть мне все сделают.
Александр:
Снова не туда. Ты хочешь надеть программный продукт на хаос. А на выходе что ожидаешь? Автоматизированный хаос! Дело не в программных продуктах, не в консультантах – в тебе! Пока ты сам не поймешь, что ручное управление – без будущего, пока ты сам не перестанешь работать за своих сотрудников, пока ты сам не включишься в создание порядка в своем бизнесе – ты выбросишь деньги, потеряешь время, и проиграешь.
Борис:
Но у меня нет времени. Если я займусь порядком – все остановится.
Александр:
А если ты не займешься порядком – все умрет! Для компаний, переживающих болезнь роста, возможны два пути: или их мыльные пузыри лопаются, или они делают небольшую остановку для перехода от количества к качеству. Во всем: в слаженной организационной структуре бизнеса, в клиентах, в поставщиках, в планировании, в контроле, в персонале. Создается система, устойчивая, управляемая, прозрачная и, что самое приятное, она увеличивает стоимость твоего бизнеса. Инвесторы не покупают «кота в мешке» – им нужно развернуть и показать качество внутри упаковки.
Борис:
Я ничего в этом не понимаю. Как у тебя система работает?
Александр: Ну, во-первых, «система» – это и есть твой бизнес, только структурированный, понятный, прежде всего, тебе самому и всем твоим сотрудникам. Революции не произойдет. Но общий хаос и аврал нужно разложить на элементы, из которых они состоят. Смотри.
(Александр рисует схему на бумаге):
Ядро компании составляет организационная структура. Ее основная функция – разделить зоны ответственности и уровни управления соответственно. Каждый должен выполнять свои задачи: кто-то принимает решения, а кто-то их исполняет. И очень важно, чтобы и сотрудник и его начальник одинаково понимали место каждого в структуре компании.
Идем дальше… Бизнес можно разделить на отдельные блоки. Первый – это процессы основной деятельности, обеспечивающие производственный цикл. Будь то производство (растениеводство, животноводство, переработка), продажи продукта или предоставление услуг – разницы нет.
Второй – процессы ресурсного обеспечение, без которых невозможны процессы основной деятельности (без необходимых ресурсов процесс не сможет создать результат).
Третий – процессы управления, основные из которых – планирование деятельности, постановка цели и контроль исполнения. Цели пронизывают все процессы системы, соединяют все элементы, направляют и подчиняют работу каждого сотрудника единому вектору.
Четвертый – процессы измерения и улучшения. Эти процессы определяют методы измерения работы внутренних подразделений, в том числе, проведение внутренних аудитов, оценка результативности бизнес-процессов, удовлетворенность потребителей. Анализируя результаты прошлого периода принимаются решения о дальнейшем развитии, ставятся новые цели.
При построении системы управления, вместо едино начального ручного управления, заработают ВСЕ шестеренки твоего бизнес-механизма, каждый на своем месте, неся ответственность за результат. А чтобы каждый четко знал свое место и свои задачи, все процессы должны быть прописаны и согласованы. Это исключит дублирование функций, внесет ясность «кто где» и «кто за что отвечает». По сути, мы говорим о Правилах игры для персонала и Инструкции для пользователя, если рассматривать бизнес как товар, который можно дорого продать. А без Правил сотрудники то и дело лбами сталкиваются или бегут в разные стороны… Хаос… Но ценности точно не создают своими разрозненными действиями.
Борис:
Сколько времени займет разработка системы управления?
Александр:
Думаю, это зависит от количества персонала. Потому что не достаточно описать процессы, важно их внедрить, сделать инструментом пользования на всех уровнях: от управляющего до рядового сотрудника.
Продолжение следует…
P.S. Образы героев списаны с реальных людей, наблюдаю которых уже более 8 лет, радуюсь результатам. Имена, разумеется, изменены :)
