Ми створили аграрну освітню спільноту на 2 млн га. Олександра Камишіна про досвід Культиварію
Джерело фото: Latifundist.com
Платформа «Культиварій» в українській освіті зайняла певну нішу аграрного MBA. Ці профільні курси від практиків для практиків розраховані на тих, хто приймає рішення ціною в мільйони і потребує комплексних відповідей в одному місці. CEO Latifundist Media Тетяна Приходько і засновниця освітньої платформи «Культиварій» Олександра Камишіна говорять, чому в Україні лише 2% населення охоплено післядипломною освітою, як навчання може стати інструментом побудови довіри та яким чином освітні програми є ефективною інвестицією в бізнес…
Хто й навіщо навчається в «Культиварії»
Latifundist.com: Коли «Культиварій» стартував у 2020 році, ринок був переповнений безкоштовною освітою від виробників насіння, техніки, хімії та асоціацій. Ви ж зайшли у преміум-сегмент. Як вам це вдається, і чому клієнти готові платити таку ціну?
Олександра Камишіна: Так, ми були першими й досі залишаємося єдиними, хто пропонує ринку навчання за європейськими цінами. Але разом із цим даємо виняткову якість і комплексність матеріалу. Уявіть аграрія, який хоче глибоко розібратися в темі й отримати чіткі відповіді, а не збирати знання по крихтах. У такому випадку наш продукт — це інвестиція, а не витрата.
Latifundist.com: Добре, а з чого зазвичай починається шлях аграрія у «Культиварії»? Що найбільше мотивує?
Олександра Камишіна: Завжди — реальна потреба. Коли ми запускали перший курс «Земельні котики» про управління земельним банком, це було точно в момент: відкрився ринок землі, був величезний запит, і заявок прийшло дуже багато. Саме бізнесова необхідність приводить дорослих людей на навчання.
Latifundist.com: Зазвичай яка частка фахівців узагалі йде вчитися, а хто залишається в режимі «я і так усе знаю»?
Олександра Камишіна: Прийнято вважати, що в будь-якій бізнес-спільноті є лише 1–2% найактивніших — тих, хто постійно навчається, їздить на події й реально впроваджує зміни. За кількістю отриманих заявок ми підрахували, що так чи інакше взаємодіяли приблизно з 3% аграрних компаній України.
Якщо говорити про випускників — ми працюємо саме з найактивнішими: Геннадієм Гадзовським, Вадимом Свєтловим, Андрієм і Романом Горобцями та іншими. Це люди, які виступають на більшості агроконференцій і навчаються в нас фактично на кожному курсі.
Від збиткових 800 га до прибуткових 5 тис. га: історія, що показує силу навчання
Latifundist.com: Зазвичай після навчання в людей змінюється і професійне, і особисте життя. Чи є такі історії серед випускників «Культиварію»?
Олександра Камишіна: За кожним навчанням стоїть своя людська історія — щемлива, успішна, різна. Пригадую, подзвонив чоловік: терміново просив продати курс із трейдингу. Ми оформили покупку, а коли відкривали доступ, він сказав: «Мені вже не треба — відкрийте дружині». Він працював у комерційному відділі агрокомпанії, але зараз служить у ЗСУ. Дружині треба було замінити його на роботі й увійти в професію.
Я також пишаюся шляхом Геннадія Гадзовського. За чотири роки він пройшов п’ять наших курсів — від точного землеробства до трейдингу.
За 4 роки він перетворив збиткові 800 га на прибуткове підприємство, наростив земельний банк до 2 тис. га, продав його, а цього року вже придбав права оренди на 5 тис. га. Він виростив себе як управлінця й інвестора.
Це нетипово для України. А історія Геннадія Гадзовського доводить: у агро можна думати як інвестор. І це працює. Мені такий підхід дуже близький.
На фоні нетипових історій наших випускників, типовим, на щастя, є те, що більшість з них зміцнюють і розвивають свої господарства і компанії, в яких працюють.
Latifundist.com: Який земельний банк ви охоплюєте по Україні?
Олександра Камишіна: До 2 млн га, якщо рахувати разом із нашими випускниками та спікерами. Бо «Культиварій» — це спільнота: вони постійно взаємодіють, діляться досвідом, укладають свої угоди.
Хто і як інвестує в аграрну освіту: фермери, холдинги та корпоративні кейси
Latifundist.com: А хто з українських компаній найбільше інвестує в освіту?
Олександра Камишіна: Із ТОП-100 латифундистів України ми так чи інакше працювали з 30 компаніями, але в корпоративному форматі — з дев’ятьма. Інші надсилають на курси по 1–3 людей. Наприклад, ми проводили корпоративні тренінги для «Астарти», «Епіцентр Агро», МХП, «Західного Бугу», «Галс Агро», Seed Corp, «Укролії», «Ель Гаучо» (агровиробничий актив «Агросем»).
Найбільше люблю задачі, коли компанія формує конкретний запит: скажімо, підготувати команду до перепідписання договорів оренди з урахуванням виснаженості земель, юридичних змін чи тактичних нюансів у регіонах. Такі точкові проєкти дають найкращий результат.
Latifundist.com: А кого серед ваших клієнтів більше — фермерів чи представників холдингів?
Олександра Камишіна: Приблизно 50 на 50. Різниця лише в підході. Холдинги часто відправляють одразу кількох людей, тоді як фермери найчастіше приходять поодинці й уже самі передають знання своїм командам. Хоча був один випадок, коли фермер привів усю команду.
У холдингах логіка наступна: на курс приходить 2–3 людини, а потім діляться досвідом з десятками колег. Ми також підрахували, що понад 10% слухачів повертаються до нас на наступні програми — у кожному наборі завжди є 1–3 «повторні» учасники.
Latifundist.com: Можна сказати, що попит у фермерів і холдингів однаковий — я очікувала іншої пропорції. І от щодо того, коли навчається одна людина, а потім повертається й намагається «навчити» всю команду: нам на MBA радили цього не робити, бо команда й той, хто щойно повернувся з курсу, буквально говорять різними мовами. Чи ви стикаєтеся з таким у клієнтів?
Олександра Камишіна: Абсолютно. Кожен сприймає інформацію через свою роль у компанії — керівник бачить одне, фінансист інше, агроном — третє. І кожен вхоплює те, що важливо саме для нього. Тому ми й радимо приводити команду, особливо коли потім йтиметься про рішення на великі суми.
Кілька точок зору — це не розкіш, а необхідність. Це дає значно кращий результат, ніж коли знання повертаються в команду «в перекладі однієї людини».
Latifundist.com: Чи є у вас проєкти для ветеранів або співпраці з організаціями, що допомагають їм інтегруватися в бізнес? Зараз же знайти кадри на ринку непросто.
Олександра Камишіна: Так, ми реалізували великий проєкт — курс «Фермерство з нуля». Його ініціювали Superhumans Center та USAID у межах програми АГРО. Ми створили чотири безкоштовні для ветеранів програми: вхід у професію фермера, фермерство для початківців, закупівлі, а також професії тракториста й комбайнера.
Superhumans допомагає донести ці програми до ветеранів, і понад 200 людей уже їх пройшли. Сподіваюсь, частина продовжить працювати в агро. Це можливість отримати навички, яких не дають університети, і реальний вхід у нову професію.
США, Бразилія, Німеччина: моделі післядипломної освіти, яких не вистачає українському агро
Latifundist.com: Якої післядипломної освіти сьогодні найбільше бракує в Україні?
Олександра Камишіна: В агросекторі не вистачає системної освіти. У США, Бразилії чи Німеччині діють програми, які вибудовують безперервний ланцюг: від університетських досліджень — до конкретного фермера. Наприклад, американська програма Extension, що фінансується штатами, працює через потужні університети та консультаційні служби. Таким чином, інновації, які створюють науковці, завдяки системній роботі Extension, доходять до кожного виробника і повертаються до дослідників даними про результати впровадження. Є й приватні Extension, які конкурують із державними завдяки вищій якості.
У Бразилії схожа модель: навчання, тренінги та консультації фінансуються за рахунок галузевих зборів — кожен аграрій сплачує невеликий відсоток.
Нам бракує саме системності. У країнах на кшталт США, Бразилії чи Німеччини такі програми роблять навчання доступним і всеохоплюючим для всього сектору. «Диво-курсу» для агро не існує — є лише постійна робота й послідовне навчання команд.
У Німеччині це робить група DLG — організатори Agritechnica та EuroTier. Вони ж проводять тренінги й семінари. Офлайн навчання коштує близько €1,5 тис., онлайн-семінар — €250. Частину витрат організації покривають внески 27 тисяч аграрних підприємств, значна частина виставкових і навчальних заходів — комерційна.
У середньому німецькі компанії інвестують близько €1,5 тис. на співробітника на рік. Це нормальна практика, підкріплена законодавством про «довічне навчання» і складає 1-2% від фонду оплати праці. І ця концепція працює секторально — у кожній галузі є своя система постійної освіти.
Latifundist.com: В Україні роль освітян частково виконують виробники ЗЗР та агрохімії — Syngenta колись була першою. Зараз з’явилися «Культиварій» та інші проєкти, агрохолдинги активно навчають і свої команди, і фермерів навколо. Наші аграрії їздять світом у пошуках найкращих практик — вони справді одні з найосвіченіших у світі. Яка система була б оптимальною для України? Можливо, мікс різних моделей?
Олександра Камишіна: Освітній ландшафт зміниться тоді, коли ми подбаємо про справжню проникність навчання в сектор. Рано чи пізно відбудеться діалог — умовний «круглий стіл» — де визначать підхід: державна підтримка та бізнесова участь. Я думаю, що головну роль гратиме саме бізнес, який має запит і вже подекуди формує власні освітні програми й інвестує в навчання. Хоча сьогодні на освіту одного працівника в Україні витрачають лише 15–150 доларів на рік — один із найнижчих показників у Європі.
Системні зміни точно прийдуть, але спершу нам потрібен мир.
Latifundist.com: Чому агрохолдинги так активно навчають не лише свої команди, а й фермерів поруч, але не виводять ці програми в ринок? Це виглядає як закриті навчальні клуби.
Олександра Камишіна: Причина проста: конкуренція за фермера висока, а разовий продаж — це коротка вигода. Довгострокові відносини будує довіра, і навчання — один із найефективніших інструментів її формування.
Через освітні програми компанія робить своїх клієнтів, партнерів і постачальників більш ефективними. Це знижує кількість питань у роботі, витрати на залучення та допомагає всім сторонам працювати швидше й професійніше.
Latifundist.com: А скільки компанії взагалі мають вкладати в навчання співробітників? Бачу, що часто саме працівники приходять до вас із ініціативою, а потім ідуть за погодженням до керівництва.
Олександра Камишіна: Так і є. У нас багато запитів від лінійних агрономів, технологів, земельників, закупівельників. Людина приходить, цікавиться, а потім повертається з відповіддю: «Бюджету на навчання цього року немає» або «Шеф не погодив». Дехто купує курс за власні кошти, але більшість — ні.
Я дуже відчуваю їхню фрустрацію. Коли є бажання вчитися, це завжди про надію. І коли компанія не підтримує це прагнення, вона забирає в людини щось дуже важливе — відчуття розвитку. І цього точно не можна робити.
Latifundist.com: Це ще й про амбіцію. Якщо співробітники не хочуть навчатися й не розвиваються — це тривожний сигнал.
Олександра Камишіна: Звичайно. Ініціатива — найцінніше. У багатьох агрокомпаніях навчання закладене в план: перша десятка агрохолдингів витрачає 1–2% фонду оплати праці на розвиток людей, підтримуючи їхній рівень знань і мотивацію. Часто видно, що люди прийшли з топових компаній, хоча самі про це не говорять — а потім їм відмовляють у фінансуванні навчання.
Я нещодавно читала звіт Європейської тренінгової асоціації: лише 2% дорослого населення України охоплено післядипломною освітою — курсами, корпоративним навчанням тощо. Це критично мало. І цифри «Культиварій» підтверджують, що тільки найактивніша частина аудиторії, ті самі 1-2% роботодавців оплачують зовнішнє навчання.
Latifundist.com: Ти зараз навчаєшся на німецькому MBA й спілкуєшся з топменеджерами міжнародних компаній. На їхньому фоні як виглядає наша ситуація з навчанням? Чого саме нам варто вчитися один в одного?
Олександра Камишіна: Це здебільшого люди з великих корпорацій — IT, авто, авіабудування. У них сильний інженерний бекграунд і дуже системне мислення. Вони звикли мислити масштабами ЄС і США, легше ухвалюють рішення щодо великих корпоративних бюджетів, але значно обережніші у власних витратах. Дуже деталізують усе, щоб гарантувати результат — і часто втрачають швидкість. Для них цінність навчання очевидна.
А от чого їм варто повчитися в українських аграріїв — це прийняття складних, ризикованих рішень. Наш досвід останніх років — про швидкість, сміливість і вміння діяти в невизначеності. Вони вже це визнають, хоч і формулюють інакше: «Нам потрібно додати швидкості».
А нам від них варто запозичити далекоглядність. Вони мислять великою картиною: спочатку оцінюють масштаб, потім — що хочуть мати за 5–10 років, далі розкладають шлях по сходинках і лише тоді стартують.
Міленіали vs зумери: нова реальність для агрокомпаній
Latifundist.com: Поговорімо про зіткнення поколінь — міленіалів і зумерів. Працювати з новою генерацією складніше: вже не спрацює стиль «червоного директора» — «вийди й повернись із рішенням». Їм треба пояснювати все по 10 разів: цілі, задачі, місію, візію. Тому компаніям доведеться пропонувати більше освітніх можливостей для молодих співробітників.
Олександра Камишіна: Як мама двох зумерів, я теж ступаю на «міни». Як тільки намагаюся вимкнути емоційний інтелект і ввімкнути «червоного директора» — вибухаю тільки я. А вони спокійні, врівноважені, ніби по ночах читають «Як впоратися з батьками». Ця кнопка на них просто не діє.
Зі старшим у нас найдовші розмови — навіщо йому академічна освіта: «Краще б я купив курс з інвестицій. У твоєму віці, мама, я вже матиму капітал». Вони справді розумні: коли бачать сенс і масштаб — учаться самі. Коли кажеш «ти мусиш», відповідають: «Ти можеш так думати, а я думаю інакше».
Latifundist.com: А що робити аграрію, який звик до наради о 6 ранку, а найнята 20-річна людина каже, що це занадто рано — йога, собака, свій ритм?
Олександра Камишіна: Найманому працівнику важливо пояснити: навіщо це потрібно, чому компанія працює саме так і що він сам матиме від цього — в усіх сенсах. Коли людина бачить сенс — з’являється внутрішня дисципліна і лояльність.
Latifundist.com: Вам точно доведеться подумати про курси для компаній — як працювати з новим поколінням аграріїв. А на завершення: що для тебе означає «Культиварій»?
Олександра Камишіна: Передусім — це про вибір. Я часто згадую, чому мій шлях повернув саме в агро. У 2007–2010 роках я працювала в аудиті: виводили «Астарту» на IPO, робили проєкти з «Бахмутським аграрним союзом». Я по кілька місяців на рік жила в Горлівці, коли там усе працювало, коли люди вирощували зерно й свиней і розповідали, як у 90-х ледь не втратили бізнес, як відбудовували його з нуля. Тоді я відчула величезну повагу до українських аграріїв — і цей драйв тримає мене досі. Це й є мій вибір — служити людям, які годують країну.
«Культиварій» — це мій перший соло-підприємницький досвід. Я свідомо пішла в нішу, де не було нікого — якісне навчання для людей, що приймають рішення. Будували курси так, щоб вони жили 10-ччями, оновлювалися й давали реальну користь, покриваючи тему комплексно. Потім експериментувала з монетизацією і ціноутворенням, навіть з підпискою встигла 3 місяці погратись. Для мене підприємництво — це доросла гра: пазли, шахи, покер. Завжди виклик і завжди пригода.
Тетяна Приходько, Ілля Єсін, Latifundist.com
