Золотые колоски: сколько зарабатывают топ-менеджеры агрохолдингов
Процент от прибыли, доля в бизнесе, личные водители, оплачиваемые отпуска на полгода и многое другое... Запросы работников топового звена в сельскохозяйственной сфере растут пропорционально тому, как аграрный рынок укрепляет вес в экономике страны и становится одной из самых прибыльных отраслей.
Еще в 2014 году сельхозпродукция занимала менее 30% в общей структуре национального экспорта. А уже через три года экспорт аграрной продукции достиг рекордных 44,8%. Так же стремительно, как развивается аграрная сфера, в геометрической прогрессии растут зарплаты и запросы специалистов, задействованных в ней. А особенно — представителей самой привилегированной группы — топ-менеджеров.
Latifundist.com провел журналистское расследование и выяснил, сколько сейчас зарабатывают аграрные управленцы, кто и с какой целью «перегревает» рынок труда завышенными зарплатами. Также мы узнали, что, помимо высокой зарплаты, хотят соискатели от перспективного работодателя на собеседованиях и почему некоторые из них готовы работать за минималку.
Спрос на управленцев
Партнер консалтинговой компании по поиску управленцев высшего звена United Consultants Маркиян Новак говорит, что агросектор — быстрорастущий рынок. Если по динамике развития и инвестиционной отдаче раньше в Украине предпочитали металлургию, то сейчас «все больше деньги крутятся в агро». Многие инвесторы понимают перспективность агробизнеса, но им сложно правильно войти в него без специальных знаний и опытной команды, так как в сельском хозяйстве много рисков.
Если еще 5 лет назад владельцы крупных фермерских хозяйств и холдингов-миллиардеров старались все держать под личным контролем, то уже сейчас они поняли необходимость делегирования власти. Из-за этого возникла повышенная потребность в разного рода управленцах. Если говорить о тенденции рынка труда сельхозсегмента, то в 2017 году была потребность в генеральных директорах, финансовых, операционных, риск-менеджерах, HR-руководителях.
Нужны были управленцы, способные повысить эффективность бизнес-процессов и реструктуризировать компанию. Специалисты рекрутинговых агентств отмечают, что в трансформациях, как правило, нуждались организационная структура, бизнес-процессы, кредитный портфель, управленческий учет, департаменты технологий и персонала.
Финансовая жатва
По информации консалтинговой компании United Consultants, компенсации для генеральных, коммерческих, операционных, технических, IT, HR-директоров и других ключевых директоров в аграрной сфере находятся на 3-4 месте в рейтинге компенсаций управленцев из всевозможных сфер деятельности. По их оценкам, опережают АПК по зарплатам - металлургия, ІТ и энергетика.
К слову, еще в 2014 году агросектор занимал 6-е место по уровню оплаты труда. Эксперты связывают такой позитивный рывок со стремительным развитием сельского хозяйства, увеличением экспортной составляющей и привязкой продукции к валюте. Если говорить о генеральных директорах, то их средняя совокупная годовая компенсация, включая бонус может составлять от 6,2 до 8,2 млн грн. При этом 23-24% от этой суммы — годовой бонус. То есть в среднем гендиректора агрокомпаний получают почти 500 тыс. грн в месяц и больше.
«Самые большие компенсации у генеральных и операционных директоров — в среднем 5,5 и 3,9 млн грн соответственно. Меньше всех среди управленцев в аграрных холдингах получают директора по работе с персоналом — около 1,6 млн грн в год. Технический директор — 1,9 млн грн в год. Средняя компенсация для главного агронома — 2,38 млн грн. То есть в пересчете может достигать 200 тыс. в месяц», — рассказывает консультант по поиску управленцев высшего звена и парнер компании United Consultants Маркиян Новак.
Еще пару лет назад, по данным разных консалтинговых компаний в области executive search (хедхантинга), зарплаты топов существенно отличались. Так, гендиректора получали 3,2 млн грн (зарплата+бонус) в год, а те самые HR и IT-директора – 640 и 780 тыс. соответственно.
Каждый холдинг выбирает свои методы оплаты. Есть компании, которые платят с привязкой к доллару, а есть те, кто предлагает компенсационные пакеты. Не забывают также об инфляционном пересчете зарплат.
Так, в компании «Мироновский хлебопродукт» сотрудники получают зарплату и бонус. Средней «температуры» по оплате труда нет. Все зависит от уровня ответственности, круга обязанностей и функций топ-менеджера.
«Зарплата директора кластера зависит от размера самого предприятия. Они у нас привязаны к финансовым показателям. Фиксированная зарплата зависит от гектарности кластера, размер бонуса — от EBITDA. Мы считаем, что людям нужно платить хорошо, если мы хотим, чтобы они хорошо работали. Как правило, у нас зарплата выше, чем на рынке», — рассказывает директор департамента управления персоналом и коммуникациям МХП Ксения Прожогина.
Взять в долю
Поговаривают, что в некоторых агроструктурах топам дают 1% акций компаний. Либо же фиксированную зарплату, но со временем с радужной перспективой на зарплатный опцион, когда, кроме зарплаты, ты можешь претендовать на долю в бизнесе либо на процент от прибыли. Таким образом холдинги стараются привязать сотрудника к компании и минимизировать риск его ухода.
«Условно говоря, человек, имея опцион, связывает свое будущее именно с этой компанией. Потому что у него тут процент. Сейчас мы как раз внедряем у себя возможность дополнительных бонусов. Мне очень понравилась практика некоторых фирм, где сотрудники вкладывают свои же бонусы в развитие бизнеса. То есть фактически становятся его акционерами. При таком подходе сотрудник понимает: если он вложил, например, $20 тыс., то в конце года при удачном раскладе получит $20 тыс плюс процент, который не сможет обеспечить банковская система. В то же время, при необходимости он может эти деньги взять из бизнеса на крупные приобретения. Конечно, с определенными процентами за определенный период времени. И это очень классная тема», — считает директор по персоналу UkrLandFarming Наталья Романенко.
Хотя иметь долю в бизнесе — не всегда однозначный бонус, считает Маркиян Новак. Ведь иметь часть от дохода компании или долю в бизнесе — абсолютно разные уровни ответственности.
«Казалось бы, владеть бизнесом лучше, чем иметь долю в прибыли, но есть свои нюансы. Когда вы получаете часть от дохода, в случае отсутствия прибыли — вы ничего не зарабатываете. А что такое доля в бизнесе? Если все хорошо - получаешь дивиденды. Но если нет, ты теряешь и вынужден дальше вкладывать свои деньги», — говорит эксперт рынка и партнер консалтинговой компании United Consultants Маркиян Новак.
Отдел кадровых продаж
Стоимость ценного кадра в каждом регионе разная, говорят рекрутеры. Чем ближе к Киеву от периферии, тем зарплатные ожидания выше. Очень часто владельцы отдаленных от столицы агрохолдингов, желая переманить, к примеру, киевского специалиста, не учитывают этот факт. А переплачивать тоже не хотят, потому что стараются удерживать зарплатный баланс между всеми сотрудниками. Говорят: «Когда все узнают, что новенькому платят в два раза больше, — придется и остальным повышать ЗП». А рекрутеры рассказывают о случаях, когда владельцы многомиллиардных холдингов хотят сэкономить и взять управленца на работу 24/7 с зарплатой чуть ли не водителя…
Нередко соискатели специально завышают свои возможности и соответственно запросы по зарплате. И уже на собеседовании откровенно требуют от работодателей дополнительные поощрения в виде процента от прибыли, доли в бизнесе, личного водителя и т.д.
«Человеку, который подходит для топовой позиции, важен вопрос вызова, который перед ним стоит. То есть насколько интересна задача, плюс — какие он имеет полномочия. Если у тебя связаны руки, то возможности ограничены и становится не интересно. На определенном уровне деньги уже не являются настолько важным критерием», — считает Ксения Прожогина.
Маркиян Новак отмечает, что в целом и в украинском агросекторе в частности кандидаты склонны преувеличивать свои возможности и финансовые пожелания. А вот работодатели наоборот склонны увеличивать требования и экономить на оплате. Если нет компании-посредника, которая является медиатором в этом вопросе, эти две стороны могут не договорится. Ведь речь идет о возможной потере талантов для владельца бизнеса и о потере возможности реализоваться - для кандидата. Поэтому все вопросы по контракту и финансовым условиям Маркиян Новак рекомендует решать с привлечением консультантов.
«Мы не будем завышать зарплату кандидата, потому что мы работаем на Клиента, владельца компании. Но с другой стороны, мы никогда не допустим, чтобы они не договорились. Самый продолжительный процесс таких переговоров у нас был, когда мы 14 раз ходили от одной стороны к другой, пока не согласовали все моменты так, чтобы удовлетворить обе стороны. Начиналось это, условно говоря, от предложения кандидата о том, чтобы получить долю в бизнесе до предложения клиента в том, чтобы он работал за процент от результата, который еще не факт, что будет», — говорит Маркиян Новак.
Перегрев рынка
На аграрном рынке популярны теории заговора, дескать, в какой-то момент HR-ры и руководство условной ТОП-5 агрохолдингов договорились не платить топам зарплату выше определенного уровня, потому что аппетиты соискателей банально превысили возможности работодателей. Поменялась и ситуация с конкуренцией на рынке труда. Если во времена кризиса 2008-2010 гг. она была острее между соискателями за место, то сейчас уже компании сражаются за ценного сотрудника. Если речь идет о действительно ценном узкопрофильном специалисте, управленце уровня СЕО — лучше выбор у кандидата. Из-за этого происходит «перегрев» рынка.
«Так происходит, потому что много холдингов переманивают друг у друга сотрудников, привлекая их более высокой зарплатой. В результате работник расслабляется. Он уверен, что в любом случае останется в выигрыше, так как на рынке труда дефицит реальных профи. Некоторые сотрудники совершенно не нацелены на долгосрочный результат в конкретной компании. Что касается договоренностей между HR-ми об определенном уровне ЗП для топ-менеджеров — не знаю, не принимала участия в таких договоренностях. Но я точно знаю, что по зарплатам между украинским холдингами есть существенные отличия», — рассказывает Наталья Романенко.
С другой стороны, некоторые компании специально платят работникам жалование, которое в разы меньше от среднерыночной цены, говорят рекрутеры. Это связано с тем, что политика компании направлена на выращивание кадров. Воспитывая свои кадры от младшего специалиста до топ-менеджера, в компании ежегодно повышают им зарплату на определенный процент. Впрочем, уровень компенсации при таком подходе все равно не дотягивает до топа, которого переманили у конкурентов. Управленец, пришедший извне, сразу запрашивает много и получает зарплату выше.
«Один из всем известных в Украине сахарных агрохолдингов вот уже третьего специалиста переманил из моей команды. Привлекли новыми задачами и зарплатой, которая втрое больше той, которую они получали у нас. Конечно, новые задачи — это поначалу всегда интересно. Но со временем новизна проходит, интерес притупляется, а высокую зарплату начинаешь воспринимать как должное. А выше потолка уже не прыгнешь, ведь тогда зарплата будет существенно превышать среднюю по рынку», — считает директор по персоналу UkrLandFarming.
По ее словам, рыночную зарплату ты получаешь за функционал, который тебе поручен, который ты можешь качественно выполнить. За дополнительно реализованные задачи и проекты нужно поощрять сотрудников премиями. А просто увеличивать зарплату, потому что мы хорошие люди, — никто не будет. Если в агросекторе будут вот так повышать зарплату, добавлять какие-то опционы к базовому уровню зарплаты должности, то это только искусственно удерживает сотрудника, но не дает никаких гарантий. Никакой зарплатой нельзя удержать сотрудника, делится опытом Наталья Романенко. Со временем любая увеличенная компенсация будет восприниматься как должное.
Средняя температура по зарплате
Конечно, сложно говорить о средней зарплате в агросекторе. Каждая компания оценивает работу своего сотрудника по-разному. И это зависит от множества факторов: философии бизнеса, доходности, части прибыли, которая возвращается собственнику, от сложности выполняемых функций.
Если взять, к примеру, кластер на Прикарпатье, там зембанк распределяется на мелкие участки, села-шахматки. Вести бизнес там сложно, говорят специалисты. Если же берем Полтавскую или Винницкую области, где земля дает хорошую отдачу, там для получения хорошего результата требуется приложить меньше усилий. Вот почему на этих территориях будет разная оплата труда.
Для руководителей высшего и среднего звена, помимо зарплаты, важна еще бонусная составляющая, которая привязана к выполнению целей на полгода/год. В отношениях с топ-менеджментом довольно часто обсуждается вариант долгосрочной мотивации, с привязкой к финансовым результатам компании, рассказывает специалист консалтинговой компании WE Partners Анна Стратович.
«Во время собеседования руководителю очень важно отметить и прозрачность задач. Возможность предлагать и продвигать свои идеи. Из соцпакета обычно обсуждают наличие страховки, служебного автомобиля», — говорит Анна Стратович.
Герои и суперзвезды
Амбициозные задачи, возможность получить уникальный опыт, работать в сильной команде, компании с всемирно известным брендом и высокоразвитой корпоративной культурой, возможность профессионального и личностного роста — все эти мотивы для многих специалистов часто превышают желание больше заработать.
Прощупывать нефинансовую мотивацию — важная работа сотрудников консалтинговых компаний. Когда самый простой вариант «высокая зарплата» не убеждает соискателя — они ищут другие «болевые» точки.
В консалтинговом агентстве United Consultants в поисках мотивации соискателей делят их условно на две группы: hero и superstar. В соответствие с похожими критериями делится и предлагаемая работа: на hero-job и superstar-job.
«Анализируя кандидата, мы должны понять, кто перед нами. Кто такие кандидаты-герои? Им интересна только та работа, где дела идут плохо, все рушится, и никто не может поменять ситуацию. Скажи ему, что только он может спасти компанию — он будет готов взяться немедленно. И зарплата для него будет играть десятую роль. Если перед нами superstar, то он согласится только на престижную работу в компании с соответствующей репутацией», — делится профессиональными секретами Маркиян Новак.
Например, кандидату-суперзвезде обязательно нужен соответствующий его статусу антураж, корпоративная культура, атрибуты власти такие как: личный водитель, большой просторный офис на верхнем этаже, куча помощников. Если привлечь на такую работу кандидата-героя, она ему быстро наскучит. Ведь перед ним необходимо ставить сверхзадачи, вынуждать его доказывать всем и себе, что он может. Если на работу для героя устроить кандидата superstar, то он будет неэффективен.
Если у вас нету вызова для кандидата-героя — он, скорее всего, не согласится на эту работу даже при обещании большой компенсации. Ведь для таких людей прежде всего важна самореализация, осознание того, что он сам это сделал, достиг успеха.
«Например, работа в компании Apple или Google — это работа, на которую с удовольствием пойдут кандидаты-superstar. А вот поехать в регион восстанавливать компанию на грани банкротства, переломить этот тренд, потому что, больше никто не может – это задача для кандидата-героя. Люди редко переходят из образа мышления superstar в героев, и наоборот. Но такое встречается, когда у человека меняется жизненный цикл», — продолжает Маркиян Новак.
Применяют нематериальную мотивацию в Украине достаточно ограниченно. Хотя в практике управления еще из Советского времени сохранились методы нематериальной мотивации: одобрительное похлопывание по плечу, грамоты, медали, доски почета. Те, кто грамотно использует эти методы достигают необходимого результата, но, к сожалению, в большинстве случаев финансовую мотивацию считают наиболее простой и эффективной. Хотя, чтобы сотрудник стал с компанией одним целым, нужно большее.
К примеру, владелец Fozzy Group играет в группе, и некоторые его коллеги тоже присоединились к нему в этом хобби. Совладелец компании «Верес» увлекается альпинизмом и со своими партнерами по бизнесу и топ-менеджментом часто ходит в горы.
Нередко сотрудники одной компании женятся, становятся кумовьями, начинают обрастать родственными связями. Это те вещи, которые связывают людей другими, нефинансовыми узами. Таким образом строятся долгосрочные планы на сотрудничество.
Анастасия Яковишина, Latifundist.com
