Покупай и властвуй: как не обжечься при покупке агропредприятия

Ирина Чернышова

12 жовтня 2017, 07:00

1505

Ирина Чернышова, эксперт в области управления изменениями компании СhangeImpulse

Агропредприятие Иван Иваныча «нарастило мышцы» и готово расширяться. В планах — покупка элеватора, оптимизация карты полей или переход на стабильные агрокультуры с высоким потенциалом урожайности. Недавно Иван Иваныч купил отличное фермерское хозяйство — «Зорьку». Он считает, что покупка сама по себе выведет предприятие на новый уровень. Но на практике договор купли-продажи не сделает его  компанию более успешной среди конкурентов. И не удержит пайщиков. И не усилит репутацию в селе. Давайте разберемся почему.

Критерии успешной покупки

Успешная покупка — это когда его сотрудники делают все, чтобы старая компания, объединив усилия с новой, стала еще более успешной. А что значит — «делают»? Как это можно оценить или где увидеть? Ответ простой: если продуктивность труда в обеих компаниях повышается, если сотрудники переходят на новые методы работы, то со временем предприятие усилит свою рыночную позицию. А неудачные покупки можно распознать по затяжным, неспешным мероприятиям, пустым разговорам, которые гасят энергию и «пожирают» мотивацию, разбазаривают ресурсы и заставляют терять ценные идеи...

Что же мешает талантливым руководителям своевременно и успешно закончить трансформационные процессы в бизнесе?

Не стану разбирать причины, связанные с покупкой «кота в мешке», отсутствием команды с требуемой экспертизой, рейдерство и другие характерные для постсоветского пространства неурядицы...

Рассмотрим те факторы успеха, на которые Иван Иваныч может повлиять наверняка.

1. Отношение к изменениям и постоянному обучению

Новый финансовый директор убедил Иван Иваныча, что динамичный переход на единую систему взаиморасчетов с пайщиками для обеих компаний принесет солидный выигрыш для предприятия в целом уже в этом сезоне. На совещании команда молчаливо и почтительно поддержала это решение, процесс был запущен. Однако, через какое-то время стали поступать сигналы о том, что в купленном активе нарастают недовольства и есть случаи ухода пайщиков к конкурентам.     

Что бы Вы сделали на месте Иван Иваныча? Уволили бы некомпетентного новичка? Лично поехали бы разобраться на месте? Устроили бы «встряску» тем, кто не проконтролировал выполнение?

Скорость и успех внедрения изменений зависят от способности руководителей и сотрудников компании учиться в процессе изменений.

КАК, наступив на грабли, научиться не делать этого вновь?

Совершать ошибки при внедрении реформ — это естественно. Но отношение к ним может быть разное. Можно искать того, кто сделал ошибку, а можно провести совместно «работу над ошибками» и разобраться в ПРОЦЕССЕ, который пошел не так. Во втором случае боязнь ошибок и неприятие нового перерождается в накопление опыта. А опыт создания новых согласованных принципов работы разовьет культуру сотрудничества и взаимной ответственности за успех компании.

Здесь важно осознанное участие каждого менеджера среднего звена, их возможность подавать идеи и предложения без страха быть осмеянным или заблокированным. Вот залог вовлеченности в изменения компании.

Что делать?

Проанализируйте сегодняшнее состояние нового актива: структуры, процессы, стиль руководства, поведение на рынке. Соберите сведения: что, кого и за что уважают сотрудники компании? В каких ситуациях они быстро меняют свои привычки в работе, а в каких им нужен «кнут или пряник»? Исповедуют ли принцип, что «инициатива наказуема» или у сотрудников есть доступ к телу Первого?   

Такой анализ поможет Вам быстро найти те методы введения Нового, которые будут адекватно и, главное, быстро восприняты новым коллективом компании. Представьте, что в новой компании надо поменять систему отчетности и люди привыкли выполнять подобные решения только после личного приказа Директора. А в Вашей компании уже давно работает процедура по принятию решений.  

Совет практика: комбинируйте методы адаптации персонала, ведь Вам важно сохранить их продуктивность работы во время перемен?  

Если Вы купили большое предприятие, воспользуйтесь моделью МакКинзи «7S» или закажите диагностику организационной культуры в новом активе. Не зря великий Питер Друкер говорил: «Корпоративная культура съедает стратегию на завтрак».

• Опишите видение работы по-новому в купленном активе — что и как будут делать все участники изменений в новой компании? Какие проблемы решатся в области ответственности каждого руководителя благодаря этой трансформации? Как новый стиль работы будет обеспечен инфраструктурой предприятия? Какие должны быть процессы и системы, деловая культура взаимоотношений?
• Включите ключевых руководителей обеих компаний в создание этого видения и заручитесь их готовностью к переходу из А в Б.
• Наконец, самое главное — развивайте культуру отношения к переменам в компании. Регулярно проводите дискуссии (не монологи! Не трансляции видео-роликов! Не email-рассылки!), на каком этапе перехода Вы находитесь, что можно и нужно сделать еще, сделать иначе или перестать делать.

Инструмент: попробуйте модель МакКинси

2. Качество взаимодействия между руководителями трех первых уровней

Иван Иваныч решил назначить зятя Николая своим уполномоченным лицом по присоединению бизнеса «Зорьки» в свою компанию. Почему именно его? Да потому что нужно будет сокращать персонал и перекроить штат-структуру (а это неприятно и чревато потерей многолетней дружбы с теми, кто еще с молодости в команде).

Николай разбирается в этих всех супертехнологиях (на последней выставке Иван Иванович увидел дроны и понял — вот она, наша панацея от воровства! Да и кум от зависти лопнет), вольет молодую кровь из своих напористых выпускников аграрного университета (они уже приезжали поговорить о развитии в «Зорьке» экспортных поставок меда и закладке ореховых садов).  

В области, правда, предлагали взять на роль руководителя «Зорьки» кого-то со стороны, с незамутненным взглядом, так сказать. Но Иван Иванович знает: бразды правления он не оставит, а уж с зятем точно справится.

Интеграция нового актива часто предполагает перераспределение ресурсов между новыми коллегами. Результативные подразделения должны поделиться с теми, которые нуждаются в поддержке или даже тянут купленную компанию вниз. Или согласиться с оттоком ресурсов в перспективные новые направления.  

Нужно пожертвовать своими мощностями и результатами во имя общей Цели агропредприятия — стать сильнее на рынке. Такая перспектива выглядит для некоторых руководителей весьма непривлекательно. Они привыкли быть «звездами», законодателями в принятии коллективных решений, к ним прислушиваются собственники. Поэтому вместо того, чтобы подталкивать честное обсуждение на местах (например, о том, что нам мешает ВМЕСТЕ двигаться быстрее?) они стоят на позиции сохранения своего «статус-кво».

Что делать?

• Начните внедрять новый стиль общения в команде руководителей. Создайте набор правил: как мы обсуждаем идеи, как мы их критикуем, как мы принимаем решения. И не давайте себе спуску в течение 6 месяцев, контролируйте переход на новый стиль конструктивного обсуждения!
• Проверяйте регулярно, насколько хорошо каждый член команды знает об успехах и неудачах в проекте трансформации из А в Б, роли каждого и необходимых коррективах

3. Разумное количество согласованных реформ, ведущих к ОБЩЕЙ цели

Еще одна, часто встречающаяся ситуация: владелец формирует команду «реформаторов» и каждый из них продвигает свой проект: Завпроизводством требует внедрить 3 новых агротехнологии (что повлияет на работу еще 5 подразделений), Маркетингу нужна особая кампания по ребрендингу нового актива, Логистика продвигает использование GPS-технологий, а PMO настаивает на внедрении новой ERP-системы. В результате Духом изменений заразились все в компании, и теперь предлагается неподъемное количество проектов по Изменениям.

Что делать?

• Ограничьтесь максимум 5-ю трансформационными программами корпоративного уровня (где задействованы все подразделения обеих компаний). Определите 2-3 приоритета в каждой из программ и ключевые показатели их результатов. Такое фокусирование поможет каждому избежать хаоса, быть более эффективным во времени и правильно использовать ограниченные ресурсы.

4. Вовремя распознать саботаж

Иван Иваныч расстроен. Он провел большое совещание, где представил Николая и рассказал про супер-перспективы своей сделки. Странно себя повели главбух и завскладом «Зорьки» — в их глазах сквозил страх («работают вместе в схеме», что ли?»). Кто-то поинтересовался, потянем ли развитие ореховых садов и предложил сконцентрироваться на покупке элеватора. Кум пошутил — «не слишком ли молод Николай для такой роли?» В общем, вместо поддержки и радости — сарказм и перешептывания... А в конце еще был и вопрос из зала: «Так что делать-то надо?»

Чем раньше Вы увидите тех, кто «не с Вами», тем лучше. Даже если всего лишь один или два руководителя скрыто бойкотируют процесс, это может стать угрозой всему трансформационному проекту. Эти личности могут оказывать большое влияние на свои команды, на клиентов или на партнеров и спровоцировать самые разные реакции, влияющие на скорость изменений.

Почему же коллеги могут отвергать изменения? И почему важно уделить внимание каждому из них? Кто же такие эти «саботажники»? Они бывают разные.

Сознательные «саботажники»: чувствуют, что теряют влияние и доступ к ресурсам, не видят себя в новой роли в измененных условиях

Сомневающиеся — обычно это люди, которые не верят в правильность Ваших подходов к осуществлению трансформации, однако чувствуют — изменения могут принести позитивные результаты.

Однако настоящее опасение у Вас должны вызывать Равнодушные Сотрудники. Может быть, Вам знакомы такие разговоры: «Опять там наверху что-то придумали, смех да и только...», «Поговорят, да ничего не изменится...», «Пересидим...». Они как вирус заражают целые коллективы, съедают энергию и понижают результативность всей компании в целом.

Что делать?

Уделите максимум внимания тому, чтобы все узнали и поняли Ваше видение и ожидаемые результаты от трансформации или интеграции (иначе люди сами нарисуют «свою» картинку). Руководители всех уровней должны уметь организовать каскадирующее обсуждение этого видения со своими сотрудниками на их языке: каким образом цели руководства повлияют на работу тех, кто работает «в поле», «на передовой», «в цеху»? Что требуется сделать для ускорения изменений? Только так можно помочь принять изменения, зажечь желанием научиться новому, мобилизовать потенциал и эффективно использовать время.

Создайте механизм получения системной обратной связи от сотрудников обеих компаний, держите руку на пульсе: что идет хорошо, а что нуждается в усовершенствовании?

Идентифицируйте «саботажников» как можно раньше (поработайте с моделью легендарного Курта Левина) и разберитесь вместе с ними в причинах их неприятия изменений. Своевременное и конструктивное решение по отношению к «сознательным саботажникам» может стать позитивным сигналом для остальных участников и увеличить их желание работать над изменениями.

Ирина Чернышова, эксперт в области управления изменениями компании СhangeImpulse

Ирина Чернышова