У поміч аграрію: побудувати завод глибокої агропереробки та не наробити помилок
Джерело фото: freepik.com
Практика показує, що у переважній більшості випадків проєкти біопереробки агрокультур сприймаються виключно як будівельні. У кращому разі Замовники можуть поцікавитись можливостями реалізації продукції майбутнього підприємства. Безумовно, це помилкова оцінка, яка призведе до значного здорожчання проєкту, збільшення термінів його реалізації, а, найімовірніше, до повного провалу. Олександр Бататін, економіст, радник у Національній інвестиційній раді при Президенті України та автор проєкту «Велика агропереробка», продовжує розповідати як правильно почати займатися глибокою агропереробкою.
Читайте також: Велика агропереробка
Слід виходити з того, що успіх проєкту може бути досягнутий одночасним вирішенням трьох завдань:
- безпосередньо проєктування та будівництво заводу, включаючи монтаж обладнання та пусконалагоджувальні роботи;
- планування та організація виробничого процесу відповідно до затверджених бізнес-планом параметрів — обсяги продукції, якість, собівартість тощо;
- забезпечення реалізації основної та вторинної продукції заводу.
В урочистий день «перерізання червоної стрічки», в наявності повинні бути:
- відпрацьований виробничий цикл;
- укомплектований та навчений персонал;
- необхідні запаси сировини та допоміжних матеріалів;
- кошти, що надійшли на розрахунковий рахунок підприємства у вигляді передоплати за продану продукцію.
Кожне з перерахованих вище завдань є окремим проєктом зі своїм алгоритмом рішення. Ці алгоритми є фундаментом для розробки єдиного плану реалізації проєкту, який є інтеграцією стратегії маркетингу та продажів, будівельних, інжинірингових, технологічних, логістичних, виробничих та кадрових дій. Цей план настільки ж індивідуальний, як індивідуальний та унікальний будь-який проєкт. Шаблони тут просто неприйнятні. Якість плану та ефективність його реалізації залежать від багатьох факторів, але насамперед від проєктного менеджменту.
Тут цілком доречно згадати про поняття «портфель проєктів» та «портфельне управління», як їх визначає посібник з управління проєктами PMBOK. Доречно тому, що застосування методів портфельного управління дозволяє виявляти та встановлювати пріоритети при розподілі ресурсів, оптимізувати структуру управління проєктом, знизити витрати на управління. Ми ж не забуваємо, що головними обмежувальними факторами досягнення мети будь-якого проєкту є якість, терміни та бюджет.
Говорячи про реалізацію проєктів, необхідно звертати увагу на два важливі моменти — необхідність розробки концептуального проєкту та грамотний підхід до управління проєктом.
Особливе значення має концептуальний проєкт, в процесі якого розробляються основні положення планованого підприємства. Вони послужать надалі основою для ухвалення інвестиційного рішення, можуть бути використані для отримання адміністративних погоджень та роботи з фінансовими інститутами. Концептуальний проєкт дозволяє одержати цілісну картину майбутнього підприємства. Замовник має можливість тверезо оцінити свій фінансовий, управлінський, організаційний, кадровий та інший потенціал. Зрештою, отримавши негативний результат таких оцінок, можна відмовитися від проєкту. Втрати будуть значно меншими, ніж просто давати старт проєкту без попереднього ретельного опрацювання.
Загалом структура концептуального проєкту виглядає так:
- Вибір передбачуваного асортименту основної та вторинної продукції майбутнього підприємства.
- Технічна частина.
2.1. Базові розрахункові дані.
- Запланована потужність Заводу.
- Споживання сировини, рекомендований буфер зберігання та його характеристики.
- Споживання допоміжних матеріалів та їх характеристики.
- Споживання утиліт та їх характеристики, особливо водних утиліт.
- Споживання та подача електроенергії.
- Специфікація готових продуктів/умови упаковки, транспортування та зберігання, обсяги буферів зберігання для готових продуктів.
- Виробничі відходи та газоподібні викиди.
- Блок-схема та опис технологічного процесу.
- Матеріально-енергетичні баланси.
- Базовий список обладнання (попередній).
- Опис кордонів відповідальності.
2.2. Вимоги щодо персоналу.
2.3. Вимоги щодо площ, будівель та споруд. План заводу (стандартний) + список будівель та їх характеристик.
2.4. Оцінка інвестиційних витрат.
2.5. План-графік виконання проєкту (попередній, включаючи етап будівництва).
- Організаційно-економічна частина.
3.1. Обґрунтування ефективності інвестицій. Техніко-економічні показники.
3.2. Передбачені канали продажу.
3.3. Техніко-організаційна модель реалізації проєкту.
Для забезпечення якості робіт, що виконуються від Замовника, потрібно надати ряд даних. Наприклад, дані інженерних досліджень, специфікація запланованої до використання сировини, вартість електроенергії, води, газу.
Реальні обсяги проєктного аналізу та загальна вартість комплексу робіт визначаються індивідуально для кожного Замовника та залежать від переслідуваних цілей. Терміни розробки концептуального проєкту становлять 4-6 місяців.
Успіх будь-якого проєкту неможливий без знань, досвіду та мистецтва керуючої команди.
На жаль, серед власників та керівників українських компаній існує нерозуміння того факту, що управління проєктом є спеціальним видом діяльності, який потребує знання та досвіду управління проєктним середовищем та проєктними процесами. Існує стійка думка, що з реалізацією проєктів впорається будь-хто. Також шириться погляд, що управління проєктом вже не модний тренд.
Цей міф насправді породжує багато проблем.
В Україні, на жаль, стали стандартними та прийнятними перевищення бюджету проєкту на 30-50% і більше, зрив термінів реалізації проєкту на 6-18 місяців, вкрай незадовільна якість виконання проєкту, що виявляється у низькій ефективності роботи зданого в експлуатацію підприємства та наявності численних проблем з параметрами та реалізацією продукції, що випускається.
У більшості випадків заявлені проєктом цілі не відповідають дійсності.
Часто не враховується, що керування проєктом кардинально відрізняється від регулярного менеджменту. Трапляється так, що компанії, які досягли хороших результатів у поточній операційній діяльності та зі значними фінансовими, організаційними, кадровими ресурсами, мають серйозні проблеми з реалізацією технічно складних проєктів. Амбітність і хибна впевненість керівників у тому, що досвід управління щоденними процесами в компанії прирівнюється до ведення проєкту, часто є серйозною перешкодою для досягнення поставлених цілей.
Ефективна команда, що управляє та забезпечує комплексний підхід до проєктних рішень, при якому, наприклад, стає очевидним, що будь-який проєкт, пов'язаний з організацією виробництва продукції, не є чисто будівельним або інжиніринговим. Тому претензії багатьох будівельних та інжинірингових організацій на роль компанії, що управляє проєктом, також є результатом підвищеної оцінки своїх можливостей.
Безумовно, під час реалізації проєкту ключовою фігурою стає менеджер проєкту.
Яким критеріям повинен відповідати керуючий проєктом?
Підсумовуючи наявний досвід, можна виділити три основні компетенції, якими повинен володіти керівник проєкту:
- вміти організувати процес;
- знати галузі проєкту;
- вміти працювати з людьми.
Організація процесу це те, що досить добре описано в стандартах (методиках, методологіях) управління проєктом від PMBoK до Agile та SCRUM. Це навички, пов'язані з умінням визначати цілі, пріоритети, ресурси, вміння розробляти календарні графіки тощо. Тобто все, що пов'язане з адмініструванням проєкту. Загалом ці навички напрацьовуються відносно легко, так як вони достатньо формалізовані. Маємо достатню кількість підручників, курсів, тренінгів, також можна підготуватися та отримати відповідний сертифікат. Уміння адмініструвати дозволяє цілком грамотно організувати процес, але цього абсолютно недостатньо, щоб керувати процесом реалізації проєкту.
Необхідність знання галузевої чи предметної галузі проєкту обумовлена такими основними чинниками:
- Глибоке розуміння сфери застосування проєкту, а в нашому випадку, це промислові біотехнології, що дозволяє грамотно визначати специфіку та необхідний набір інструментів реалізації. Безперечно, існують універсальні методи, але вони не працюють без предметної адаптації. Керуючий проєктом має бути в курсі технологічних та бізнес тенденцій на ринку, знати та розуміти сутність продукту запланованого для виробництва.
- Знання предметної галузі дозволяє менеджеру проєкту мислити системно та застосовувати системний підхід при реалізації завдання. Якщо для будівельника цільова система проєкту — побудований об'єкт, то для менеджера проєкту заводу цільовою системою є продукція цього заводу. Такий підхід передбачає завершення проєкту не на стадії здачі об'єкта в експлуатацію, а на стадії ефективно функціонуючого виробництва, коли всі виробничі процеси налагоджені, завод укомплектований кваліфікованим персоналом, забезпечені випуск і реалізація продукту відповідно до планових обсягів і якості. Основа для успішного вирішення цих завдань закладається на ранніх етапах проєкту.
- Знання предметної області полегшує керівнику проєкту виконання функції комунікатора, коли йому доводиться синхронізувати між собою людей із різними поглядами, досвідом, знаннями та поглядами. А це один із ключових факторів при виробленні та реалізації спільних рішень.
Нарешті, ключова та центральна компетенція — вміння працювати з людьми. У цій справі керівнику не вийде звалити роботу з людьми на «ейчарів», як це часто буває в регулярному менеджменті. Вміння підібрати команду, вибудувати відносини в команді, згуртувати команду для виконання завдання, вирішувати конфлікти, вести численні переговори, розставляти пріоритети тощо.
Крім вищезгаданих компетенцій, менеджер проєкту повинен мати ще цілу низку якостей, перелік яких займе не одну сторінку, але всі вони будуть лише похідними від основних компетенцій. Слід звернути увагу до вміння менеджера правильно оцінити соціальну значимість проєкту, особливо в його локалізації. Це дозволить успішно вирішити питання комунікацій з місцевою владою та мешканцями району, де розташоване підприємство.
Інвестиція — це непросто вкладення капіталів. Вона може бути успішною лише за умови, коли проєкт супроводжують фахівці. Мовою економіста це проєктний менеджмент. Без нього інвестиція — це проста гра в рулетку. У німецьких проєктних менеджерів є популярний афоризм — «Проєктне управління коштує грошей, відсутність проєктного управління коштує великих грошей». Ініціаторам проєкту не слід економити на статті видатків під назвою «Управління проєктом».
Олександр Бататін, національна інвестиційна рада при Президенті України, економіст, автор проєкту «Велика агропереробка»
