Компания Нор-Эст Агро: В аграрной дистрибуции нельзя конкурировать только ценой

Владимир Сысоенко, директор «Нор-Эст Агро»
Джерело фото: Latifundist.com

Директор «Нор-Эст Агро» Владимир Сысоенко — не новичок в аграрной дистрибуции. Владимир предпочитает строить бизнес с партнерами, при этом уверен, что нельзя класть все яйца в одну корзину: финансы аграрного и дистрибьюторского направления должны вестись отдельно. Дистрибьютор не считает нужным «заглядывать в рот» международным поставщикам и забивать склады неходовой продукцией. Уверен, что главное — инвестировать в команду, а расти лучше медленно. Подробнее о том, как строит бизнес и сколько зарабатывает «Нор-Эст Агро», читайте в интервью с Владимиром Сысоенко. 

Откуда «Нор-Эст Агро»? 

Latifundist.com: Как давно Вы работаете в аграрной дистрибуции? 

Владимир Сысоенко: Около 24 лет. В свое время вместе с Сергеем Кролевцом в двухкомнатной квартире начинали бизнес «Эридон». Проработал в этой компании 16 лет и пришел к тому, что нужно открыть свой бизнес. В 2013 г. с другом Русланом Голубом создали компанию ДП «ТАК» (дочернее предприятие открыли к действующему ООО «ТАК-Агро), которая занималась дистрибуцией. По сути, Руслан подставил мне плечо, помог наладить работу. А два года назад мы приняли решение разделить бизнесы: Руслан продолжил активно заниматься аграрным производством (его компания обрабатывает около 14 тыс. га земли), а я — дистрибуцией. 

Latifundist.com: И тогда появилась «Нор-Эст Агро»? 

Владимир Сысоенко: Долю Руслана Голуба выкупил гражданин Норвегии Роар Палсруд, у которого также есть аграрный бизнес в Житомирской области (компания «Укр Агро РТ»). В прошлом году мы оформили сделку и ДП «ТАК» реорганизовалось в «Нор-Эст Агро» — норвежско-эстонскую агрокомпанию. 

Latifundist.com: То есть, по большому счету, с новым партнером у вас такие же отношения, как и с предыдущим? 

Владимир Сысоенко: Да. «Нор-Эст Агро» занимается дистрибуцией, поставляет для «Укр Агро РТ» агрохимию и семена. А «Укр Агро РТ» продолжает вести аграрный бизнес, кстати, у них, как и у предыдущего партнера, тоже около 15 тыс. га земли в обработке в Житомирской области. То есть и им удобно — дешевле приобретать средства производства, и нам — иметь доступ к инвестициям для работы и развития. 

Места хватит всем. Рынок аграрной дистрибуции 

Latifundist.com: Известно, что «Эридон» воспитал много украинских специалистов в дистрибуции. Потом он не «прижимает» своих же выходцев на рынке? 

Владимир Сысоенко: С учетом масштабов этой компании, конечно, где-то мы пересекаемся. Но принципиально — нет, потому что работаем в разных сегментах. На самом деле на рынке места хватит всем. Если и дальше какие-то компании будут выходить из игры, все равно на рынке не останется 100-процентный монополист.

Читать по теме: Баланс между стабильностью и оправданным риском. Опыт компании Эридон

Latifundist.com: У Вас большой опыт в аграрной дистрибуции. Почему этот рынок сегодня переформатируется? 

Владимир Сысоенко: Все, кто работал в этом сегменте, были ориентированы на крупных международных производителей, которые устанавливали план продаж. Они загружали склады дистрибьюторов и каждый год ставили выше планку. Люди продавали, чтобы продавать, не соизмеряя затраты и доходы. И когда остатки на складах стали превышать объемы реализации, торговцы приходили к банкротству. На рынке все хотят конкурировать ценами. Да, это легко, но если цель — работать вдолгую, то нужно думать головой. 

Многие аграрии избалованы, торгуются за 2-3% на стоимости агрохимии. При этом, когда рекомендуешь более выгодные варианты, их не устраивает. Недавно одному фермеру предложил заменить систему защиты растений. Сейчас у него затраты $15 на 1 га (на продуктах  международной компании), я предложил другую систему, по $10 на 1 га. А он говорит, что 30% разницы в цене ему не интересны, хотя до этого торговался за 2-3%. В то же время сельхозпредприятия иногда теряют в десятки раз больше при продаже в сезон сельхопродукции. 

Latifundist.com: То есть международные компании сами построили эту систему на украинском рынке? 

Владимир Сысоенко: Да, они разработали все эти мотивационные программы для агрономов, по сути, сделали их зависимыми. Конечно, в портфелях международных компаний есть эксклюзивные, инновационные продукты, которые действительно хорошо работают, и их нужно использовать. Но многие продукты «с бородой», им по 10-20 лет, и никакой технологической ценности они не имеют. Они просто дорогие, потому что на них написано имя международной компании. А делаются они на том же заводе в Китае, где выпускается продукция менее известных марок. 

Latifundist.com: Интересно, международные компании так себя ведут и на других рынках. Или Украины стала несчастливым исключением? 

Владимир Сысоенко: Не знаю. Мы изучали польский рынок. И там все очень четко: за каждым регионом закреплен свой дистрибьютор, и все. Там нет больших наценок, но там есть порядок.

Читать по теме: Руслан Войтович: В дистрибуции большинство игроков живет одним днем

Latifundist.com: Украинский рынок к этому придет? 

Владимир Сысоенко: Думаю, что придет. Еще парочка компаний обанкротятся, и участники рынка поймут, что нельзя конкурировать ценой.

К слову, в этом году наша компания отказала одному международному игроку, потому что он стал «сливать» с большим дисконтом остатки продукции другим дистрибьюторам. То есть, если бы мы продвигали их продукцию, то были бы неконкурентными. Наша компания не заинтересована продавать тот или иной товар только потому, что на нем написана известная марка. 

Мы создали сильную технологическую службу и осуществляем комплексное сопровождение агрокомпаний. Выезжаем в поля, проводим анализы почвы и другие исследования, рекомендуем систему защиты, которая не привязана к крупным международным компаниям. Предлагаем три ценовых решения (высокое, среднее и минимальное), а клиент выбирает. Мы же не хотим загнать сельхозпроизводителя в угол, чтобы он потом не рассчитался. У нас цель — вместе расти.

Хотя есть и другая модель поведения на рынке: некоторые дистрибьюторы специально закредитовывают фермеров, чтобы забрать хозяйство. Так отдельные торговцы наращивают свой земельный банк.

Latifundist.com: Но это же другой бизнес… 

Владимир Сысоенко: Ну и что. Если у дистрибьюторов рентабельность 5%, а у аграриев 60%. Это же интересно. Ты можешь поставлять в свое хозяйство агрохимию по себестоимости и зарабатывать еще больше. 

Но есть и плохие примеры такой коллаборации: «Габен», «Райз». Как только компания объединяет финансы аграрного и дистрибьюторского бизнеса, это приводит к краху. У каждого направления должна быть своя финансовая структура, и между предприятиями обычные расчеты. Ни в коем случае не смешивать финансы. 

Иногда нам некоторые поставщики говорят: «Дайте поручительство вашей аграрной компании». А мой партнер резонно отвечает: «На каком основании? У нас два отдельных предприятия, и мы не будем закладывать земельные активы для дистрибуции. Если не доверяете, не кредитуйте». 

На рынок продолжают выходить новые игроки, у всех большие амбиции. Но, при такой маржинальности бизнеса сложно «сорвать куш». 

Latifundist.com: А какая сейчас, по Вашим оценкам, маржинальность аграрной дистрибуции? 

Владимир Сысоенко: Примерно 3-5%. С такими заработками сложно строить инфраструктуру, команду. Кто-то скажет: а мне и этого хватит. Да, до первого нерасчета. 

Раньше торговля СЗР была более цивилизованной. Были лицензии на реализацию пестицидов и ядохимикатов. Компания должна была показать, что у нее есть свой лицензионный склад, автопарк и т. д. Такие правила нужно вернуть. 

Latifundist.com: Когда рынок «устаканится», какие останутся компании? 

Владимир Сысоенко: Те, которые работают как супермаркеты, и те, которые ориентированы на клиентов и предлагают сервис. Крупные международные поставщики — это супермаркеты. И их менеджеры — это кассиры в шапочках, которые дали цену на 10 копеек дешевле, нажали на кнопочку и пробили чек. Какой это продавец? Он просто кассир в супермаркете. Он не имеет для фермера никакой дополнительной ценности… 

К нам приходили устраиваться менеджеры, поработавшие в крупных международных компаниях. Кроме как дать самые низкие цены, они ничего не умеют. Приходится объяснять, что надо ехать в поле, подбирать систему защиты растений, консультировать. Они этого не понимают. В чем ценность таких специалистов? Ведь можно нанять студента, помочь ему получить права на вождение автомобиля, и он сделает больше за меньшую зарплату. 

То есть у «компаний-супермаркетов» своя структура. И такие компании тоже нужны. Мы же, например, нацелены на плотное взаимодействие с клиентами, на консалтинг и сервис. У нас нет цели охватить всех, важно сосредоточиться на сегменте, где участники не просто хотят брать товар в супермаркете, а готовы платить за сервисное обслуживание. Например, мы предлагаем клиентам после сбора урожая вывезти сельхозпродукцию своими машинами. За это даем им премию. В сотрудничестве с банком даем аграриям такое финансирование, которое не требует залогов. То есть компания старается обеспечить дополнительную выгоду фермеру и, соответственно, себе.

Latifundist.com: Вы тоже считаете, что международные поставщики полностью не перейдут на прямые продажи? 

Владимир Сысоенко: Все попробуют, но полностью не перейдут. В украинских реалиях это невозможно. Некоторые компании уже пробовали выйти в прямые продажи, но достичь успехов в этом им не удалось. Будем смотреть, что будет дальше. 

Финансовые менеджеры международных компаний сидят в другой стране и не знают того или иного украинского фермера-клиента. Их не волнует, что аграрий не успел убрать кукурузу или подсолнечник. Фермер не расплатился — менеджер подает в суд. Нам уже пару компаний говорили, что не хотят работать с одной международной компанией, потому что после задержки оплаты на 2 дня на них подали в суд.

Транснациональные поставщики не знают, что такое клиентоориентированность, они работают по жестким правилам. Это хорошо, но это не для украинских аграриев. 

Вообще, не знаю, почему международные компании, которые заваливают торговцев продукцией, считают, что у дистрибьюторов больше денег. Если поставщик хочет, чтобы дистрибьютор развивался, он должен вникать в его финансовые возможности. Есть компании, которые дают товар под ответственное хранение, а в конце года непроданную продукцию можно вернуть или не платить. Таким образом некоторые западные компании дают финансовое плечо для развития дистрибуции. И это нормально. 

Читать по теме: ИСПОВЕДЬ ДИСТРИБЬЮТОРА: Производители семян и химии превратились в конкурентов дистрибьюторам

Сервисный подход 

Latifundist.com: Какая инфраструктура есть у вашей компании, чтобы предлагать сервис? 

Владимир Сысоенко: У нас есть 4 региональные команды, которые охватывают Восток, Юг, Запад и Центр Украины. Во всех регионах есть наши представительства. Также имеется собственный склад в Житомирской области на 2 тыс. м2 и автопарк. В перспективе планируем построить еще 3 склада такой же вместимости. 

Latifundist.com: Вы упоминали, что работаете с клиентами, которые готовы платить за сервис. Это крупные компании и средней величины? 

Владимир Сысоенко: За сервис готовы платить и агрохолдинги, и хозяйства с зембанком 15 тыс. га, и фермеры, которые обрабатывают 300-500 га. Кому-то земля досталась по наследству, кто-то пришел из другой отрасли. У людей нет агрономических знаний, но они не хотят отказываться от этого бизнеса, поэтому платят за консалтинг. 

Мы открыто говорим, что закладываем стоимость сервиса в продукт. Одни понимают и сотрудничают, другие ищут только дешевле и находят своих поставщиков. Это рынок. 

Latifundist.com: У вас собственное производство микроудобрений. Почему решили построить предприятие? 

Владимир Сысоенко: Да, мы уже 6 лет выпускаем микроудобрения «Айдамин», чтобы быть ближе к клиенту. На своих мощностях проще сделать продукт, который будет удовлетворять потребности конкретного хозяйства, с учетом почв, климатических условий и т. д. 

Latifundist.com: Можно ожидать, что со временем компания займется производством семян? 

Владимир Сысоенко: Пока нет. Это довольно большие инвестиции. А сейчас, как я уже говорил, дистрибьюторы много не зарабатывают. 

Latifundist.com: То, что дистрибьюторы открывают собственные производства, означает, что они хотят уменьшить зависимость от крупных международных поставщиков? 

Владимир Сысоенко: Возможно. Мы работаем с международными компаниями не так, как другие. Выбираем те продукты, которые готова продвигать и развивать наша агрономическая служба. Также заключаем договоры на эксклюзивное продвижение определенных товаров. Почему? Потому что мы вкладываем силы и средства в развитие продукта. И эксклюзивным договором защищаем себя от того, что придет какой-то Вася, у которого 2 менеджера работает, и предложит аграрию тот же продукт на 1% дешевле, не продвигая данный продукт в компании, а просто придя на готовый запрос. 

Latifundist.com: Какой годовой оборот компании? 

Владимир Сысоенко: Начинали мы с 50 млн грн в год. В 2020 г. был 1 млрд грн. В этом году планируем выйти на 1,3 млрд грн. Да, это немного, учитывая затраты и наценку. Но мы знаем, что быстрый рост ничем хорошим не заканчивается. Известно, что динамичный рост компании не может сопровождаться ростом прибыли. А мы ориентированы на прибыль. Я всегда менеджерам говорю: «Наша задача — не продать, а заработать и нам, и нашему клиенту». Нужно заработать мозгами, чтобы клиент получил прибыль и остался довольным. Я не стремлюсь завоевать мир. Но хочу делать все качественно. 

Latifundist.com: За счет чего будет рост в этом году? 

Владимир Сысоенко: За счет более плотной работы с клиентами. Например, мы могли продавать аграрию один продукт, но расширили наше сотрудничество за счет других товаров. Если мы всегда были специалистами в СЗР, то теперь усилили направление семян, микроудобрений и консалтинга.

Мы сформировали довольно сильную команду менеджеров по продажам.

Кстати, если раньше считалось, что хороший менеджер тот, который продает на 10 млн грн в год, то сейчас хороший специалист должен продавать на 20 млн грн в год. 

Latifundist.com: Какие планы у компании на ближайший год? 

Владимир Сысоенко: Второй собственник планирует в этом году построить элеватор в Житомирской области, чтобы мы были ближе к клиентам и могли принимать их сельхозпродукцию на свой элеватор.

Также продолжим обучение наших менеджеров. Хотим и дальше улучшать качество команды, потому что это самое главное. Планируем больше развивать органические продукты, так как считаем органик перспективным направлением. Кроме того, будем оказывать услуги по облету полей и внесению СЗР квадрокоптерами. На эти услуги есть спрос.

Latifundist.com: Спасибо за интересную беседу. Желаем и дальше уверенно двигаться в выбранном темпе. 

Алла Силивончик, Latifundist.com