Юрій Шлончак про стратегію продажів МХП, форвардні контракти та цінність репутації

Юрій Шлончак, керівник управління продажів агрокомерційного департаменту МХП
Джерело фото: Latifundist.com

Минулого року форвардні програми стали випробуванням не тільки для агровиробників, а й для трейдерів. Ми поспілкувалися з керівником управління продажів Агрокомерційного департаменту МХП Юрієм Шлончаком. Він розповів, як з форвардної кризи виходив агрохолдинг, якої стратегії продажів дотримується цього року, про сумарний оборот в тандемі з управлінням закупок на $1 млрд, а також про те, продаж якої продукції приносить найбільший прибуток.

Latifundist.com: До приходу в МХП Ви не працювали в аграрній галузі?

Юрій Шлончак: Дійсно, це моя перша робота в агросфері. До 2014 р. я працював у фінансовій установі, у хедж-фонді, займався торгівлею на кореляційних моделях і міжбіржових арбітражах. Потім потрапив до МХП у команду агродепартаменту. Спочатку команда, яка відповідала за продаж продукції, була меншою — це був структурний відділ. Але з розширенням продуктової лінійки, базисів і складності контрактів ми почали розширюватися й шукати оптимальнішу структуру. Зараз дійшли висновку, що та структура, яка є (структура управлінь і відділів в управлінні в поєднанні з профільними спеціалістами), досить ефективна. У торговому кошику у нас більше 20 продуктів, кожен з яких має свою специфіку.

Latifundist.com: У чому полягає Ваш функціонал?

Юрій Шлончак: Моя команда відповідає за продаж продуктів агронапрямку. Починаючи від таких комодіті, як зерно й олія, закінчуючи рендерінгом та комбікормом. Задача Team Lead — допомогти менеджерам діяти ефективно та в одному напрямку.

Якщо говорити про функціонал, то він різноманітний. Це і стратегічні цілі — стратегія продажів, ризик-менеджмент, робота з командою та ключовими клієнтами; і тактичні кроки — щоденна операційна робота над виконанням контрактів, домовленості з покупцями, вирішення нестандартних ситуацій тощо. На сьогодні це співвідношення 40 на 60.

Latifundist.com: Скільки спеціалістів у Вашій команді?

Юрій Шлончак: Протягом останніх років ми оптимізували частину процесів, що дозволило зменшити чисельність команди. На сьогодні у нас 16 професійних фахівців, об'єднаних у команди за напрямками: рослинні олії, зерно та олійні, продукти рендерінгу (вторинна переробка харчової та нехарчової тваринної сировини, — ред.), продукція краш-заводів, молоко та ВРХ, комбікорм. Також у нас у команді є спеціалісти з логістики рослинних олій.

До речі, у нас завжди наймолодша команда в департаменті, тому що ми активно залучаємо та виховуємо молодих спеціалістів, фактично вчорашніх студентів. А вони, у свою чергу, виховують нас. Виходить певний симбіоз. 

Latifundist.com: Можете навести пару цікавих кейсів, коли дії команди позитивно впливали на роботу, наприклад, на фінансові результати всієї компанії?

Юрій Шлончак: Команда працює в середовищі, де кожен день — це окремий кейс. Із останніх важливих проєктів — зміна філософії щодо продуктів рендерінгу. З посилу СЕО компанія виділяє рендерінг в окремий профіт-центр, фактично в окремий бізнес з новими продуктами. Це вимагає від нашої команди заглиблення у бізнес покупця, визначення потреб та побажань споживача, координацію з командою виробництва та R&D.

Так, за 2020 р. МХП доповнив рендерінг новими якіснішими продуктами, що допомогло нам вийти на кінцевих споживачів цих продуктів, обійшовши посередників. Це приносить компанії щонайменше 10% додаткової маржі.

Інший приклад — продаж комбікорму власного виробництва, у тому числі продаж у роздріб фасованого продукту через мережу власних магазинів.

Маючи стабільно якісний комбікорм, яким ми годуємо власну птицю, точка росту знайшли у системній роботі з клієнтами (як з якірними дистриб’юторами, так і з невеликими роздрібними). На продажах комбікорму команда принесла компанії понад $530 тис. прибутку.

Latifundist.com: Ваша команда тісно взаємодіє з іншими департаментами, наприклад, агровиробництва?

Юрій Шлончак: Звичайно, адже агровиробництво — це основа. Фактично, стратегія продажу базується на інформації з поля. Відповідно до стану посівів/погоди в окремі періоди ми коригуємо очікування щодо збору і, відповідно, плани продажів. Тому комунікація вкрай важлива.

Основна комунікація відбувається на ключових етапах розвитку рослини. Відстежуємо по озимим культурам, як зійшли (жовтень-листопад), як вийшли із зими (лютий-березень), який стан посівів протягом весни, особливо, на початку травня. По пізній групі — слідкуємо за сходженням, запиленням, як формується і наливається зерно.

Так, проживаючи разом з агровиробництвом весь цей ризикований для зернових період, ми маємо можливість оперативно реагувати на зміну планів, коригувати їх. 

Звичайно, це нас не страхує на 100%. Згадаймо минулий рік, коли до кінця липня все було чудово, або принаймні не критично. «Чорний лебідь» завжди може трапитися. Але, якщо ти володієш достатнім рівнем інформації, то можеш до нього хоча б підготуватися.

Також ми постійно знаходимося в тісній співпраці з фінансистами, тому що у нас перед ними зобов’язання з кешфлоу та робочого капіталу. До того ж треба враховувати торгове фінансування, яке може залучатись під продаж комодіті.

Latifundist.com: Трансформація МХП у кулінарну компанію якось позначилася на роботі Вашого управління?

Юрій Шлончак: Компанія проходить етап динамічного розвитку. Це передбачає певну трансформацію. Наразі ми хочемо трансформуватися з виробника комодіті в кулінарну компанію.

Як це вплине на роботу управління продажів, повністю передбачити складно. 

Зараз ми впроваджуємо єдину ЕRP-систему на всю діяльність МХП, яка дасть змогу прослідковувати процеси «від зерна до столу» й управляти ними. Це дозволить швидше та ефективніше реагувати на будь-які зміни на всіх етапах виробництва та реалізації. 

Так, наприклад, при збільшенні попиту на птицю певного калібру миттєво будуть враховані зміни в планах виробництва корму, що відобразиться на планах закупівлі чи продажів.   

Трансформація — неперервний процес, і разом з компанією трансформуються, адаптуються й команди. Ми до цього готові.

Latifundist.com:  З якою кількістю контрагентів контактуєте? У яких країнах?

Юрій Шлончак: Фактично кожен продукт — окремий бізнес. Зерно ми продаємо на базисі DAP Порти. На сьогодні це найбільш економічно виправдана стратегія для виробника без логістичних активів у портах. Олію продаємо як на внутрішніх базисах, так і доставляючи клієнтам у різні країни (Китай, Тайвань, В’єтнам, Іспанію, Польщу). Були поставки навіть у Нову Зеландію.

Продукти рендерінгу поставляємо до Польщі, Німеччини, Сербії, Туреччини, країн Азії тощо. Активно розвиваємо нові ринки. По суті, тримаємо вектор на укладення довгострокових партнерських відносин з кінцевим споживачем. Наприклад, минулого року почали  поставляти м'ясо-кісткове борошно турецьким замовникам. Їх головною вимогою була поставка свіжого продукту. Зробили під ці потреби певні налаштування на фабриці. Крім того, ми володіємо замкнутим циклом виробництва м’ясо-кісткового борошна. Це дозволяє компанії створювати контрольні точки на всіх етапах виробництва продукту, що відповідає міжнародним стандартам GMP+B2.

Навмисне за географією не женемось, основний наголос робимо на найкращих умовах, які на сировинних ринках часто не прив’язані до географії.

Latifundist.com: Частіше доводиться шукати замовників, чи вони вас знаходять?

Юрій Шлончак: Ситуації бувають різні. По олії та зерну фокус більше на тих, кого ми вже знаємо. А от щодо рендерінгу доводиться шукати самим кінцевого споживача. Це довга й копітка робота з узгодження всіх деталей, але команда з нею справляється відмінно. По напрямку комбікормів клієнтів шукають наші менеджери, генеруємо ліди навіть через сільські чи районні газети.

Latifundist.com: Яка продукція принесла минулого року найбільший прибуток?

Юрій Шлончак: У грошовому еквіваленті найбільше надходження коштів принесли рослинні олії. Це основна стаття надходження в Управлінні. Особливо, враховуючи поточні ціни. Наприклад, якщо план з виробництва 370 тис. т, ціна по $1100, то у підсумку отримуємо приблизно $400 млн тільки за рахунок продажів рослинних олій. Далі йдуть зерно, молоко, продукти рендерінгу й нішеві культури.

Latifundist.com: Рослинні олії у вашому випадку — побічний продукт, але, як показала практика, дуже маржинальний.

Юрій Шлончак: Зазвичай завод по переробці олійних розглядається як окремий бізнес, який займається суто переробкою: купив сировину, продав продукт переробки. Проте основний бізнес нашої компанії — це виробництво м’яса. Щоб цей бізнес був більш ефективним, ми вирощуємо зерно і переробляємо його на комбікорм. У нас є можливість додавати у комбікорм протеїн власного виробництва. Ми його беремо з власних краш-заводів, які переробляють олійні культури. 

У нашому випадку все працює як один ланцюжок. І мета нашого краш-заводу — зробити якомога дешевший протеїн (макуху або соєвий шрот). Відповідно, чим дорожче ти продаєш олію, тим дешевше коштує протеїн. Тому можна сказати, що для нас олія — це побічний продукт.

Latifundist.com: Минулого року управління закупок і продажів Агродепартаменту в тандемі забезпечили $1 млрд обігу. Яка частка належить саме вашому департаменту?

Юрій Шлончак: Минулого року виручка склала $433 млн, з них $275 млн принесли продажі рослинної олії, $115 млн — зерно. Разом із закупівлею сировини для комбікормових та переробних заводів сумарний оборот Агрокомерційного департаменту вийшов понад $1 млрд.

Latifundist.com: Ми не можемо не торкнутися болючої для багатьох теми форвардів. Які уроки винесли з цієї історії?

Юрій Шлончак: Оскільки наші землі розташовані в тому числі в центральних регіонах України, то минулого року ми теж постраждали від посухи. Втрати по пшениці були мінімальними, а от по кукурудзі отримали врожай удвічі менший, ніж планували. Будували свою стратегію продажів, враховуючи одні планові цифри, а у підсумку отримали цифри вдвічі менші. По суті, у нас з’явився дефіцит по зобов’язанням. Тому, щоб виконати всі контракти, активно включилися в закупівлю. 

Також ми звернулися до всіх наших партнерів, пояснили ситуацію й запропонували разом шукати вихід. Частина компаній пішла назустріч і провела реструктуризацію контрактів, ми перенесли зобов’язання на 2021 р. з урахуванням усіх додаткових витрат покупців. Основний посил з нашого боку полягав у тому, що партнери не повинні зазнати втрат від цієї операції. Думаю, що з цими компаніями тепер будемо більш активно співпрацювати.

Частина компаній, зрозуміло, проігнорувала  наші прохання. Але такими діями вони зробили нам послугу й підштовхнули до пошуку нових можливостей. Саме завдяки цій ситуації цього року ми вийшли на закупівлю зерна на СРТ за валюту.

Отже, у будь-якій ситуації потрібно знаходити позитивні моменти. У нашому випадку це відкриття нового ринку.

Latifundist.com: Як би Ви охарактеризували ситуацію, яка зараз склалася на ринку?

Юрій Шлончак: Якщо коротко, то високі ціни на зерно спонукають фермерів до активних продажів. Ми бачимо рекордний для цього періоду farmer selling, бо сьогоднішні ціни можуть забезпечити рекордний показник EBITDA. Ринок проторгував щонайменше 5-6 млн мт нового врожаю по кукурудзі із традиційних 10-11 млн мт в період жовтень-грудень.

Покупці говорять про зменшені ліміти цього року, але змушені їх переглядати, щоб встигнути купити об’єми.

Тепер будемо сподіватись на врожай, на сьогодні для цього є передумови.

Latifundist.com: Ви підтримували ідею складання «чорних списків» недобросовісних контрагентів?

Юрій Шлончак: Я маю велику надію, що з часом цінність репутації на ринку буде рости. Компанії будуть працювати з тими, у кого гарна репутація, а не вносити когось у «чорні списки». Досить довгий час репутація на ринку мала невисоку ціну, тому ті компанії й люди, які мають погану репутацію, продовжували працювати. А потрібно, щоб сам ринок культивував цінність репутації.

Latifundist.com: Якої стратегії продажів дотримуєтесь? І чи змінюється вона в залежності від ситуації на ринку?

Юрій Шлончак: Тут варто зазначити, що ми не торгова компанія, тому діємо з позиції управління ризиками. Стратегія продажів базується на комплексі факторів, намагаємося враховувати все.

Зокрема, цьогорічний драйвер — EBITDA рослинницьких господарств, яка при сьогоднішніх цінах нас повністю влаштовує. Тому, не дивлячись на підтримуючий фон для цін, ми продаємо рівномірно й активно. Використовуємо фундаментальний аналіз, в тому числі залучаємо професійні компанії до консультацій. Порівнюємо зі своїм баченням, челенджимо один одного. Цей процес неперервний. 

Цього року продали більше зерна нового врожаю, ніж традиційно в цей період в інші роки.

Latifundist.com: Що стосується фундаментальних факторів, то деякі експерти говорять, що їх роль дещо перебільшена. На що ви орієнтуєтесь у першу чергу під час ухвалення рішення щодо того, продати чи притримати?

Юрій Шлончак: Частково я згоден з тим, що фундаментальний аналіз не завжди працює, іноді ринок ірраціональний. Можливо, років 20-30 тому точність прогнозування й була вищою, можна було подивитися прогнозний перехідний залишок країн-експортерів чи імпортерів, з урахуванням цього займати довгу чи коротку позицію. Та сьогоднішня реальність така, що на ціни впливає дуже багато факторів, далеко за межами традиційного аналізу, а доступність інформації дає можливість всім учасникам реагувати однаково швидко, що знову змінює початкову інформацію. До того ж вкрай важливу роль відіграє погодний фактор, який часто приносить сюрпризи. І тут знову згадаємо минулий рік і американські гірки на всіх сировинних ринках.

Але врожай 21-22 по зерну повністю відповідає фундаментальному S&D аналізу. 

Тому основа нашої стратегії продажів — горизонтальна диверсифікація, коли продажі здійснюються рівномірно в часі. Це дає можливість зафіксувати середній рівень цін на сировину незалежно від зовнішніх факторів. У рамках даних продажів використовуємо фундаментальний аналіз, якщо бачимо підтримуючі фактори для ціни — стримуємо продажі. 

Такий підхід зменшує ризики зайнятої позиції.

Latifundist.com: Якщо Ви бачите, що наступного року по пшениці можуть бути погані ціни, то рекомендуєте агрономам зменшити посівні площі або замінити її іншою культурою? Дослуховуються до Вашої думки агрономи?

Юрій Шлончак: Так, ми спілкуємось на такі теми. Перед початком сезону надаємо прогноз цін, це також враховується під час формування плану посівної, прогнозується EBITDA кожної з культур. Але драйвером залишається потреба комбікормових заводів у сировині. 

Latifundist.com: Як починаєте свій робочий день? Чи рахували, скільки за день отримуєте телефонних дзвінків?

Юрій Шлончак: Робочий день уже років 10 починається з перегляду котирувань на біржі. А щодо телефону, то зарядки не вистачає на день, постійно потрібно заряджати — і це факт. Основну частину роботи займають комунікації в месенджерах. І сьогодні вони ефективніші, ніж, наприклад, проведення нарад з великою кількістю людей. Ти можеш точково надавати й збирати зворотний зв'язок, маєш можливість повернутись до певних питань пізніше, або фіксувати та пересилати на колег ключові тези щодо будь-якого питання. Ти можеш навіть за межі смартфону не виходити й виконувати там суттєву частину своїх функцій. Але лише в тому разі, якщо правильно все налаштуєш і маєш команду, яка діє з тобою в одному руслі.

Костянтин Ткаченко, Наталія Родак, Latifundist.com