Олег Заплетнюк про «золоті» глибокорозпушувачі, першу розмову з Тігіпком і чому мірятися врожайністю — поганий тон
Джерело фото: Latifundist.com
«Розмова була коротка, але ми чітко зрозуміли один одного», — описує співбесіду з Сергієм Тігіпком Олег Заплетнюк. Після цього він очолив «ТАС Агро», яка щойно завершила сезон зі збитком понад 50 млн грн. Через рік компанія показала $27 млн прибутку. Глибокорозпушувачі, які коштували як нові, але були орендовані. Біоетанол, про який поки рано мріяти. І трейдинг, який має сенс лише тоді, коли є елеватори та логістика. В інтерв’ю для Latifundist.com генеральний директор «ТАС Агро» Олег Заплетнюк розбирає всю бізнес-модель компанії по кісточках.
Latifundist.com: Ми з вами на Вінниччині. Для вас це не чужий регіон — ви тут працюєте ще з часів роботи в «УКРПРОМІНВЕСТ-АГРО». Якщо порівняти дві корпоративні моделі — «Укрпромінвесту» і «ТАС Агро», чим вони відрізняються, чим схожі?
Олег Заплетнюк: В «Укрпромінвест-Агро» я прийшов у 2017 році, пішов — у жовтні 2023-го. За цей час багато чого вдалося зробити, хоча у порівнянні з «ТАС Агро» зміни вдавалося впроваджувати не так швидко. Це одна з ключових відмінностей.
У «ТАС Агро» ми фактично за рік докорінно змінили управлінську й бізнес-моделі — і загалом філософію ведення бізнесу. В «Укрпромінвесті» цей процес також відбувався, але був більш стриманим.
Ще одна ключова відмінність — в «Укрпромінвесті» основною культурою був цукровий буряк. Загалом, з огляду на наші погодні умови та особливості вирощування цукрового буряку в Україні — це серйозне випробування для всіх, хто цією культурою займається.
І третя відмінність — дещо інша корпоративна культура.
Latifundist.com: Як пройшла ваша перша розмова з Сергієм Тігіпком? Які питання він вам задав і які завдання поставив?
Олег Заплетнюк: Насправді розмова була досить короткою, але ми чітко зрозуміли один одного. Сергій Тігіпко прямо сказав, що бізнес — недоінвестований, і його потрібно доінвестувати. А паралельно — структурувати і стабілізувати компанію, бо в 2023 році були певні управлінські моменти, які потребували вирішення.
Потрібно було створити інвестиційну модель на наступні 5 років. Ми її створили, вона ефективно працює. Були озвучені цифри чистого прибутку з гектара, яких ми маємо досягти.
І ще я дуже вдячний Сергію Тігіпку за наданий карт-бланш — за те, що з самого початку мав і маю до сьогодні широкі повноваження, які дозволяють ухвалювати більшість управлінських рішень так, як я це бачу.
Парадокси відходять в минуле
Latifundist.com: Сергій Тігіпко на короткий період у 2023 році став СЕО «ТАС Агро». Як я розумію, щоб розібратися, побачити вузькі місця. Уже після цього він запросив вас?
Олег Заплетнюк: Так і було. Позицію генерального директора Сергій Тігіпко обійняв улітку 2023 року. Те, що в компанії існували проблеми, ні для кого не було секретом. А в жовтні до компанії прийшов я.
Що ж до прибутковості на той момент — це якраз той випадок, коли істина пізнається в порівнянні. Навколо нас були компанії, які генерували на 30%-50% більше прибутку.
Так, техніка була стара. Але й жодних ініціатив щодо її оновлення всередині компанії не було. Ніхто не натискав «тривожну кнопку», не казав, що техніка розвалюється, а компанія втрачає гроші.
І ще — парадокс. Коли я прийшов восени, кластери ще доробляли сезон. У полях працювали наймані глибокорозпушувачі. Так от, виявилося, що на ті кошти, які ми витратили на ці роботи, можна було купити глибокорозпушувачі та задіяти власні трактори — ті, що стояли в ангарах без руху. Тому коли кажуть, що на старій техніці компанія щось генерувала, — я це піддаю сумніву.
Та в будь-якому разі — це вже історія. Сьогодні аграрний напрям у групі ТАС займає лідерські позиції як за прибутком, так і за виторгом.
Latifundist.com: Навіть попри те, що банки зараз показують великі прибутки?
Олег Заплетнюк: Так.
Latifundist.com: Тобто на корпоративах групи ТАС ви не почуваєтеся «бідними родичами»?
Олег Заплетнюк: Ні, зовсім ні. Ба більше — сьогодні ми задаємо тренди в усій групі компаній ТАС. І я впевнений, ця тенденція збережеться.
Ефект першого погляду
Latifundist.com: Що ви побачили, коли прийшли в ТАС, які перші враження?
Олег Заплетнюк: Були певні кризові моменти, які нам вдалося досить оперативно вирішити. Ця робота ще не завершилася і, думаю, триватиме щонайменше два-три роки. Хоча зміни в агро — це взагалі процес перманентний.
Latifundist.com: А якщо більш конкретно?
Олег Заплетнюк: Із глобального, що одразу впало в око, — це стійке зростання собівартості з року в рік без підвищення дохідності, несистематизовані виробничі процеси, велика кількість застарілої техніки та використання старих технологій. А ще — управлінську складову: відсутність чітких показників результативності й планування, неефективна операційна модель. Агрономічна служба, наприклад, перебувала в полоні своїх багаторічних упереджень. А навіщо — чіткого розуміння та оперування фінансовою складовою не було.
Latifundist.com: На вашу думку, що призвело до такого результату?
Олег Заплетнюк: Я не знаю. Це те, що я отримав як факт. Можливо, така модель управління склалася історично. Або ж вплинули якісь регіональні чинники. Наприклад, у кластері з земельним банком у 21 тис. га було понад 20 різних інфраструктурних об’єктів, частина з яких не використовувалася, а лише охоронялася. Звісно, ми цю модель змінили. Зараз вся інфраструктура кластера зосереджена на одному центральному об’єкті: склади, офіси, заправні станції тощо. Також враховуємо, що кожен кластер має свої особливості.
Раніше всі кластери працювали за одним шаблоном. Навіть на Півдні намагалися досягти врожайності пшениці на рівні 6 т/га за собівартістю Західного кластера. Це апріорі нелогічно, бо первинний фактор — це кліматична зона.
Зараз за показниками врожайності ми вже не женемося. Для нас головний показник — чистий прибуток з гектара. Якщо деталізувати: часто вигідніше менше інвестувати в конкретне поле, можливо, не отримати цільової врожайності, але й не втратити вкладені кошти.
Latifundist.com: Загалом мірятися врожайністю — сьогодні вже, мабуть, поганий тон. У сенсі, як головним показником.
Олег Заплетнюк: Так, мірятися врожайністю — поганий тон. Але багато хто на ринку продовжує це робити — орієнтуватися на якісь стереотипні цифри, які вважає ефективним результатом. Наприклад, 7-8 т/га врожайності пшениці. Іноді це виглядає комічно.
Хоча, якщо подивитися на великі системні компанії, у них, безперечно, вже превалюють підходи, які базуються на дохідності або інших конкретних показниках, що піддаються оцифруванню.
Latifundist.com: Працівники, які пішли з холдингу після вашого приходу, визнали, що вам вдалось добитися карт-бланшу, наприклад, переконати власника інвестувати в техніку. Але при цьому запевняли, що отримували високі врожаї навіть на старих тракторах та комбайнах.
Олег Заплетнюк: За підсумками 2023 року у сегменті рослинництва ми отримали чистий збиток у розмірі 56 млн грн. Це — щодо ефективності й глибини процесу. Врожай — не завжди дохід, якщо собівартість зашкалює.
При цьому найвразливішою точкою у всьому процесі дійсно була стара техніка. Ми фізично не могли вчасно виконувати всі операції з дотриманням оптимальних строків. Якщо у попередні роки наробіток на старий іноземний трактор становив 900 мотогодин, то у 2024 році наробіток нового трактора збільшився до 2700 мотогодин. Це дало змогу заощадити паливо, оптимізувати кількість механізаторів, що надзвичайно важливо в період значного дефіциту кадрів. Також ми змогли своєчасно виконувати усі агротехнічні операції і вдвічі зменшити витрати на утримання МТП.
Трактори чи експонати?
Latifundist.com: Але ж 2023 рік був екстремальним для всієї аграрної галузі.
Олег Заплетнюк: Я так не вважаю. Будемо відверті: з точки зору опадів і погодних умов рік був досить непоганим. Логістика у 2023 році працювала. Серед наших конкурентів у регіонах присутності «ТАС Агро» були компанії, які досягли нормального фінансового результату.
А от ми — ні. Проте у 2024 році вже згенерували $27 млн чистого прибутку, хоча з точки зору погодних умов цей рік був гіршим за 2023-й. До того ж ми ще й інвестували в техніку — на додачу до наявного парку. А це була доволі велика кількість машин. Впродовж 2024 року було придбано понад 100 одиниць різноманітної сільськогосподарської техніки. Два роки поспіль ми приймаємо участь в бенчмаркінгу серед аграрних компаній і чітко бачимо динаміку ТАС Агро в порівнянні з сезоном 2023 року.
Latifundist.com: «Зоопарк»?
Олег Заплетнюк: Скоріше, великий паркінг: 300 вітчизняних тракторів, із яких використовувалося, в кращому разі, 20–25 — із середнім напрацюванням 150 мотогодин. А все через те, що компанія залучала дуже багато найманої техніки.
Як наслідок, механізатори протягом сезону не були забезпечені повноцінною роботою. Велика кількість людей отримувала низьку заробітну плату. У такій парадигмі, коли люди не зацікавлені ні в продуктивності, ні в якісному ремонті техніки, годі й говорити про ефективність. Механізатори нам прямо казали: «Техніку ви привезли, але приїде наймана сівалка, забере наш обсяг — і ми знову недоотримаємо свої гроші».
Latifundist.com: Здається, ви повністю не відмовилися від найму техніки?
Олег Заплетнюк: У сезоні 2024 року від найму техніки ми повністю відмовились, за винятком комбайнів. У Північному кластері у нас три власних нових комбайни John Deere — для оптимального проходження збиральної компанії. Там це виправдано.
В інших кластерах інвестиції в комбайни поки що не є пріоритетом. На ринку найманих комбайнів достатньо. Думаю, навіть спостерігається профіцит. Можна знайти моделі, які повністю відповідають вашим вимогам — якісним, кількісним, технічним тощо. І витрати на рівні 0,5 млн грн для закриття нашої потреби у 52 комбайнах на ранніх зернових — не критичні. Можливо, в майбутньому, якщо ліквідність покращиться, ми придбаємо власні. Але наразі наймаємо.
Latifundist.com: Тоді чим були обумовлені збитки 2023 року?
Олег Заплетнюк: Основних причин збитковості рослинництва у 2023 році дві — низька врожайність і висока собівартість. Було багато зайвих витрат і слабкі результати. Навіть на Вінниччині, у зоні Погребища, де з точки зору якості ґрунтів і кількості опадів — досить комфортні умови, у 2023 році в ТАС Агро отримали врожайність кукурудзи на рівні 4 т/га, коли конкуренти поруч, при меншій собівартості, збирали 10-11 т/га.
Кінець ери ледачих агрономів
Latifundist.com: Відомо, що після вашого приходу в «ТАС Агро» ви звільнили 80% агрономічного менеджменту. Як це відбувалося на практиці? На ринку говорять, що багатьох звільнили без попередження і фінальної розмови.
Олег Заплетнюк: Насправді оптимізація кількості агрономів відбулася не за один день. Це був еволюційний процес. З більшістю з них ми попередньо зустрілися, запропонували альтернативні варіанти — або можливість реалізувати себе в іншому форматі.
Хтось з агрономів виявив бажання працювати. Але, побачивши додаткові вимоги — такі, наприклад, як прив’язка заробітної плати до якості та кількості скаутингу, — вирішив піти.
Але ера, коли агроном міг не виїжджати в поле, а десь у посадці читати книжку, в «ТАС Агро» завершилася. З одного боку, в агронома сьогодні є можливості для розвитку, гідна заробітна плата, бонусна система. З іншого — точки контролю. Ми бачимо, коли агроном перебуває в полі, чи є від нього звіти. І якщо через невиконання вимог працівник протягом трьох місяців не отримує повну заробітну плату, він сам розуміє, що не знайде собі місця в компанії.
Втім, ті, хто залишився, на мою думку, задоволені. Ми регулярно проводимо зріз eNPS — результати непогані. Я регулярно буваю в кластерах, спілкуюся без купюр із механізаторами, агрономами, рядовими працівниками. Вони відкрито озвучують свої проблеми, але нічого надто критичного я не бачу.
Latifundist.com: Пам’ятаєте найскладнішу розмову при звільненні?
Олег Заплетнюк: Будь-яке звільнення, незалежно від того, з чиєї ініціативи воно відбувається, — негативна подія, яку ти пропускаєш через себе. Бо в цей момент ти можеш завершувати кар’єру людини, яку вона будувала багато років.
Моя позиція — і акціонер мене в цьому підтримує — всі трудові відносини потрібно завершувати коректно. Саме це найскладніше.
Усі отримали компенсацію, за потреби — рекомендації або інші речі. До слова, за деякими позиціями на початку запровадження нової бізнес-моделі існувала надлишкова кількість персоналу — в середньому 25 людей на 1 тис. га. А це — багато.
Latifundist.com: У «Кернел» ще до повномасштабної війни взяли курс на оптимізацію штату — 8–9 людей на 1 тис. га.
Олег Заплетнюк: У нашому Західному кластері зараз 9 осіб персоналу на 1 тис. га. До кінця року буде 8. Частину людей довелося відсіяти. Така ж ситуація була в центральному офісі, де деякі функції виявилися надлишковими. Як наслідок, з кимось довелося розійтися.
Наприклад, був начальник логістики — дуже фаховий. Зараз, здається, працює у Louis Dreyfus Company. Але на той момент компанія не могла запропонувати задач для його рівня.
І тут неважливо, хто це — менеджер вищої ланки чи рядовий працівник. Розмова про звільнення завжди складна. Але її має проводити керівник. Це його відповідальність. Тому я це завжди намагаюсь робити сам.
Кластерна арифметика
Latifundist.com: Ви — виходець із фармінгу. Чи означає це, що саме цей напрям для вас є зоною найглибшої експертизи, а в інші занурюєтесь менше?
Олег Заплетнюк: Це не так. Я справді більше акцентуюся на виробництві, бо це основний бізнес і напрям, який генерує найбільше виручки. Із цієї ж причини основні зусилля команди зосереджені саме тут, адже саме у виробництві найбільше потенціалу для зростання. Але паралельно я досить глибоко занурююся в закупівлі, продажі, маркетинг, безпеку, ІТ та інші напрямки.
Latifundist.com: Часто новопризначені СЕО намагаються централізувати процеси. Чув, що зараз у ТАС йде рух у бік централізації. Це так? Наприклад, умовна техкарта спускається згори чи агроном має можливість маневру?
Олег Заплетнюк: Насправді — навпаки. До 2023 року в компанії все було максимально централізовано. Технологічна карта спускалася згори вниз — без варіантів.
Зараз усе інакше. Створено умови для регіонального зонування: є центри прийняття рішень на рівні кластерів — керівники, директори з виробництва, які краще розуміють свій регіон і поля, ніж ми у центральному офісі. Вони беруть участь у підготовці бюджету, технологічної карти, коригуванні технології. Основний акцент — на децентралізації. Я категорично проти «технологічної диктатури», коли рішення нав’язуються згори, якщо є фахівці, яким можна делегувати повноваження. Цього сезону кожен директор кластера сам захищав бюджет, обґрунтовував технологію, розподіляв гібриди й сорти по полях. Раніше ця функція була розвинена дуже слабко. Надалі ми будемо поглиблювати децентралізацію.
Latifundist.com: Але щось централізуєте?
Олег Заплетнюк: Є, звісно, речі, які ми продовжуємо централізувати. Наприклад, централізовані закупівлі, продажі і т.д.. Але остаточне рішення операційного управління все одно приймаються на рівні кластера. Усе за законами логіки. І разом з тим немає такого, що директор з виробництва прокинувся, щось вигадав — і видав директиву. Так це не працює.
Latifundist.com: Кластерну систему ви також змінили. Чим керувалися при цьому?
Олег Заплетнюк: Передусім радикально скоротили структуру. У порівнянні з 2022-2023 роком кількість юридичних осіб зменшили на 80%. Зокрема, ми об’єднали Новоархангельський і Південний кластери — зараз вони в процесі злиття. На сьогодні сформовано чотири кластери: Північний — Чернігівська область, Центральний — Київщина, Західний — Вінниччина, Південний — Кіровоградська й Миколаївська області. Кожна з цих зон має свої особливості — і щодо технологій, і щодо техніки.
Latifundist.com: Які складнощі виникають з управлінням таким розкиданим земельним банком, окрім перекидання техніки?
Олег Заплетнюк: У кожної з зон — свої мінуси й плюси. Наприклад, мінус Півдня в тому, що він не може генерувати прибуток на рівні Західного чи Північного кластера. Якщо в Західному кластері плановий показник EBITDA — $400, то на Півдні — $200. Частково це компенсується за рахунок акценту на озимих культурах, що дозволяє підвищити прибутковість.
Але є й плюс. На Півдні техніка починає працювати раніше, а потім відправляється на допомогу іншим кластерам. Механізатори цього кластера — одні з найбільш задоволених, адже працюють з високим навантаженням протягом усього сезону, і серед них є ті, хто дуже добре заробляє. Чому вони, безумовно, раді.
А загалом, за умови застосування правильної управлінської моделі, розкиданий земельний банк не створює жодних суттєвих обмежень.
Latifundist.com: А ризики на Півдні диверсифікуєте?
Олег Заплетнюк: Диверсифікація ризиків логічніша для Північного, Центрального й Західного кластерів, оскільки ці зони мають відносно стабільну кількість опадів.
А Південь завжди був і залишатиметься зоною ризикового землеробства. Тому тут потрібно підлаштовувати витрати й технологію під максимальне зниження собівартості. І все. Іншого раціонального шляху до прибутку на Півдні не існує. Тут у нас сильна команда, яка вміє заробляти. Але це вимагає більше зусиль. Проте іноді Південь генерує прибуток навіть на рівні Центрального кластера — тобто Київщини.
Землі багато не буває
Latifundist.com: Які цілі для компанії визначено на горизонті до 2030 року?
Олег Заплетнюк: Горизонт до 2030 року — надто далекий. У нас є довгострокова стратегія на п’ять років. А горизонт оперативного планування наразі — максимум рік-два. Занадто багато змінних впливають на процес, і спланувати щось якісно на більший строк просто неможливо.
Якщо говорити про стратегічне бачення, то у найближчі 5–6 років ми плануємо збільшити земельний банк до певного рівня, а також розширити присутність у зонах із достатнім зволоженням — там точка входу вища, зате кліматичні ризики нижчі.
Маємо також плани з оновлення техніки та розвитку персоналу — це ключові цілі довгострокової стратегії.
У короткостроковій стратегії — свої цілі: загальні й покластерні, чітко визначені KPI та заплановані результати. Люди розуміють, що саме вони роблять і навіщо.
Latifundist.com: За розміром земельного банку орієнтир залишається незмінним — 100 тис. га?
Олег Заплетнюк: Фінальна мета — 130 тис. га. Перший крок — протягом найближчих двох років збільшити земельний банк із 80 тис. га до 100 тис. га. Торік ми придбали 2,5 тис. га, зараз опрацьовуємо кілька нових варіантів. Якщо все складеться добре, думаю, ми досягнемо першої цілі достроково.
Latifundist.com: До якого моменту?
Олег Заплетнюк: Сподіваюся, що до кінця цього року.
Latifundist.com: Пропозицій на ринку загалом достатньо?
Олег Заплетнюк: На жаль, не можу сказати, що ринок перенасичений пропозиціями. Навіть повномасштабна війна 2022 року не змусила агропідприємства активніше продавати землю або знижувати ціни. Навпаки — ціни суттєво зросли й тримаються на цьому рівні. Люди до сьогодні досить непогано працюють на ліквідності 2021 року.
Latifundist.com: Тобто до продавців нема сенсу підходити з менш ніж $2–2,5 тис. за гектар?
Олег Заплетнюк: Варіанти є, але якісний актив дешевше $2–2,5 тис./га сьогодні не знайти. До 2021 року цей цінник був утричі меншим. Я пам’ятаю, як у 2019–2020 роках за $500–600 можна було придбати корпоративні права нормального агропідприємства. Сьогодні такого вже немає. І, гадаю, до довоєнного рівня ми не повернемося — навіть попри всі труднощі, які переживає агросектор.
Біоетанол на роздоріжжі
Latifundist.com: На початку 2024 року в інтерв’ю нашим колегам з «Агропорталу» серед орієнтирів розвитку компанії ви називали ОЕЗ і виробництво біоетанолу. Чи не передумали?
Олег Заплетнюк: Ми розглядаємо потенційні напрями інвестування — на перспективу. Якщо ситуація на ринку буде сприятливою і з’явиться можливість, ми зайдемо в ці ніші з інвестиційними проєктами. Але, з огляду на існуючий профіцит потужностей із переробки олійних культур, це точно не буде екстракція олій.
Із біоетанолом — схожа ситуація. До 2021 року ЄС підвищив квоту на імпорт біоетанолу до 100 тис. тонн. Але жорстке квотування не дозволяло цьому напряму повноцінно розвиватися. Прийняття в Україні закону, що передбачає обов’язкове додавання біоетанолу до пального, можливо, трохи оживить ринок. Але поки про це говорити зарано.
Якщо говорити загалом, то вертикальна інтеграція — тваринництво, біогаз, біоетанол — виглядає цікавіше. Але і точка входу, і ризики — зовсім інші.
Latifundist.com: Тобто це щось на кшталт моделі, якою зараз іде OKKO Group?
Олег Заплетнюк: Це логічне продовження їхньої бізнес-моделі, яка передбачає синергію кількох напрямів. Немає сенсу заходити в окремий напрям, якщо в тебе немає власної сировини або можливості використати кінцевий чи побічний продукт у себе. Зазвичай така модель не працює. Має бути або синергія, або додана вартість у межах твоїх основних напрямів — навколо них і слід будувати біоетанол, біогаз чи інші проєкти.
Кукурудза — культура з характером
Latifundist.com: Є ще така опція, як біодизель. У нас є ріпак. У Європі його активно переробляють на біодизель — ті ж Bunge, зокрема завдяки державним стимулам. Це теж не наш варіант?
Олег Заплетнюк: Біодизель — це питання. У невеликих фермерських господарствах цей напрям, можливо, і приживеться — для зменшення собівартості агропродукції чи створення певної доданої вартості. Хоча, швидше за все, вона буде складною для точного розрахунку. А що стосується великомасштабного виробництва — не впевнений, що воно нам потрібно.
Простий приклад: минулий сезон був сезоном тих, хто вирощує, а не тих, хто переробляє. Краш-маржі фактично не було — навіть при переробці на олію, яка більш затребувана на ринку й менш волатильна, ніж біодизель. Багато заводів, які працюють на ріпаку, взагалі не запускались — чекали соняшник. За наявності потужностей для зберігання оптимальною стратегією було — дочекатися хорошої ціни. Особливо якщо ти вмієш працювати з біржовими інструментами. І продати олійні культури як сировину на ринку.
Latifundist.com: У такому разі, чи не простіше зосередитися на вирощуванні кукурудзи? Звісно, в регіонах, де для цього найсприятливіші погодні умови.
Олег Заплетнюк: Насправді досягти прийнятного ROWC на кукурудзі — чи не найскладніше серед усіх культур.
Latifundist.com: Тобто саме на кукурудзі найважче повернути інвестиції?
Олег Заплетнюк: Звісно. Торік кукурудзу майже ніхто не досушував. Але якщо знімати з неї хоча б 10% вологи — економіка вже під великим питанням. Плюс — навантаження по добривах, логістиці, волатильність ціни, погодні ризики. Клімат змінюється — і, на мою думку, змінюватиметься й надалі. У підсумку: щоб виростити кукурудзу, яка зовсім не любить посуху, потрібно інвестувати $1000-1200 на гектар.
Latifundist.com: Чекайте, але точка беззбитковості кукурудзи — 5 т/га?
Олег Заплетнюк: Минулого року — так. 5 тонн — це була точка беззбитковості без урахування сушіння. І коли ціна трималася на рівні $160-180. Зараз точка беззбитковості вже вища — 6–6,5 тонн. У цілому кукурудза — культура ризикована: і з точки зору клімату, і з точки зору вкладень.
Трейдинг починається з елеватора
Latifundist.com: Недавно ми спілкувалися з Артуром Золотаревським. Він згадав, що з 2 мільйонів тонн трейдингового обсягу 500 тис. т реалізовано у партнерстві з ТАС. Логіка «Менори» тут зрозуміла, навіщо це ТАС?
Олег Заплетнюк: Це окремий трейдерський проєкт. «ТАС Агро» у ньому відповідає за фактичне виконання й супровід: юридичну експертизу, зокрема. Але загалом співпраця з «Менорою Агро» — це вже більше питання до управляючої компанії.
Окремим бізнес-напрямом по трейду керує Артем Семененко.
Latifundist.com: У вас зараз є марштрутні елеватори?
Олег Заплетнюк: Це якраз болюче питання. Жодного маршрутного елеватора наразі немає. Так, це ускладнює логістику. Але нам вдається її вибудовувати ефективно — працюємо з вагонами, залізницею, автотранспортом. Певні труднощі, звісно, є. З маршрутними елеваторами працювати значно простіше. Але поки справляємося.
Купуйте, поки дешево
Latifundist.com: А чи є плани щодо елеваторів? Наприклад, збудувати нові, щоб за кілька днів сформувати маршрут?
Олег Заплетнюк: Торік ми придбали «Дмитрівське ЗПП» на Чернігівщині — через нестачу елеваторних потужностей для зберігання кукурудзи в Північному кластері.
Крім того, на Чернігівщині ми плануємо організувати виробництво насіння — спочатку для власних потреб, а потім і на продаж. У регіоні бракує якісного посівного матеріалу пшениці та сої. Саме тому й купили «Дмитрівське ЗПП» — до його складу входить не лише елеватор, а й насіннєвий завод. Плюс є доступ до залізниці — станція Рубанка.
Йдеться не стільки про розширення елеваторних потужностей, скільки про їх заміну у зонах нашої присутності — на новіші або маршрутні. Є кілька об'єктів, які ми наразі розглядаємо, але фінальних рішень щодо них поки немає.
Latifundist.com: Ви маєте на увазі нові елеватори?
Олег Заплетнюк: Так, якісні й відносно нові. Сьогодні ринок елеваторів виглядає привабливіше, ніж ринок землі: знайти потужності для зберігання легше, ніж купити землю.
Latifundist.com: Це тому, що елеватор як окремий об’єкт зберігання зерна сьогодні мало кого цікавить, а економіка не дуже рахується?
Олег Заплетнюк: Абсолютно вірно. Звідси — і чимало пропозицій на ринку, і привабливі ціни. Зараз адекватна ринкова вартість якісного елеватора — до $80 за тонну зберігання. Це фактично новий елеватор.
Latifundist.com: У яких регіонах плануєте розвивати елеваторний напрямок?
Олег Заплетнюк: Насамперед — Чернігівщина, Київщина, Вінниччина. Можливо, й Південь. Хоча, найімовірніше, Черкащина — з погляду логістики це логічніше рішення. До того ж, у цьому регіоні вже є кілька пропозицій, з якими ми попередньо ознайомилися.
Latifundist.com: Які цілі ставите по трейду на маркетинговий рік?
Олег Заплетнюк: Наша ціль на 2025 рік — 600 тис. т.
Latifundist.com: Це орієнтир виходячи з чого? Світлана Нікітюк із «Епіцентр Агро» казала, що вони стартують із 300 тис. т і «танцюють» від елеваторів.
Олег Заплетнюк: Я не знаю, як у них побудовані внутрішні процеси, але підозрюю, що однією з причин старту трейдингу був надлишок потужностей зберігання. Наскільки я розумію, у «Епіцентру Агро» в сівозміні основні культури — соняшник і соя. Минулого року вони постраждали від посухи. А для завантаження елеваторів і отримання прибутку за рахунок валу й сушіння ключовою культурою залишається кукурудза. Той самий соняшник має вал утричі менший. Якщо я не помиляюся, минулого року в «Епіцентр Агро» кукурудзу взагалі не сіяли.
Latifundist.com: «Контінентал Фармерз Груп» також заходить у трейдинг. І плани там амбітні. Як трансформується ринок трейдингу загалом? З урахуванням повернення мультинаціональних компаній, появи нових гравців і зачистки ринку від «зернових лудоманів»?
Олег Заплетнюк: Частину трейдерського ринку буде перерозподілено. І не лише через повернення мультинаціоналів. Важливіше те, що фермери вже масово не продають зерно за готівку. Держава цьому активно протидіє.
Це дає змогу системніше працювати з фермерами «в білу». Якщо вони не зможуть напряму продавати великим мультинаціональним компаніям — частину цього ринку можуть забрати ті ж «Епіцентр» чи «Контінентал». У них якісно налагоджено виконання контрактів. Я це добре знаю, адже обидві компанії активно співпрацюють із «ТАС Логістик».
Але найголовніше — це якісні довгострокові стосунки з постачальниками. Це вже не історія про «купив і забув». Фермер зацікавлений у співпраці, яка включає не тільки продаж зерна, а й супровід. Є запит на ширші формати кооперації: агрономічний супровід, контракти на закупівлю ресурсів. Така модель уже працює в буряковому сегменті: цукрові заводи закуповують сировину у фермерів і водночас пропонують довгострокову співпрацю, безкоштовний консалтинг.
Latifundist.com: За прикладом «Астарти» і «Західного Бугу»?
Олег Заплетнюк: Це нормальна практика. Чому б не застосувати її і в трейдингу? Якщо компанія має власний R&D, агровиробничу експертизу, — чому не ділитися цим із фермерами в межах трейдингової моделі? У підсумку отримаємо синергію. І це, на мій погляд, єдино правильний напрямок.
Костянтин Ткаченко, Валентин Хорошун,
