Олег Яровой о падении Седна-Агро, рынка дистрибуции и демпинге как стратегии выживания

Олег Яровой, основатель и руководитель компании «Седна-Агро»

Крупный дистрибьютор средств защиты растений и семян ведущих мультинациональных компаний «Cедна-Агро» находится на грани банкротства. Такая информация поступила Latifundist.com от ряда источников на рынке еще пару месяцев назад. 

По словам нескольких участников рынка, компания прекратила расчеты с контрагентами, а также поставки семян и средств защиты растений аграриям. Согласно данным Реестра судебных решений, предприятие является ответчиком по ряду исков мультинациональных компаний, в частности, «Евралис Семенс» и Syngenta. 

После выхода новости с нами связались представители компании, пообещав рассказать об истинном положении дел. Почему компания оказалась на грани банкротства, а также как существовать в условиях минимальной маржи, перегретости рынка и повального демпинга, говорим с основателем и руководителем компании «Седна-Агро» Олегом Яровым.

Latifundist.com: Олег, действительно ли «Седна-Агро» находится на грани банкротства?

Олег Яровой: Ситуация сложная и я, действительно, подумываю о выходе из дистрибуции в нынешнем ее виде и о реформировании работы компании.

Latifundist.com: Почему?

Олег Яровой: Вначале немного объясню особенности нашего бизнеса. К завершению года дистрибьюторы в той или иной мере сталкиваются с определенными проблемами. В конце года ты должен рассчитаться за весь товар, в том числе и за тот, который не продан со складов. А для того, чтобы закрыть вопрос с этими остатками, тебе нужно либо взять кредит в банке под баснословные 20%, либо попросить предоплату у клиентов, а потом снова кредит у поставщиков — это бесконечный круг.  Кроме того, есть еще должники, которые, невзирая на высокую рентабельность своего бизнеса, ищут поводы не платить. Таким образом получается, что мы рефинасируем свой актив и разгребаем проблемы, за которые весь рынок должен консолидировано нести ответственность. Честно говоря, я больше не хочу и не могу так работать.

Latifundist.com: Ну так все же, что привело к этому состоянию компанию?

Олег Яровой: Во многом — маржа.  Она скатывалась вниз. Например, в 2012 году наша прибыль была где-то на уровне 10-12%, остатки на складе — 2-3%. Несобранные долги тоже составляли 2%. То есть за счет прибыли нам удавалось перекрывать кассовый разрыв и даже инвестировать в развитие. Потом маржа начала постепенно падать, а остатки товара — расти. И, учитывая эти тенденции на рынке, компании определенный период приходилось продавать дешевле, чем покупала. Сегодня на рынке единственная стратегия — демпинг.

Кроме того, все мы знаем о нестабильности курса в последние два года, что очень отразилось, и на нашем состоянии. Дело в том, что дистрибьюторы загружают свои склады в начале года, когда курс самый высокий, а продают в марте-апреле, когда он в основном падает. Вот эта разница, конечно же, очень влияет на маржу.

Latifundist.com: Такие трудности у дистрибьюторов возникают также из-за того, что аграрии не рассчитываются вовремя?

Олег Яровой: Это одна из причин, но не главная. Мы как компания должны задать себе вопрос: ради чего мы работаем? И эта цель, по моему мнению, стоит «на трех китах». Во-первых, это прибыль. Во-вторых, самореализация, удовлетворение от работы. В-третьих, самое важное — это развитие. Если бизнес не развивается, стоит на месте — он деградирует. Даже если при этом у вас есть хорошая прибыль, но вы чувствуете, что никуда не двигаетесь, не стремитесь к чему-то новому, — это тупик. Вот что-то подобное произошло у нас.

Кроме того, негативно на дистрибуцию влияет количество контактов для принятия решений. Раньше было так — сформирована цена, на которую все ориентируются. То есть ко мне приходит клиент, мы договариваемся, и он покупает. А сейчас торги за 0,5-1% длятся неделями. У нас в компании была внедрена система тройного акционного диапазона. Например, менеджер  заходит в программу под своим паролем, у него формируются минимальные цены, и он работает с клиентом в этом коридоре. Через некоторое время менеджеры начали обращаться к руководителю отдела, чтобы он зашел под своим паролем, потому как они уже не проходили по установленной цене. А еще через время руководители отделов начали обращаться ко мне, потому что и их опыт не позволял пропустить сделку. Извините, если на директора компании переваливается рутинная работа, чтобы выторговать что-то у клиента, какая же это стратегия? К тому же энергию отбирает и то, что ты должен постоянно заниматься должниками, ведь добровольно никто тебе ничего не отдаст. И мне пришлось лично переключиться на эту работу.

Latifundist.com: Много ли Вам задолжали аграрии?

Олег Яровой: Проблемных на сегодня около 100 млн грн. Еще хочу добавить, что раз уж возникли такие проблемы, у нас с поставщиками, у клиентов с нами, то надо признать ситуацию и сделать все, чтобы достойно выйти из нее. Я имею в виду, что все должны рассчитаться со всеми.

Latifundist.com: А каков вообще был портрет вашего клиента? Это маленький, средний, крупный бизнес?

Олег Яровой: На этот счет мы даже тренинги с персоналом проводили, определяли своего идеального клиента.  Для нас оптимальный вариант — это средние предприятия. Мелких, конечно, тоже надо обслуживать, но у них недостаточно ресурсов, да и опыта, чтобы реализовать какие-то инновации в агробизнесе. А в больших холдингах очень длительный процесс принятия решений. Пока они согласуют все, инновация уже перестанет быть таковой.

Latifundist.com: И кто ваши ключевые должники? Слышали, что самый большой «Приват-Агро»?

Олег Яровой: В том числе, но он не самый большой. По судебным решениям, которые уже вынесены, долг в пределах 18,5 млн грн. Остальные должники находятся на разных стадиях судебного производства. С кем-то пытаемся договориться, с кого-то принудительно взыскивать долги.

Latifundist.com: Насколько успешным было сотрудничество с мультинационалами?

Олег Яровой: До того, как у них поменялась коммерческая политика, нас отмечали практически все поставщики.

Latifundist.com: Что имеется в виду под изменением политики?

Олег Яровой: Первое — 12-15% разница между минимальным и максимальным контрактами, которая совершенно не оставляет шансов для здоровой конкуренции и тем более для развития компании. И второе — это неправильный акцент в стратегии продвижения товара на рынке — на количестве, а не на качестве. Какое-то время мы соглашались на эти условия в надежде, что рынок изменится, но, к сожалению, ожидания не оправдались. Возникло понимание, что, если бизнес, которым ты занимаешься, не приносит ни морального, ни материального удовлетворения, то нужно постараться грамотно его свернуть с минимальными потерями для себя, своих партнеров и начать что-то другое или поменять стратегию работы.

Latifundist.com: Я так понимаю, это касается и направления удобрений? Была информация, что вы его вообще закрыли.

Олег Яровой: Да, оно фактически не работает уже. В принципе, лично я никогда не курировал это направление.

Latifundist.com: Но есть компании-производители, которые заявляют, что сейчас по удобрениям продолжают работать с «Седна-Агро», но уже как с новым юридическим лицом. Что они имеют виду?

Олег Яровой: Скорее всего они работают с нашими бывшими сотрудниками, которые до сих пор ассоциируются с «Седной». Мы же по многим направлениям работали, в том числе и по минеральным удобрениям. Оно, по сути, добавляло работы, хлопот, но не добавляло главного — прибыли. Здесь, как и в дистрибуции, тоже никогда маржи не было. Поэтому часть сотрудников ушла, а часть мы сознательно поменяли. Вот некоторые из них, объединившись, создали дочернюю фирму и сейчас идут по нашей клиентской базе, а может, даже используют наше известное имя. Ну, пусть работают, я же не могу им запретить.

Latifundist.com: Как компания до последнего чувствовала себя все эти годы на рынке?

Олег Яровой: Работать мы начали 15 лет назад. Мой подход к работе достаточно прост — важно создавать дополнительную ценность. То есть, допустим, когда клиент покупает у нас пестицид, то ему важен не сам этот товар, а дополнительная прибыль, которую он сможет получить благодаря использованию этого пестицида. На эту политику ориентируем наших специалистов. Кадровый потенциал — это отдельная тема. В компании мы выделяли очень много времени и ресурсов для повышения квалификации сотрудников. Вы только представьте, насколько сложно у нас в провинции (компания локализуется в г. Монастырище Черкасской области — прим. ред.) найти настоящих специалистов, людей, знающих этот рынок. Но нам удалось. Кстати говоря, ярким свидетельством тому стали успешные факты переманивания наших сотрудников в другие компании, где они очень хорошо себя зарекомендовали. Как говорится, наша школа.

Latifundist.com: Как вы пытаетесь погасить долги?

Олег Яровой: Мы решили не собирать предоплату для того, чтобы закрыть кассовый разрыв, образовавшийся за счет остатка товаров и несобранных долгов. У нас есть достаточно активов, которые мы можем продать или же передать в управление своим поставщикам, перед которыми имеем задолженность. На этот счет у «Седна-Агро» уже есть договоренности с несколькими кредиторами. С другой стороны, мы также реализовываем новую стратегию внутри компании — проводим оптимизацию персонала, принимаем меры по усилению юридической службы для работы с должниками. Но акцентирую ваше внимание, что все упомянутые действия — это не «крик души», это сознательная часть работы.

Latifundist.com: А что сейчас со складами «Седна-Агро»? Была информация, что они опечатаны…

Олег Яровой: Да нет. Даже попыток таких не было.

Latifundist.com: На какую сумму у Вас там хранится товара?

Олег Яровой: Сейчас где-то на 35 млн грн. В этом году у нас уменьшились продажи, но удалось сократить остатки на складе примерно на 70% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Весной приходишь к клиенту, а он тебе: «Это же прошлогодний товар? Нам это не интересно. Или давай скидку 30%, тогда возьмем». А нам же эти 30% производитель не подарил. То есть вот так вот получается. Но нам ничего не остается, как соглашаться на эти условия, ведь в том числе и за счет этого мы провели часть расчетов с кредиторами.

Latifundist.com: Сколько у Вас было сотрудников до оптимизации персонала?

Олег Яровой: 100 человек, сейчас осталось 25.

Latifundist.com: Вы нацелены выйти из дистрибуции?

Олег Яровой: Мы хотим сделать то, что должны были сделать еще пять лет назад. Невзирая на возникшие проблемы, у нас есть клиенты, которые стабильно работают с нами и намерены продолжать это сотрудничество. Мы в свою очередь сосредоточим свои усилия на том, чтобы предоставлять клиенту не просто товар, а действенные технологические решения, то есть будем реализовывать стратегию получения дополнительной прибыли.

Latifundist.com: А что будет с дистрибуцией? Как, на Ваш взгляд, она должна развиваться?

Олег Яровой: Я бы изменил сам механизм взаимодействия между производителем, дистрибьютором и конечным клиентом. Например, заключал бы договора по следующей схеме. Допустим, есть у вас контракт с Pioneer или Syngenta, и вы как дистрибьютор работаете от его имени, вы не имеете права влиять на цену, а деньги напрямую платятся производителю. Вы спросите — в чем же выгода дистрибьютора? Он получает свою гарантированную комиссию. Но это только в случае  ответственного и честно работающего дистрибьютора. Другому это будет неинтересно. По-моему, справедливо. К тому же такая работа позволит регулировать демпинг. Думаю, что в итоге часть компаний выберут именно эту стратегию.

Latifundist.com: Своего рода сито для дистрибьюторов?

Олег Яровой: Это точно — опустеют немного наши ряды. Вы только подумайте, в Украине для того, чтобы открыть, например, кафе, нужны разрешения, лицензия и т. д. А торговля пестицидами — безлицензионный вид деятельности. То есть только ленивый у нас не занимается дистрибуцией. Компаний, занимающихся дистрибуцией, у нас уже в 2013 году было больше 3 тыс. А сейчас с учетом СПДшников и того больше.

Latifundist.com: Рынок перегрет.

Олег Яровой: Да, перегрет огромным количеством предложений. Я анализировал, как начался этот профицит. Все производители построили свои заводы в Украине. Казалось бы, это хорошо для аграрной отрасли? Более чем. Но эти заводы по мощности были рассчитаны не только на рынок Украины, но и на рынок России. А рынка России для них сейчас нет, и у нас в стране получается постоянный профицит продукции. Она зависает на складах у дистрибьюторов, а те в свою очередь должны потом продавать ее со скидками себе в минус. Это вызывает дополнительный демпинг. То есть рынок не отрегулирован. Но он должен к этому прийти. За границей же никто его не регулирует, это автоматический процесс. И если ты не работаешь в рамках существующих правил, разрешений, лицензий — ты просто не в тренде. Ты, конечно, можешь найти возможность выращивать, например, свеклу без лицензии, но должен понимать, что, продавая свой урожай, ты получишь цену вдвое ниже рыночной. Это честно, и никто не торгуется.

Latifundist.com: Но аграриев же тоже можно понять, ведь стоимость посевной с каждым годом становиться все выше.

Олег Яровой: Согласен, но не за счет маржи дистрибьютора. Я очень хорошо разбираюсь в экономике сельского хозяйства, поэтому знаю, какова сегодня маржа у фермера. Если бы они направляли больше своих усилий не на то, чтобы выторговать у нас копейку, а на улучшение своих технологий, их результаты были бы выше.

Latifundist.com: Вы допускаете, что производители пойдут в прямые продажи?

Олег Яровой: Однозначно сложно сейчас сказать, но лично я не вижу для этого преград. И это не потому, что нам больше не интересна дистрибуция. Она не интересна в том виде, в котором есть сейчас.

Latifundist.com: Куда сейчас двигаетесь? Какие планы строите?

Олег Яровой: Сегодня главное для нас — по максимуму получить долги от наших клиентов и провести расчеты с поставщиками. А дальше выдохнем и решим, чем заниматься. Мы точно будем сопровождать определенную группу клиентов, которые ценят нас как партнера, а не как перевалочный пункт. Также посмотрим на мультинациональные компании и их стратегии в новом году. Одно точно скажу — такую дистрибуцию, как есть сейчас, я не хочу. Если она изменится качественно, то у нас есть подготовленный персонал, с которым можно работать. В любом случае мы найдем куда применить свой потенциал.

Сдаваться или сидеть сложа руки — это не в моих правилах. Но и заниматься тем, что ниже моего уровня квалификации, я тоже не хочу. Для меня важно строить бизнес, который будет не только приносить прибыль, но и развиваться, а значит и развивать меня как менеджера, как личность.

Константин Ткаченко, Ольга Боброва, Latifundist.com