Післялютнева еволюція: персонал агрохолдингів в умовах війни — від стресів до бонусів

Прийняття правильних кадрових рішень завжди було справжнім мистецтвом. В агро — так точно. А в умовах воєнного часу — особливо. Команда платформи Agrohub — одна з тих, у кого є професійні відповіді на ці складні питання. Дослідженням українського агроринку у форматі бенчмаркінгу Agrohub займається вже 4 роки. І майже два роки в портфелі сервісів команди існує окремий продукт — кадрове дослідження Agrohub HR360 Benchmarking, учасниками якого сьогодні є близько 20 великих і середніх агрохолдингів із сумарним земельним банком більше 2 млн га. Ми поспілкувалися на злободенні теми із засновницею і СЕО Agrohub Юлією Порошенко та керівником Agrohub HR360 Benchmarking Дмитром Лєбєдєвим.

Підтримайте наші агромедіа

Будь-яка сума допоможе працювати на інформаційному аграрному фронті для вас

Latifundist.com: Юліє, дослідженням кадрового ринку Agrohub почав займатися у мирні часи. Зараз часи воєнні, тобто це зовсім інший досвід ведення бізнесу. До яких змін це призвело в контексті кадрової політики агрокомпаній?

Юлія Порошенко: Насамперед і для нас, і для всього ринку повномасштабна агресія росії стала справжнім шоком. Водночас у перші місяці війни ми почули від наших клієнтів, що вони мають запит на впровадження кращих практик агрокомпаній із надання допомоги мобілізованим співробітникам, переселенцям та їхнім сім’ям. Ми провели кілька досліджень із цієї тематики і, зокрема, з'ясували, що деякі топменеджери аграрних холдингів відмовилися від своїх зарплат та бонусів на користь волонтерських проєктів.

Щодо нас, безпосередньо після вторгнення рф ми на якийсь час поставили проведення нових досліджень на паузу, але зв'язок із нашими клієнтами підтримували протягом усього року. А потім ситуація стабілізувалася.

Дмитро Лєбєдєв: Я додам, що в цей період ми досить суттєво змінили методологію своєї роботи: багато спілкувалися з клієнтами та безперервно йшли за ринком і його потребами. Тобто Agrohub HR360 Benchmarking не якийсь відірваний від життя проєкт, а реальний прикладний інструмент ейчара. І керівника. Ми це відчуваємо.

Latifundist.com: Якщо більш конретно, чи скоротили агрокомпанії штат працівників у зв’язку з війною?

Дмитро Лєбєдєв: Ми буквально кілька тижнів тому закінчили відповідне дослідження. Загалом можу відмітити: системного скорочення персоналу на ринку не спостерігалося. Серед учасників Agrohub практично ніхто не скоротив штат робітників. Хоча направленість кадрової політики на багатьох підприємствах дійсно змінилася. Частина агрохолдингів переорієнтувалася на внутрішній найм робітників.

У березні-квітні, коли з окупованих територій евакуйовувалась велика кількість робітників розташованих там агропідприємств, власники не скоротили їх, а надали можливість працювати на інших підприємствах холдингів. Після звільнення територій частина людей повернулася додому. У багатьох агрокомпаніях навіть при зовнішньому наймі персоналу перевагу віддавали переміщеним працівникам.

Не побачили ми і системного скорочення зарплат на агропідприємствах. Навпаки, дохід третини персоналу навіть підвищився. Це відбулося як завдяки підвищенню окладів, так і завдяки перегляду тарифікації робіт.

Latifundist.com: До війни одним із головних орієнтирів при підвищенні зарплати була інфляція. Що з цим зараз?

Дмитро Лєбєдєв: Всі чекають на інфляцію, розуміють, що ціни будуть рости. Але насправді на ринку поки спокійна ситуація, і з показниками інфляції підвищення зарплат чітко не корелює.

Як я вже сказав, збільшення доходу торкнулось приблизно 30% робітників. У більшості випадків підвищення зарплат склало 5-15%. Максимум — на 20%. І то не по всіх посадах. Тобто певне коригування ринку є, але помірне і гармонійне.

Більше пільг — менша плинність

Latifundist.com: У довоєнні часи багато хто з ейчарів під час спілкування підкреслював, що зарплата часто вже не є основним мотивуючим фактором, а подекуди більш важливими є різни бонуси та пільги. Зараз, у часи війни, логічно уявити, що в умовах звуження потреб зарплата — знову мотивуючий фактор номер один. Ви аналізували, яка сьогодні ситуація із бонусами та пільгами в агробізнесі?

Дмитро Лєбєдєв: Подібні дослідження ми робили неодноразово. Цього року досліджували надання робітникам службового житла, корпоративного автомобіля чи компенсації за використання власного авто в грошовому чи натуральному еквіваленті — бензином. Ми вважаємо, що це дійсно пільги і додатковий стимул для персоналу. Як і навчання. Але це далеко не завжди мотивуючий фактор.

Може бути навіть протилежний ефект. Наприклад, коли тим самим трактористам бонуси чи пільги прив’язують до розміру їхніх окладів і в кінці року виплачують якусь незначну суму. Я вважаю, що це великою мірою просто викидання підприємством грошей на вітер. Така ж ситуація із введенням показника «кращий тракторист». Коли із 500 ваших робітників виплати отримають троє, то для решти 497 це може стати демотивуючим фактором.

Latifundist.com: Загалом наскільки пільги ефективні як інструмент мотивації?

Дмитро Лєбєдєв: Взагалі, пільги — цікава тема. Тому що сьогодні мало хто з агророботодавців виходить за межі виплати зарплати та якихось бонусів. А для робітника, можливо, більш важливе поліпшення житлових умов, навчання, курс англійської, медичне страхування, харчування чи ще щось. У принципі, всі ці пільги в дослідженнях ми враховуємо. Навіть вивели стандарт, наприклад, із якою вірогідністю середньостатистичний рядовий агроном отримає ту чи іншу пільгу.

У процесі досліджень спливає багато цікавих нюансів. Наприклад, у холдингу одного з наших клієнтів були великі витрати на оренду житла для агрономів. Під час дослідження виявилося, що компенсації на житло отримує третина людей, оскільки компанія постійно проводить ротацію агрономів (вони курсують між різними містами, селами, селищами). Ми не отримали відповідь — чи так історично склалося, чи це усвідомлена політика холдингу, націлена на підвищення кваліфікації агрономів. Однак на сам факт ми звернули увагу клієнта.

Latifundist.com: Цікаве спостереження. А можете виділити 2-3 пільги, які сприймаються працівниками як ключові?

Дмитро Лєбєдєв: Насамперед це, звичайно, надання житла або компенсація за його утримання. Тобто пільга, яка відразу конвертується в гроші. На другому місці, з тієї ж причини, надання корпоративного автомобіля чи компенсація за використання власного. Для агрономічної служби це фактично стандартна умова праці — 90% співробітників мають ці бонуси. Тому на перший план виходить вже не матеріальний стимул, а фактори комфорту та престижу.

У нас були випадки, коли агрономи змінювали роботу, коли інша компанія запропонувала їм Renault Duster або кращу машину. Тобто корпоративна «Нива» не задовільняла потреб у престижі, а зарплата для них не була головною мотивацією.

А от щодо харчування чи навчання — тут різні підходи, тому ці пільги неможливо якось проранжувати. Більшість компаній годує своїх робітників. Але хтось годує один раз, хтось — два, хтось — три. Ми зіткнулись із цікавим випадком, коли на підприємстві годували лише трактористів, а водіїв ні.

До речі, із навчанням схожа ситуація. Мало хто навчає своїх трактористів чи механізаторів. Це також ми «підсвітили» у своїх дослідженнях.

Бонуси є, бонуси будуть

Latifundist.com: Ви згадали, що майже ніхто не скоротив зарплати, а дехто навіть збільшив. А яка ситуація із бонусуванням в умовах воєнного часу?

Дмитро Лєбєдєв: Із бонусуванням ситуація схожа. Більшість учасників виконали свої зобов’язання на 100%, незважаючи на війну. Хоча деякі з них розбили виплату бонусів на декілька траншів.

Після запуску міжнародного «зернового коридору», коли ситуація із ліквідністю на українському агроринку більш-менш нормалізувалася, у багатьох компаніях бонуси співробітникам виплатили повністю. Залишилися і такі, які виплатили частково, але вони обіцяють доплатити робітникам пізніше.

Взагалі ми не досліджуємо якісних показників і не проводимо оцінку персоналу. Але зараз і без якихось досліджень добре видно, що системи бонусування, преміювання в агросекторі змінюються. І дуже суттєво. Це я бачу на прикладі двох останніх сезонів.

Latifundist.com: Який-небудь конкретний приклад можете привести?

Дмитро Лєбєдєв: Цього року, наприклад, деякі учасники ще до виплати бонусів надали своїм робітникам матеріальну допомогу. Не збільшили їм оклад, а виплатили якусь одноразову грошову допомогу. Це також важливо.

Тобто здебільшого все залежить від певних обставин. Якщо компанії вдалося зберегти більшість свого бізнесу, вона буде фінансово стимулювати персонал.

У нашому цьогорічному дослідженні взяла участь одна з компаній, яка дуже постраждала від війни. Вона своїм співробітникам не нарахувала бонус через відсутність такої фінансової можливості. Але підняла зарплату. Не суттєво, але підняла.

Latifundist.com: Який, на вашу думку, найкращий параметр для бонусування? Бо тут погляди різняться.

Дмитро Лєбєдєв: Краще, коли розмір стимулюючих виплат залежить від фінансового результату діяльності підприємства. Це прозора система, хоча існує багато нюансів, які треба враховувати.

Водночас минулого року спостерігалась чітка тенденція: у компаніях, де бонусні виплати займали велику частку в доходах працівника, плинність персоналу була меншою.

Latifundist.com: Зараз, як відомо, великий запит на спеціалістів з експорту й логістики. Як реагує ринок? Ці напрями бізнесу дійсно отримали «нове дихання» і багато з чого «знімають вершки»?

Дмитро Лєбєдєв: Певна динаміка є. Серед представників адміністративного персоналу — «адмінів» — одними з перших отримали підвищення доходів робітники відділів логістики та продажів.

Юлія Порошенко: Давайте я поясню. Сьогодні в нашій базі більше 20 тисяч працівників агрокомпаній. Ми розподіляємо їх за професійними ознаками та відслідковуємо динаміку. У базі є і польовий персонал: агрономи, інженери, земельна служба, механізатори, водії. І непольові спеціальності: логісти, комерція, економісти, юристи. І окремий блок — елеваторна служба. Але ключові категорії, представники яких зараз отримують підвищення, — саме продажі та логістика.

Нормування в мріях і фактах

Latifundist.com: А що ваше дослідження продемонструвало в плані нормування? Чи виправдана, наприклад, прив’язка агронома до 3 тис. га або умовно 10 тис. га до 5 механізаторів?

Юлія Порошенко: Нормування навантаження персоналу — це одна з поширених практик підвищення ефективності агробізнесу. Але в цілому тут, як із середньою температурою у відділенні лікарні: універсалізувати індикатори навантаження для окремих спеціальностей можна, але використовувати їх потрібно обережно та з урахуванням особливостей підприємства.

Тобто той же популярний зараз індикатор у 3 тис. га на агронома — дуже умовна величина. На практиці все залежить від того, у яких умовах агроном працює. Якщо за ним закріплені компактно розташовані поля — це одна справа. Якщо ж вони розтягнуті на десятки кілометрів — інша, оскільки контролювати агрономічний процес у цьому випадку набагато складніше.

Дмитро Лєбєдєв: Тенденція до універсалізації нормування на ринку справді присутня. Стосовно агрономів, за результатами наших досліджень, ефективними індикаторами були показники і в 2,5 тис. га, і в 3 тис. га. У деяких випадках навіть більші. Але все це релевантно для якоїсь однієї посади. У цьому випадку для посади лінійного агронома. Що ж стосується механізаторів, тут взагалі інша ситуація. Мені здається, для механізаторів головні критерії не їх кількість і гектари, а заробіток і техніка.

Таке дослідження у нас було, майже нобелівське — ми проаналізували та порівняли багато показників. А це дуже непростий процес, тому що кількість техніки різна. Це дуже варіативний показник. Потужність техніки також різна. Оснащеність підприємств — різна. Землеобробіток — різний. Але в цілому все це можна звести до 5-6 чинників, які впливають на зарплату механізатора. І ми ці орієнтири даємо нашим учасникам.

Latifundist.com: Наскільки зараз на ринку актуальний аутсорс, що змінилося?

Дмитро Лєбєдєв: Насправді на аутсорсинг впливає багато факторів. Цьогоріч на ринку взагалі склалася унікальна ситуація, зокрема, через погодні умови. У комбайнерів незвично багато роботи — якщо в минулі роки врожай з умовного поля потрібно було зібрати за добу, то цього року виконання тієї ж функції розтягнуто в часі до 5 днів. Як наслідок, можна не брати аутсорс, обійтися власним персоналом і дати можливість комбайнерам заробити непогані гроші.

Зарплата як тригер розвитку

Latifundist.com: Якщо повернутися в минуле, як взагалі так сталося, що кадровий бенчмаркінг ви виділили в окремий сервіс?

Юлія Порошенко: Дуже просто. У процесі взаємодії із нашими клієнтами ми досліджуємо й аналізуємо найрізноманітніші масиви даних: від показників витрат і врожайності до погодно-кліматичних умов і планів закупівлі техніки. Наприклад, агроефективність ми відстежуємо за 70 показниками, роботу з персоналом — за 40 показниками. І так сталося, що один із наших великих клієнтів звернувся до нас із проханням зробити більш детальне дослідження персоналу, оскільки він зіткнувся з проблемою — неможливістю повноцінного аналізу ситуації із зарплатою на рівні компанії через недостатню релевантність наявних даних.

У результаті кадровий бенчмаркінг і відокремився в окремий продукт — Agrohub HR360 Benchmarking. Тим більше, що спілкуючись з представниками агрохолдингів, ми постійно стикалися з розбіжностями в кадрових питаннях. У різних холдингах одна й та ж посада працівника може називатися по-різному. І навпаки — люди, у яких абсолютно різні функціональні обов’язки, можуть займати однакові посади.

Latifundist.com: Який вихід із цієї ситуації?

Юлія Порошенко: Вихід у запровадженні галузевого стандарту спеціальності. І нам це дійсно вдалося — спільно з галузевими експертами та HR-директорами підприємств-клієнтів прописати єдину класифікацію посад, функціональні обов’язки та інші характеристики. Тобто ми індивідуально працюємо з кожним учасником і всю кадрову структуру його підприємства приводимо у відповідність до нашого стандарту.

Наприклад, у холдингу є посада провідного агронома, але фактично він виконує ті ж обов’язки, що в галузевому стандарті прописані для головного агронома. Такі речі ми коригуємо. Бо без приведення всіх учасників наших досліджень до «спільного знаменника» неможливо здійснити повноцінний бенчмаркінг і дати чіткі рекомендації на рівні окремої компанії. Це одна з базових речей, яка покладена в основу нашого продукту.

У розробці галузевого стандарту нам допомогала Наталія Голубнича, експертка Agrohub, партнерка «Оджерс Берндсон Україна».

Друга важлива річ — валідація даних. Тобто через певні алгоритми, перехресні порівняння ми перевіряємо коректність даних.

Latifundist.com: Але ж дані не тільки потрібно отримати, не менш важливо їх правильно проаналізувати та інтерпретувати.

Юлія Порошенко: Безумовно. Саме тому методологію проведення досліджень та оцінки результатів ми розробляємо спільно з HR-директорами компаній-учасників, прислухаємось до їхніх побажань. Це одна з відповідей на питання, чим Agrohub HR360 Benchmarking приваблює учасників.

Ще одна відмінна риса наших досліджень — детальність. Ми аналізуємо весь компенсаційний пакет, який надає компанія співробітнику, включаючи такі вузькі аспекти як якість корпоративного автомобіля, тобто оцінюємо, наскільки він відповідає чи не відповідає ринку. Наші дослідження охоплюють і ґендер, і демографію, і регіональні коефіцієнти — всі можливі фактори, які впливають на задоволення працівника своїм робочим місцем.

Latifundist.com: Але взагалі, наскільки я можу судити, запит на ваш проєкт прийшов не просто від окремого учасника, а від ринку. Бо, за великим рахунком, скільки компаній — стільки й ейчар-підходів.

Юлія Порошенко: Абсолютно вірно. Кожен має свої підходи. Зокрема, до мотивації співробітників. Але в цій ситуації нас найбільше цікавлять не стільки підходи до менеджменту, скільки функціонал, до якого все зводиться на практиці. Адже яку б модель менеджменту ви собі не обрали, вам все одно потрібно зорати поле, обробити його й зібрати врожай. А для цього — скласти технологічну карту операцій, організувати бухгалтерський облік тощо.

Тому в дослідженнях ми відштовхуємось саме від функціоналу. Виходимо з того, що в кожного робітника є певні функції. У компаніях вони замкнуті на рівні певних посад та спеціальностей, включно з фахівцями, яких немає в інших, — наприклад, агрономів із насінництва чи екологів. Але все одно це люди, які виконують певну бізнес-функцію.

Як утримати механізаторів?

Latifundist.com: Щоб не занурюватися в абстракції, давайте розберемо конкретний приклад — механізатори на агропідприємстві. На чому ви акцентуєте увагу при дослідженні?

Дмитро Лєбєдєв: При будь-якому дослідженні ми враховуємо велику кількість змінних параметрів. І механізаторів це теж стосується.

Разом з тим, ми глибоко не занурюємося в психологію механізаторів. У цьому немає потреби. Достатньо зрозуміти, що потрібно робити, щоб люди повернулися в наступному сезоні. А якщо механізатор буде впевнений, що повернеться в компанію на наступні жнива, він і до техніки буде ставитися обережніше, що також дуже важливо. Бо в такому разі витрати на її ремонт будуть менші. А значить, меншою буде потреба і в людях, які техніку ремонтують. Все це пов’язані між собою речі.

Latifundist.com: Давайте все ж таки на прикладі з механізаторами «дотиснемо» агробенчмаркінг. Що саме ви рекомендуєте своїм клієнтам?

Дмитро Лєбєдєв: Зрозуміло, що на кожному агропідприємстві своя ситуація. Але в будь-якому разі вимагати від тракториста-механізатора «гнати гектари» — не кращий варіант. Сьогодні більш новаторський підхід — перевести його на погодинне нарахування зарплати. Для підприємства по витратах на зарплату, насправді, мало що зміниться.

Коли механізатор не женеться за обсягом, він краще дотримується агротехнології, робить менше помилок, і головне — це для нього більш комфортно психологічно. Навпаки, коли він напрацьовує собі зарплату кількістю оброблених гектарів, за ним частенько ще біжить людина, яка вимірює, що і як робиться. Тобто для підприємства цей спосіб більш витратний.

Безумовно, треба враховувати й інші фактори. Наприклад, ефективний мотивуючий фактор — коли механізатор чітко розуміє, за що саме він отримує бонуси (за умови, що бонус для нього привабливий у матеріальному чи якомусь іншому вимірі).

Що рік прийдешній нам готує?

Latifundist.com: І наостанок традиційне питання: який ваш прогноз на 2023 рік для агроринку? Більшість фінансових директорів, з якими ми говорили, відзначає, що 2022-й рік ми жили на резервах минулого року. Цей рік буде ще складнішим?

Дмитро Лєбєдєв: Поки складно робити якісь узагальнюючі висновки. Всі дивляться один на одного і хочуть знати, що буде завтра — з курсом гривні, інфляцією, наскільки в інших агрохолдингах піднімуть зарплату. Тобто зараз ринок дуже турбулентний.

Разом з тим, з боку роботодавців я поки що не чув жодної заяви, що зарплата буде підвищена чітко на рівень інфляції — як це було до війни. Всі дуже обережно дивляться у майбутнє, вирішують, кому підвищити зарплату, якій групі посад: керівникам, трактористам, агрономам — і як саме.

Latifundist.com: А що б ви порекомендували керівникам агрокомпаній?

Дмитро Лєбєдєв: Насправді, почувши від наших клієнтів про можливі проблеми бюджетування в 2023 році, ми вже провели комплексне дослідження. Якщо б до нього долучилося більше учасників, його можна було б зробити публічним. Це безкоштовно — хто хоче, може приєднатися.

Але загалом із того, що я бачу — варіант зменшення зарплат ніхто не розглядає. Навпаки, серед наших клієнтів є такі, які підняли своїм робітникам рівень окладів і планують те ж саме зробити в 2023 році.

З нашого боку головний меседж таким клієнтам — головне, не наскільки ви піднімете зарплату, а щоб вона була «в ринку». Якщо потрібно з цим визначитись — приходьте в Agrohub, ми допоможемо. Тому що це комплексне питання. Зокрема, потрібно зрозуміти, на який рівень бонусних виплат може розраховувати підприємство, який рівень окладів робітників потягне.

Взагалі щодо бонусних виплат навіть орієнтовно ще дуже рано щось говорити. У нашому дослідженні взяли участь 12 учасників. Лише два з них відповіли, що в наступному році не планують ніяких змін. Решта ще нічого не вирішила.

Latifundist.com: Agrohub HR360 Benchmarking ви запустили ще в 2021 році, зараз закінчився 2022 рік, що далі?

Юлія Порошенко: Зараз ми займаємось автоматизацією, готуємо онлайн-версію Agrohub HR360 Benchmarking. Щоб клієнт міг не просто отримати наш звіт, а бачив показники діяльності своєї компанії в реальному часі, на інтернет-порталі. Це наші плани на 2023 рік. Ми розраховували реалізувати їх у 2022 році, але завадила війна.

Костянтин Ткаченко, Валентин Хорошун, Latifundist.com