Скільки коштує «голова топа»: зарплати, бонуси і воєнна мотивація топменеджерів агрохолдингів
Джерело фото: pixabay.com
У 2025 році МХП заплатив ключовому управлінському персоналу $28,5 млн, «Кернел» — $23,8 млн, «Астарта» — €1,64 млн, ІМК — $1,73 млн.
Але ці цифри не відповідають на головне: кого саме компанії вважають ключовим менеджментом, яка частина виплат є бонусами і за які результати топи отримують премії.
Разом із партнером United Consultants Маркіяном Новаком пояснюємо, чому винагороди агрохолдингів не можна порівнювати «в лоб» і що змінилося в мотивації топменеджменту після кількох років війни.
Чому цифри зі звітів не можна порівнювати напряму
Публічні українські агрохолдинги по-різному розкривають винагороду топменеджменту. Одні показують загальну суму виплат, інші — розбивають її на фіксовану частину, бонуси та довгострокові мотиваційні програми. Відрізняється і сам склад людей, яких компанії відносять до ключового управлінського персоналу.
Як пояснює Маркіян Новак, напряму порівнювати суми винагород у МХП, Kernel, «Астарті» та IMC некоректно. На цифри впливають не лише масштаби бізнесу, а й структура групи, міжнародна присутність, кількість людей у звітній категорії, наявність довгострокових програм мотивації та підхід до розкриття інформації.
Маркіян Новак
партнер United Consultants
«Одна компанія може включати до загальної винагороди нараховані, але ще не виплачені премії, довгострокові мотиваційні програми та винагороди членів наглядової ради. Інша — показувати лише фактичні грошові виплати. Саме тому цифри $28,5 млн у МХП або $23,8 млн у Kernel не означають автоматично, що менеджмент цих компаній отримує співставні винагороди», — пояснює він.
Для коректного аналізу, за його словами, важливо дивитися не лише на загальну суму, а й на кількість керівників, співвідношення постійної та змінної частини, частку довгострокових програм мотивації та прив’язку винагороди до фінансових результатів компанії.
Скільки може отримувати CEO великої агрокомпанії
Новак пропонує розділяти великі аграрні компанії України на кілька категорій: публічні агрохолдинги та групи з міжнародними інвесторами, великі приватні аграрні групи, а також міжнародних зернотрейдерів, присутніх на українському ринку.
Якщо говорити про українські компанії, до великих агрохолдингів зазвичай він пропонує відносити бізнеси із земельним банком понад 50 тис. га. Щоправда, сам земельний банк уже не є єдиним критерієм масштабу. Не менш важливими стали обсяги експорту, наявність переробки, міжнародної торгівлі, власної логістики та складність структури бізнесу.
Окрема специфіка — структура власності. У частині українських агрохолдингів роль генерального директора фактично виконують власники або співвласники компанії, а не наймані менеджери. Це теж впливає на структуру та розмір винагороди.
За оцінкою партнера United Consultants, станом на 2025 рік сукупна річна винагорода CEO великого агрохолдингу в Україні може становити від $400 тис. до понад $2 млн на рік. Для фінансових директорів діапазон становить від $200 тис. до $1,2 млн, для операційних директорів або керівників агровиробництва — від $200 тис. до $800 тис.
Керівники торговельного напряму або експорту можуть отримувати від $300 тис. до $1,5 млн на рік, особливо якщо компанія має потужний експортний бізнес.
Маркіян Новак
партнер United Consultants
«Верхня межа таких винагород характерна насамперед для публічних компаній або бізнесів із великим експортним та торговельним складником, де значна частина доходу керівників формується за рахунок премій та довгострокових програм мотивації», — каже Маркіян Новак.
Скільки бонусу — це нормально для ринку
У ринковій практиці бонуси топменеджменту рахують двома способами, продовжує співрозмовник.
Перший — як відсоток від річної фіксованої зарплати. Цей підхід частіше використовують у кадровій практиці, коли порівнюють рівень компенсацій між компаніями. Наприклад, цільова премія CEO може становити 80–100% річного окладу.
Другий підхід — оцінювати бонус як частку загальної річної винагороди. Він краще показує, наскільки дохід керівника залежить від результатів компанії.
Маркіян Новак
партнер United Consultants
«Для приватних українських агрокомпаній премія зазвичай становить від 15 до 30% загальної річної винагороди. Для великих публічних агрохолдингів нормальним вважається рівень від 30 до 60%. У компаніях, де велика частина прибутку залежить від торгівлі, експорту та світових цін на продукцію, змінна частина винагороди може перевищувати навіть 70%», — каже експерт.
Фактично це означає, що у частини великих компаній базова зарплата може становити лише третину або 40% від загальної винагороди керівника. Решта — змінна частина, прив’язана до результатів бізнесу.
Цю логіку добре видно на прикладах «Кернела» та «Астарти». У «Кернела» із $23,8 млн винагороди виконавчої команди $21,2 млн припало на бонуси. В «Астарти» бонусна частина у 2025 році майже дорівнювала фіксованій: €769 тис. бонусів проти €870 тис. фіксованої винагороди.
EBITDA, чистий прибуток чи результат після фінансових витрат
Різні компанії по-різному визначають, який саме фінансовий показник має бути базою для бонусів. Одні прив’язують винагороду до EBITDA, інші — до чистого прибутку, а деякі рахують результат уже після фінансових витрат.
За словами Новака, різниця підходів зазвичай пояснюється моделлю управління та структурою власності компанії.
Маркіян Новак
партнер United Consultants
«EBITDA традиційно вважається показником, який краще відображає саме ефективність управлінської команди. Такий підхід найбільш поширений у великих агрохолдингах і торговельних бізнесах, де структура фінансування визначається власниками, а на результат суттєво впливають валютні коливання та циклічність світових ринків. У цьому випадку менеджмент оцінюють передусім за здатністю генерувати EBITDA», — пояснює Маркія Новак.
Натомість мотивація, побудована на чистому прибутку, частіше зустрічається у приватних або сімейних компаніях, де власники хочуть бачити кінцевий фінансовий результат після всіх витрат. Але цей підхід має обмеження: менеджмент не завжди повністю контролює валютні ризики, вартість кредитів, податкові зміни чи рефінансування боргу, пояснює він.
У «Астарти» модель змішана: бонуси виконавчих директорів залежать і від чистого прибутку, і від EBITDA. У попередній політиці винагороди компанія прямо розкладала ці показники навпіл — по 50% на кожен. У політиці на 2025 рік обидва критерії збереглися, але правила стали гнучкішими: щороку рада директорів за рекомендацією комітету з винагород визначає, які саме результати вважатимуться досягненням цілей.
«Кернел» пішов ще далі: бонусний пул для більшості топменеджерів розраховується як відсоток від консолідованої EBITDA мінус фінансові витрати, з коригуванням на разові та нерегулярні операції. Простими словами, компанія платить бонус не просто за масштаб бізнесу чи виручку, а за операційний результат після вартості фінансування.
Маркіян Новак
партнер United Consultants
«Після 2022 року в Україні суттєво зріс інтерес до моделей, де результат оцінюється вже після фінансових витрат. Це пояснюється дорогими кредитами, проблемами ліквідності, високими валютними ризиками та складною логістикою. Фактично власники стали більше уваги приділяти не лише прибутковості бізнесу, а й здатності компанії зберігати ліквідність і обслуговувати боргові зобов’язання», — каже Маркіян Новак.
Як війна змінила мотивацію топменеджменту
Повномасштабна війна змінила і саму філософію мотивації керівників в агросекторі.
Маркіян Новак
партнер United Consultants
«До 2022 року основний акцент робився на зростанні, розширенні земельного банку, збільшенні EBITDA та масштабуванні бізнесу. Після початку повномасштабного вторгнення фокус змістився на виживання бізнесу, ліквідність, безперервність експорту, управління ризиками та стабільність операційної діяльності», — каже партнер United Consultants.
Сьогодні показники грошового потоку, ліквідності, оборотного капіталу та обслуговування боргу часто мають не менше значення, ніж EBITDA.
Крім того, війна ускладнила використання виключно формальних показників оцінки. Через обстріли, блокування логістики, форс-мажори та регуляторні ризики власники й наглядові ради дедалі частіше коригують премії на основі загальної оцінки якості управління бізнесом.
Ще один тренд — утримання управлінської команди, продовжує експерт. Після 2022 року компанії почали активніше використовувати відкладені виплати, довгострокові програми мотивації, валютну прив’язку винагороди та інші механізми утримання ключових працівників.
За словами Новака, у мотивації стало менше агресивних показників зростання і більше уваги до стабільності бізнесу, вертикальної інтеграції та здатності компанії працювати в умовах високої невизначеності.
За які KPI сьогодні платять топменеджменту
За словами Новака, у великих агрокомпаніях бонуси топменеджменту зазвичай прив’язані не до одного показника, а до набору цілей. Частина з них є спільною для всієї управлінської команди, частина залежить від напряму роботи.
Виробничий блок оцінюють через врожайність, витрати на гектар, ефективність техніки та втрати під час збирання й логістики. Комерційний — через експортну маржу, торговельний результат, обсяги продажів і диверсифікацію ринків. Фінансовий — через EBITDA, чистий прибуток, грошовий потік, оборотний капітал і боргове навантаження.
Маркіян Новак
партнер United Consultants
«У системі мотивації генерального директора структура показників зазвичай комбінована. Найбільшу вагу мають EBIDTA і рентабельність, далі — ліквідність та грошовий потік, а також реалізація стратегічних проєктів», — додає експерт.
Що ще змінилось після 2022 року у мотивації? Додалися ще й «воєнні» критерії — безперервність експорту, стабільна робота підприємств, утримання ключових працівників і безпека персоналу, підсумовує він.
