Нарастить зембанк под орошением до 30%, а элеваторы реконструировать, а не строить с нуля. Новая инвестратегия A.G.R. Group
Джерело фото: Latifundist.com
A.G.R. Group Мисака Хидиряна не отступается от своей цели нарастить земельный банк. Хотя сделать это получается не так быстро, как хотелось бы. Директор по корпоративным отношениям, член правления холдинга A.G.R. Group Светлана Корицкая рассказала, почему компания стремится к тому, чтобы 30% земельного банка было под орошением, почему отказывается от строительства новых элеваторов и приостановила проект по садоводству. Разговор о новых активах компании в Херсонской области поддержали также коллеги: руководитель отдела отношений с инвесторами Марина Шевчук и юрист-международник Леонид Чумак. Они также рассказали о деталях приобретения.
О структуре компании и укрупнении
Latifundist.com: Кластеры A.G.R. Group находятся в Полтавской, Черниговской, Сумской, Киевской, Херсонской областях. Это довольно большой географический разбег. Как создавалась структура? Какие были сложности?
Светлана Корицкая: Это был достаточно сложный процесс, и для себя мы нашли выход в создании управляющей компании. К сожалению, в украинском законодательстве нет такого понятия как «управляющая компания». Аграрные компании расширяют земельный банк через приобретение корпоративных прав предприятий, заключающих договоры аренды земли. Так и в нашем случае количество небольших компаний в холдинге растет, хотя центр управления ими остается неизменным. Поэтому для нас было важным на первом этапе придумать механизм, при котором расширение земельного банка не повлияло бы на количество административного персонала, а также позволяло интегрировать и использовать наши отлаженные процедуры и процессы.
Сложности касались человеческого ресурса, когда передавали часть полномочий на управляющую компанию. На данный момент в управляющей компании централизованы основные бизнес-процессы, поставлены точки контроля на кластерах и создано правление, решение которого есть обязательными для всех юридических лиц холдинга.
Также немаловажную роль играет создание команды профессионалов на местах. Сейчас мы активно развиваемся, внедряем новые технологии и приглашаем в нашу команду как специалистов с опытом, так и молодых специалистов.
Latifundist.com: A.G.R. Group вела свою деятельность как разрозненные сельхозпредприятия, которые в 2017 г. решили собрать под один бренд?
Светлана Корицкая: Да, мы собрали компании в одну структуру. Кстати, название Agriculture & Grain Rise Group у собственника было готово задолго до формирования холдинга как такового.
Latifundist.com: Как сегодня выглядит структура компании?
Светлана Корицкая: Она простая: собственник владеет кипрской компанией, которая объединяет 22 сельхозпредприятия. Со временем планируем уменьшить количество компаний: оставить управляющую компанию и 5-6 с/х предприятий.
Latifundist.com: То есть будет укрупнение хозяйств?
Светлана Корицкая: Да. Как говорила, нынешнее количество предприятий в структуре холдинга обусловлено особенностями приобретения активов. Но впоследствии планируем организовать бизнес в структуру, которая будет проста в управлении и контроле для нас и наших инвесторов.
Latifundist.com: Это в рамках подготовки к IPO?
Светлана Корицкая: Нет, для быстроты решений и простоты управления. Поскольку у компании планы развития достаточно амбициозные, нужно будет управлять быстро и эффективно. Мы стремимся сделать структуру с четкими бизнес-процессами, конкретными точками контроля, а также эффективным корпоративным управлением прежде всего для себя. Кроме того, понятная структура компании и выстроенные бизнес-процессы нужны как для работы с иностранными инвесторами, так и для работы в Украине. И мы это хорошо ощущаем, потому что группа стала интересна банкам и другим финансовым компаниям. К тому же четкая структура позволяет работать более эффективно.
Latifundist.com: Когда планируете завершить укрупнение бизнеса?
Светлана Корицкая: Это зависит не от нас, а больше от внешних факторов. Процесс не быстрый, но мы движемся.
Latifundist.com: В интервью представитель одной компании рассказывал, что когда решили проводить децентрализацию, многие были не готовы к свободе действий… Как у вас проходило внедрение кластерной системы?
Светлана Корицкая: Мы пришли от обратного. Были разрозненные предприятия, которые мы стали объединять и унифицировать систему управления. Да, у нас кластерная система, но она централизована. Каждый руководитель кластера может аргументированно предложить свое видение эффективной организации процессов, и оно обязательно будет рассмотрено. Но решение по внедрению данного процесса будет приниматься правлением.
Не скажу, что у нас не было сложностей. Ведь каждый руководитель предприятия чувствует себя собственником всех процессов, а к предприятию относится как к своему ребенку. И когда ему говорят, что свои действия нужно согласовывать с холдингом, естественно, возникает определенное сопротивление.
Тем не менее мы видим результаты изменения структуры компании. Она буквально за год стала более эффективной, что логично. Например, особенно это видно на одном из таких важных процессов как управление парком сельхозтехники компании.
Читать по теме: До конца года планируем увеличить земельный банк A.G.R. Group до 50 тыс. га — Давид Ананян
О новых активах
Latifundist.com: В этом году у A.G.R. Group появился новый кластер «Херсон». Расскажите подробнее, у кого приобретали земли и о деталях сделки.
Леонид Чумак: Да, агрохолдинг приобрел два предприятия в Херсонской области — «Альфа Фарм» и «Евразия-Агро» — у американской компании AG Management Group LLC. В рамках стратегии развития A.G.R. Group эта транзакция позволила холдингу увеличить площадь орошаемых земель, таким образом расширив его аграрный потенциал. Приобретение двух предприятий увеличило общий земельный банк A.G.R. Group до 32 тыс. га., из которых более 2 тыс. га находятся под орошением. Весь процесс реализации M&A транзакции, включая проведение процедуры due diligence (не только юридическая проверка, но и проверка вопросов налогового, финансового и технического характера), подготовку и согласование транзакционных документов, а также закрытие сделки занял до 4 месяцев — довольно короткий срок для реализации транзакции. Это стало возможным благодаря максимальному вовлечению как профильных специалистов агрохолдинга, так и профессиональных внешних советников. Компания привлекала международную юридическую фирму для сопровождения сделки.
Due diligence предусматривал анализ документов и информации в отношении всех аспектов ведения бизнеса. Но все же некоторым из них, таким как проверка прав на землю и надлежащее оформление таких прав, проверка общей площади и соотношения орошаемых и неорошаемых земель, а также другим вопросам касательно земли и оборудования, уделялось особое внимание. Поскольку продавец использовал для орошения специальную технику и оборудование, необходимо было провести инвентаризацию самой техники, а также проверить наличие документов на нее.
Latifundist.com: Какие вопросы еще рассматривали в ходе подготовки сделки?
Леонид Чумак: Кроме специфических вопросов, в ходе due diligence тщательно анализировались и те, которые являются стандартными при проведении юридической проверки приобретаемого бизнеса. В частности, корпоративные вопросы, связанные с историческими переходами права собственности на предприятия, историческими реорганизациями, вопросы ведения хозяйственной деятельности, выполнения обязательств перед банками/финансовыми учреждениями по кредитным договорам и договорам лизинга, а также трудовые отношения и судебные споры.
Учитывая то, что предприятия приобретались у иностранного инвестора, дополнительно проверялось получение корпоративных согласований продавца (подготовленных в соответствии с требованиями права штата Флорида).
Для того, чтобы перейти к завершению транзакции, продавец должен был выполнить ряд предварительных условий согласно договору купли-продажи (SPA): провести внутреннюю реструктуризацию предприятий, получить письменное согласие от кредиторов для проведения транзакции, предоставить акты сверок кредиторской и дебиторской задолженности и т.д.
Также с точки зрения украинского законодательства эта транзакция рассматривалась как возврат иностранной инвестиции, и для проведения расчетов требовалось документальное подтверждение операции по возврату иностранной инвестиции. Поэтому выбор банка для проведения расчетов, а также порядка проведения расчетов были не менее важными в этой сделке.
Latifundist.com: Известно, что есть смысл приобретать корпоративные права на орошаемые земли, если срок аренды больше 50% наделов превышает 3 года. Вы также от этого отталкивались?
Марина Шевчук: Если говорить о приобретении корпоративных прав, где будет земельный банк с орошением, тогда для нас важно, чтобы средний срок договоров аренды был не менее 5, а лучше 7 лет. Ведь стоимость таких компаний в большинстве случаев выше, и к тому же в южном регионе Украины очень рискованно иметь земельный банк без орошения. Принимая решение об инвестициях, в компании должны понимать, что запланированный срок окупаемости будет достигнут. И само собой разумеется, что договоры, по которым заканчивается срок аренды, мы будем продлевать.
Конечно срок аренды был важен, но, кроме этого, мы обращали внимание на качество почвы, оценивали потенциальную урожайность культур и подачу воды. Мы понимаем, что по государственной стратегии орошение является одним из ключевых направлений и в Украине сейчас много проектов, связанных с восстановлением орошения (USAID и другие).
Latifundist.com: Из того, что приобрела компания в Херсонской области, сколько земель под орошением?
Леонид Чумак: Около 55-58% от общего объема. На остальных землях планируем делать орошение. Уже разработали или разрабатываем инвестиционный план.
Latifundist.com: От чего отталкиваетесь, приобретая новые активы?
Марина Шевчук: В первую очередь от стратегии развития холдинга. Сегодня первоочередные проекты — по расширению земельного банка. Планируем увеличивать свое присутствие в южных, северных регионах, а также в центре Украины. Кроме того, нашей стратегией предусмотрено, что под орошением будет около 30% общей площади земельного банка холдинга.
Latifundist.com: Почему берете курс на орошение?
Светлана Корицкая: Потому, что видим в этом хеджирование рисков компании. Ведь возьмем, к примеру, Полтавскую область, где очень плодородные почвы, но там все зависит от погоды.
Latifundist.com: А какой срок окупаемости закладываете, когда приобретаете новые активы?
Марина Шевчук: Все зависит от проекта и его потенциала. Но сейчас в агросфере считается нормальным период окупаемости и 5, и 8 лет.
Latifundist.com: Херсонский актив вам предложили владельцы-американцы или компания раньше присматривалась к нему?
Светлана Корицкая: Совпало: мы хотели купить, они — продать.
Latifundist.com: Как происходит интеграция новых активов? Это же непростой процесс…
Светлана Корицкая: Если говорить об управлении, то полномочия по руководству новым предприятием переходят холдингу. Иногда директор предприятия остается, иногда — уходит. Например, руководитель херсонского предприятия стал заместителем директора. И мы очень довольны такому решению. А иногда руководителя приходится менять. Вы же понимаете, что сегодня редко продаются эффективные предприятия. В основном — убыточные, неэффективные или те, которые приняли решение уйти с рынка. Бывшие собственники херсонского актива как раз хотели выйти из этого бизнеса.
Latifundist.com: Как изменилась стоимость предприятия от первоначально озвученной до момента заключения сделки?
Светлана Корицкая: На самом деле, стоимость была адекватной, то есть такой, за которую мы готовы были приобрести актив.
Latifundist.com: То есть они собрались уходить с рынка и были готовы на все?
Светлана Корицкая: Ну не то чтобы на все. Для компаний-нерезидентов важна репутация покупателя активов и гарантия оплаты. Поэтому предыдущие американские собственники рассматривали, насколько A.G.R. Group соответствует их критериям участника сделки.
Latifundist.com: Сколько инвестиций необходимо для создания оросительной системы на землях в южных регионах?
Светлана Корицкая: По нашим подсчетам минимальные инвестиции стартуют от $2 тыс. на 1 га. Но мы уверены, что работа на орошаемых землях — это хорошая возможность хеджировать риски. Посмотрите на Израиль — там все выращивается на поливе. И весьма успешно.
Немаловажно и то, что государство планирует поддерживать восстановление орошения в Украине. Международные банки, с которыми мы общаемся, также заинтересованы в финансировании проектов по ирригации.
Latifundist.com: Возвращаясь к вопросу о приобретении агроактивов, сейчас много предложений на рынке?
Светлана Корицкая: Достаточно, но цены очень завышены. Причина в том, что этот год для агробизнеса будет очень рентабельным. Такой год бывает раз в 10 лет: во-первых, во время посевной стоимость семян, агрохимии была ниже, а, во-вторых, цены на сельхозпродукцию к моменту сбора урожая выросли. Кроме того, в отличие от прошлого года, погода благоприятствовала. То есть все способствовало тому, чтобы аграрии смогли заработать.
Хотя сейчас ситуация меняется. Взлетели цены на азотные удобрения.
Latifundist.com: В этом году закупали удобрения до скачка цен?
Светлана Корицкая: Да. Стараемся закупать не в сезон. Но сейчас ситуация патовая. Конечно, часть контрактов на поставку удобрений мы уже заключили. Планируем еще заключать. Но, как будет в следующем году, — посмотрим. Многое зависит от спроса и колебаний цен на сельхозпродукцию на внешнем рынке.
Поэтому мы ждем, когда в Украине откроется рынок деривативов и опционов, чтобы, например, купить опцион на те же удобрения и защитить себя от курсовых колебаний. Также и по урожаю. Мы сейчас пробуем открыть на бирже счета для кипрской компании, чтобы можно было приобретать опционы и хеджировать стоимость урожая. В Украине пока, к сожалению, нет отлаженной системы работы с этим финансовым инструментом.
Latifundist.com: Ситуация с удобрениями может повлиять на изменение структуры посевов компании?
Светлана Корицкая: Возможно, рассмотрим введение новых культур в севооборот, когда еще увеличим размер земельного банка. Кстати, у нас есть планы, попробовать самим выращивать посевной материал по лицензии международной компании. Тем более, уже есть орошаемые земли. Но пока никаких договоров не подписали.
Latifundist.com: Какие еще инвестиционные направления рассматриваете?
Светлана Корицкая: Как уже говорили — нарастить до 100 тыс. га земельный банк, где 30% будет под орошением. Кроме того — наращивать мощности для хранения зерна. Сейчас больше нацелены на реконструкцию старых, чем строительство новых элеваторов. Потому что увидели, сколько средств уходит на подведение коммуникаций (газа, электроэнергии), железнодорожных путей. Это 10-30% от общей стоимости проекта, в зависимости от объема мощностей хранения. Поэтому сейчас рассматриваем заброшенные промышленные площадки, чтобы на базе их инфраструктуры строить элеваторы.
Latifundist.com: Стоимость хранения зерна в новых элеваторах достигает $200 за 1 т?
Светлана Корицкая: И это еще хорошая цена. Если строить современный элеватор с необходимой инфраструктурой, ее может быть недостаточно. Но, конечно, все зависит от мощностей единовременного хранения, производителя оборудования и необходимой инфраструктуры.
Latifundist.com: Известно, что компания пока приостановила проект по садоводству. А животноводство будете развивать?
Светлана Корицкая: Да, садоводство — это длинные инвестиции. И в животноводство пока не вкладываем средства, не строим новые коровники. Хотя данное направление в компании прибыльное. У нас это тот случай, когда руководитель направления не только знает свое дело, любит его, но и, как эффективный управленец, делает все, чтобы бизнес приносил доход. Молочное животноводство в компании развивается за счет природного прироста поголовья, но мы постоянно работаем над увеличением продуктивности стада.
О сотрудничестве с международными финансовыми институтами и IPO
Latifundist.com: С какими международными финансовыми организациями сотрудничает компания?
Светлана Корицкая: Мы ведем переговоры с международными финансовыми институциями, в том числе с европейскими банками и брокерскими компаниями. Видим, что к Украине есть интерес. Проблема — в высоких рисках страны. Для нас очень важно, чтобы оценка компании была адекватна рыночной и совпала с нашими ожиданиями и видением стоимости бизнеса. Ведь на фоне страновых рисков она может быть заниженной, и в связи с этим нам не интересно будет IPO.
Latifundist.com: Почему вы в принципе ориентированы на эту модель привлечения средств?
Светлана Корицкая: Конечно, взять и вернуть кредит — это проще и быстрее. Никто не изучает структуру, управление предприятием, никто не вмешивается в деятельность компании. При кредитовании требования к предприятию ниже, решения принимаются быстрее, также меньше расходы на обслуживание заимствования.
Но у нас достаточно амбициозные планы развития. А возможность получить в Украине финансирование на покупку предприятий с правами аренды земли — ничтожно мала. Потому что основной приобретаемый актив в такой инвестиции — права аренды, которые не берутся в залог. Поэтому мы и обращаемся к международными финансовым институтам в расчете на определенные гибридные инструменты финансирования. Получить финансирование под CAPEX — проще. Надеемся, что за счет гибридных инструментов сможем получить средства для приобретения корпоративных прав предприятий с правами аренды земли.
У компании хорошие украинские банки-партнеры. Но наш запрос на финансирование покупки корпоративных прав — выше предоставляемых ими лимитов. И, что характерно для местных банков, залог — это всегда вопрос №1, хотя, к сожалению, практически нет проектного финансирования. Но мы активно сотрудничаем с банками-партнерами, которые предоставляют возможность привлечения оборотного капитала на очень привлекательных условиях. Для привлечения финансовых ресурсов, кроме кредитов в банках, мы также используем аграрные расписки и форвардные контракты. Но это все краткосрочные ресурсы. А для реализации одновременно нескольких инвестиционных проектов, таких как приобретение корпоративных прав, нужно долгосрочное финансирование. Именно для привлечения долгосрочного и проектного финансирования мы и ведем переговоры с международными банками.
В случае IPO мы не намерены продавать свою долю, а хотим увеличивать капитал. Привлечение инвестиций в капитал поможет развивать компанию и масштабировать бизнес в короткие сроки. Плюс еще в том, что стоимость акций публичной компании соответствует рыночной стоимости компании и в будущем акции такой компании могут выступать залогом для привлечения банковского финансирования.
Latifundist.com: Какую площадку рассматриваете?
Светлана Корицкая: Мы рассматриваем разные площадки, но все будет зависеть от спроса и готовности рынка. Сейчас из-за рисков страны оценку компании занижают на 30%, а мы не готовы к такой оценке.
Latifundist.com: В переговорах с международными финансовыми институтами часто вспоминают кейсы «Мрии», «Агроинвестгрупп»?
Светлана Корицкая: Понятно, что рассматриваются разные риски. Но, кажется, больше влияет состояние военных действий на востоке Украины, чем истории упомянутых компаний.
Марина Шевчук: Я бы сказала, что если и вспоминают эти истории, то вскользь. На самом деле, несмотря даже на такой опыт, они готовы предоставлять финансирование предприятиям в Украине, в том числе и для компаний в аграрном секторе. Инвесторы, которые уже давно работают в Украине, имеют опыт в работе с украинскими предприятиями и точно знают, как проверить потенциального заемщика и конкретный инвестиционный проект. Приняв решение о предоставлении финансирование, они четко осознают все риски и, конечно, закладывают их в свои процентные ставки или дополнительные фиксированные платежи. Судя по переговорам, мне кажется, что сейчас сложнее получить финансирование. Компанию изучают так детально, как под микроскопом: смотрят активы, хотят понять, насколько мы чувствуем бизнес, понимаем тенденции на агрорынке и насколько эффективно сможем управлять всеми инвестиционными проектами.
Чтобы правильно предоставить информацию для внешних инвесторов о компании и проектах, а также для создания финансовой модели холдинга и презентационных материалов, мы привлекали внешних консультантов.
Latifundist.com: Что включает финансовая модель?
Марина Шевчук: Наша финансовая модель — четкая и понятная. Она рассчитана на 10 лет. Инвестор, который знакомится с ней, может оценить перспективы работы с холдингом. Ведь в этой модели раскрыто развитие каждого направления и необходимые инвестиции по годам: какие проекты и в каком году мы готовы реализовывать, какие активы приобретать. Также финансовая модель учитывает и процентную ставку, которая даст возможность инвестору быть уверенным в возврате своих инвестиций и в том, что мы примем его предложение по финансированию. Но структура финансовой модели достаточно гибкая, и мы продолжаем ее совершенствовать, дорабатывать и дополнять с учетом вопросов и пожеланий инвесторов. Можно добавить, что важнее финансовой модели компании могут быть только ее аудиторские отчеты. Без них инвестор не станет разговаривать.
Latifundist.com: Очевидно, что такая работа отнимает время и ресурсы, но в будущем принесет большие преимущества. Успехов!
Константин Ткаченко, Алла Силивончик, Latifundist.com
