Віталій Ільченко про те, чому пішов з посади СЕО, коли Ukravit з сімейного перетворився на системний бізнес, та в які нові напрямки заходить компанія, перетнувши 25-річний рубіж
Джерело фото: Latifundist.com
Починали з препаратів проти мишей, зайшли в агро і побудували завод з виробництва ЗЗР, а слідом за ним — R&D-центр. Паралельно пережили рейдерську атаку і втрату 50% бізнесу. Одними з перших перейшли на прямі продажі та зайнялися дистрибуцією насіння і добрив. Запустили нове виробництво РКД і хочуть зайти на ринок біопрепаратів.
Все це штрихи бізнес-портрету Ukravit. Сьогодні із засновником Ukravit Віталієм Ільченком згадуємо основні сторінки 25-річної історії компанії та проводимо паралелі із сьогоденням. Як переросли з сімейного в системний бізнес, чому Віталій вирішив покинути позицію СЕО, чи виправдала себе стратегія переходу на прямі продажі, як вирішують кадрову проблему та чи залучатимуть на роботу мігрантів і як збираються побудувати хімічний індустріальний парк — про все це в інтерв'ю.
Latifundist.com: Ви неодноразово розповідали, що на початку 2000-х процвітав бартер, а в якості розрахунку за товар доводилося брати від аграріїв і цукрові буряки, й олію. А що найекзотичніше вам пропонували?
Віталій Ільченко: Дійсно, розраховувалися всім, чим тільки можна. Але найбільше — автомобілями. Це була певною мірою взаємовиручка. Аграрій вважав, що дорого продав своє авто, а я за рахунок рентабельності потім його продавав перекупам. Із найекзотичнішого — автомобілі Rolls-Royce і Aston Martin. Я ще дивувався, як аграрії взагалі могли купувати такі моделі.
Latifundist.com: Це ще ж і часи «бухгалтерії на колінах».
Віталій Ільченко: На той час ніхто ніякої бухгалтерії не вів. До блокнота записували суму і товар, який взяли. В нас навіть документи не завжди просили. Тільки коли підходив час розрахунку, все оформлювалося офіційно. Фактично всі працювали за розписками. Але і «кидали» багато.
Latifundist.com: Здається, у 2005 році один із клієнтів не повернув вам $2,5 млн.
Віталій Ільченко: На той час це був найбільший в Україні виробник цукру. Компанія готувалася до банкрутства, бо змінила структуру власності й почала виводити активи. Тоді постраждали і постачальники, і банки. Ми були одним із найбільших постачальників — четверті й шості в черзі на виплати.
Latifundist.com: Що допомогло оговтатися? Бо банки тоді неохоче кредитували агрохімію.
Віталій Ільченко: Допомогло те, що у 2005 році ми зареєстрували фабрику агрохімікатів. Придбали ділянку і почали її активно розбудовувати. З цього почалося часткове заміщення імпорту власним виробництвом. Ми, наприклад, могли робити дрібне фасування. Саме це й допомогло лишитися на плаву.
Latifundist.com: Ви якось казали, що частка агрохолдингів у вас невелика — близько 10%. Часом, не той виробник цукру підштовхнув обережніше працювати з великими гравцями?
Віталій Ільченко: Дійсно, якщо з самого початку ми робили ставку на великих клієнтів, то після тієї історії вирішили працювати з меншими. Зараз частка агрохолдингів — в межах 15%, інколи доходить до 20%.
Уроки минулого
Latifundist.com: До 2010 року компанія вже мала власний завод, цехи, склади. А потім трапилось рейдерське захоплення і передача 50% компанії стороннім людям. Давайте згадаємо цей період.
Віталій Ільченко: Як все відбувалося? До нас прийшли на підприємство і заборонили два тижні працювати. Забрали всі документи. Через деякий час почалися зустрічі і комунікація з нападниками. Спочатку хотіли забрати 70% підприємства, але зійшлися на 50%. Тож певний час життя компанії контролювали сторонні люди. Були спроби затягнути нас у такі процеси, за які потім довелося б відповідати. Я постійно відмовлявся. Дійшло все до того, що я сплачував їм певну суму на місяць.
Latifundist.com: Ваш бізнес зацікавив їх через те, що активно зростав? Чи банально «замовили» конкуренти?
Віталій Ільченко: Це період президентства Януковича, коли всіх імпортерів постійно збирали на наради. Тоді ж на імпорт влада встановила квотування. Наприклад, залежно від продукту брали по 30-40 центів за кг. І так вийшло, що єдиною компанією, яка не отримувала квоти і возила при цьому товар, була Ukravit. І от на одному з таких засідань наші друзі-імпортери заявили: чому ми платимо, а Ukravit — ні?.. Фактично вийшла колективна «здача» Ukravit.
Latifundist.com: Коли у 2014 році змінилася влада, було відчуття, що можна вільно дихати? Ну, і, звісно, повернути «віджате».
Віталій Ільченко: Ми на це сподівалися. Але все-таки довелося викуповувати. З цього періоду у компанії почався новий етап розвитку. У 2016 році ми прийняли рішення збудувати власний R&D-центр. А ще через два роки пішли у прямі продажі. До цього продукція продавалася тільки через дистриб’юторів. У 2017 році відкрили першу філію в Черкасах. Подивилися, як працюють прямі продажі, як сприймаються на ринку. Пам’ятаєте, це якраз був період падіння великих дистриб’юторів — «Імперії-Агро», ТДН, «Седна-Агро»?
Latifundist.com: Вас це теж зачепило?
Віталій Ільченко: Так. Дистриб’ютори, з якими ми працювали, почали затримувати оплату. Конкуренція на ринку тільки збільшувалася, маржа знижувалася. Дефолти. І я тоді зрозумів, що треба йти у прямі продажі.
Без посередників
Latifundist.com: Прямі продажі — це величезний штат, перебудова процесів.
Віталій Ільченко: Так. Плюс великі інвестиції. Почалося протистояння в команді. Діючі дистриб’ютори від нас відмовлялися, бо почули, що ми йдемо у прямі продажі. Було важко. Але ми це пережили. Просто довелося значно більше працювати.
Latifundist.com: Зараз система дистрибуції очистилася? Маю на увазі, що історія з надуванням об’ємів, стоків, система рібейтів — це вже в минулому?
Віталій Ільченко: Зараз у країні війна, всі дистриб’ютори знизили свої ризик-апетити. Немає бажання агресивно розвиватися і збільшувати частку ринку. Всі намагаються втриматися. Робота тільки з гарантованою оплатою. Або за гроші продають, або просять фінансові інструменти, наприклад, векселі.
Latifundist.com: Стратегія переходу на прямі продажі виправдала себе?
Віталій Ільченко: Безумовно, вона допомогла нам вижити і стати сильнішими. За цей час ми пройшли значну трансформацію, тому, коли почалося повномасштабне вторгнення, ми вже мали свою команду, склади і розуміли, як діяти. Нам не треба було вирішувати питання за дистриб’юторів — ми приймали рішення самостійно, наприклад, про продовження кредитування аграріїв, незалежно від регіону України.
Latifundist.com: Якими були перші місяці повномасштабного вторгнення для компанії?
Віталій Ільченко: За рахунок того, що компанія присутня фактично в кожному регіоні, одна команда підтримувала іншу.
До прикладу, співробітники із західних та центральних областей допомагали переїхати колегам із сім’ями зі східних. Або менеджери із регіонів, у яких не було дефіциту пального, закуповували його і завозили на склад, щоб інші також могли ефективно працювати. По суті, компанія стала єдиним організмом, і це дало нам змогу нормально пройти критичний період.
Плюс на заводі мали запас сировини. Тож, коли почалися проблеми з логістикою, і у багатьох позастрягали контейнери з Китаю, ми мали на складах 90% сировини для виробництва.
Також у цей складний час почали допомагати постраждалим регіонам, доставляли гуманітарну допомогу.
Китайське попередження
Latifundist.com: Трохи відійдемо від історії компанії. Ви згадали про Китай. Пригадую, як у 2019 році ви говорили, що китайці потроху закривають заводи з виробництва діючих речовин. Що зараз там відбувається?
Віталій Ільченко: Великі заводи поглинули дрібних гравців. Це відбулося в період дії екологічних норм; крім того, велику кількість підприємств змушували переїжджати в інші провінції. Тож на позаминулорічне стрімке зростання світових цін на ЗЗР вплинув, по-перше, запуск нових заводів, які переїхали в інші провінції, по-друге — вторгнення росії в Україну. Адже багато світових імпортерів, розуміючи ситуацію з війною, закупили сировину на два роки вперед. Китайські заводи тільки почали виробляти цю продукцію і не встигали задовольнити попит. Через це ціни виросли у два, подекуди — і в три рази.
Зараз китайські заводи працюють на повну потужність. Але попиту немає. Імпортери досі мають великі товарні залишки, та ще й дорогі. Тому ринок провалився. Цю ситуацію намагається використати в своїх інтересах Індія. Уряд там запровадив програму підтримки хімічної промисловості, зокрема пільги отримали хімічні індустріальні парки. А також увів гарантоване державне замовлення на ту продукцію, яку вони виробляють з 50% рентабельності. По суті, уряд дав можливість цим заводам нормально заробляти. Плюс в Індії стрімко розвивається розробка формуляцій.
Всі ці фактори спрацювали на те, що у світі зараз перевиробництво ЗЗР.
Latifundist.com: Індія може стати центром виробництва ЗЗР?
Віталій Ільченко: Зараз вона може задовольнити світову потребу у ЗЗР тільки на 20%. За Китаєм залишається 75%. І якщо, наприклад, дійсно почнеться війна Китаю з США, то світ зіштовхнеться з великими проблемами, суттєва частка ЗЗР буде просто недоступна.
Latifundist.com: А заводи такого плану можливо побудувати в Україні? Такий собі хімічний індустріальний парк десь у Черкасах?..
Віталій Ільченко: В Україні зараз це зробити дуже важко. В нас немає жодної проєктної організації, яка могла б спроєктувати такий складний хімічний об’єкт. Треба брати європейських проєктантів. Плюс шукати імпортне обладнання. На жаль, у нас великий дефіцит кваліфікованих кадрів, адже багато таких фахівців виїхали до повномасштабного вторгнення через закриття заводів, а також інженерних компаній, які б змогли все це зробити «під ключ».
Сімейний бізнес
Latifundist.com: Повернімося до історії Ukravit. Пам’ятаєте момент, коли з сімейної компанії перетворилися на системний бізнес? Коли зрозуміли, що треба залучати на керівні посади людей з ринку?
Віталій Ільченко: Ставлення до формату компанії я змінив, коли запросив на посаду комерційного директора Євгена Семененка. Вже потім він привів фінансового директора, і формат компанії потроху почав змінюватися. Вона стала більш структурованою, ми запровадили бюджет. Бо до цього у нас не було бажання розвиватися через присутність «партнера» в нашій компанії.
Також в цей період у нас відбулася детективна історія: я звільнив директора заводу, бо дізнався про його оборудку.
Latifundist.com: Цікаво. Розкажіть.
Віталій Ільченко: Бухгалтер, директор заводу і керівник охорони зареєстрували на своїх дітей компанію і через неї продавали крадений з нашого підприємства товар. Я про це дізнався випадково від знайомого аграрія. Якось він мені зателефонував і каже, що у нас в Черкасах є підприємство, де можна купити якісні ЗЗР, але без етикеток на каністрах. Ну я запитав, чи він користувався тими ЗЗР. Відповів, що користувався, задоволений і скинув фото каністр. Бачу, що наші. Провели власне розслідування і звільнили всіх причетних до цієї схеми. А на посаду директора тоді запросив свого батька.
Latifundist.com: Які плюси і мінуси «сімейності» компанії?
Віталій Ільченко: В певні моменти — це великий плюс. Але, якщо компанія еволюціонує, розвивається, то далі це приносить мінуси.
Latifundist.com: В минулому році ви пішли з позиції СЕО. Це теж частина еволюції компанії?
Віталій Ільченко: Так, 100%. Коли у тебе величезний штат, компанія присутня у всіх регіонах, то ти як засновник маєш багато спілкуватися з ринком, політиками тощо. В тебе фізично не вистачає часу на операційну діяльність. Мене навіть співробітники просили графік зробити, коли я точно буду на місці, щоб зміг їх прийняти. І тоді я зрозумів, що багато таких питань почала закривати дружина. Вона також є співзасновницею, очолювала раніше департаменти фінансів та IT, керувала відділом кадрів і якнайкраще могла упоратися з усіма питаннями.
Latifundist.com: Чи готовий підхопити естафету син?
Віталій Ільченко: Йому зараз 17 років. Він студент Києво-Могилянської академії. Бачу, що він творча людина. Продажі та комунікація — зовсім не його сфера. А от тема штучного інтелекту його б зацікавила. За ШІ — майбутнє. Я більш ніж впевнений, що ШІ прискорить створення цікавих продуктів у царині біотехнологій. Тому син міг би очолити цей напрямок в Україні. Я вважаю, що треба розвивати ті таланти, які притаманні людині, а не обтяжувати її тим, що їй не подобається.
Та й, знаєте, сучасна молодь не надто цікавиться виробництвом, коли сьогодні є сфера IT, блогінг. Хоча нам і не вистачає інженерів, хіміків, біологів. Це велика проблема для України. Треба або шукати молодих людей, які готові цим займатися, і вчити їх або залучати фахівців з Індії та інших країн.
Кадрова криза
Latifundist.com: До речі, ви розглядаєте для себе варіант залучення кадрів з-за кордону?
Віталій Ільченко: Ключових фахівців однозначно будемо залучати з-за кордону. Хоча наші фахівці і їздять навчатися та підвищувати кваліфікацію за кордон, та це тривалий процес. Легше взяти фахівця з гарним досвідом, щоб прискорити певні моменти. Бо світ швидко змінюється, і в нас немає 5 років на те, щоб виростити під себе спеціаліста.
Latifundist.com: А на що звертаєте увагу під час співбесіди, на які характеристики людини?
Віталій Ільченко: Мені завжди цікаво, як людина сприймає успішні проєкти і кейси, які втілювала в життя. Хтось починає розповідати, що він сам це робив, забуваючи, що дотичною була і команда. І ось така «суперзірка» може бути класним комунікатором, але налагодити якісну роботу всередині команди не здатна.
Latifundist.com: Ви якось говорили, що проблему з кадрами допоможе вирішити, зокрема, і роботизація. Щось вже робите в цьому напрямі?
Віталій Ільченко: Так, зараз ми, наприклад, розглядаємо будівництво роботизованих цехів. Вивчили світові практики, зібрали певну інформацію. Для роботи в таких цехах достатньо дві людини, які контролюють всі процеси виробництва через монітор.
Нові ніші
Latifundist.com: На наступний сезон ви плануєте виробляти РКД. На якому етапі будівництво?
Віталій Ільченко: Повноцінно плануємо запуститися вже в січні. Початкові потужності — близько 10 тис. т. Це невеликий об'єм, але поступово зможемо виробляти понад 100 тис. т.
Latifundist.com: Що змусило заходити в цю нішу?
Віталій Ільченко: Клімат змінюється, і гранульовані добрива стають менш ефективними, якщо в ґрунті немає достатнього запасу вологи. Тому РКД — це можливість при менших нормах забезпечувати рослини всіма необхідними поживними речовинами.
Latifundist.com: А як щодо біопрепаратів — приглядаєтеся до цього ринку?
Віталій Ільченко: Вивчаємо цей ринок, придивляємося до асортименту. Спочатку будемо заходити в дистрибуцію, ретельно перевіряти ефективність, щоб зрозуміти, з якими препаратами працювати. Адже, в першу чергу, несемо відповідальність перед аграріями.
Latifundist.com: Ви вірите в ефективність біопрепаратів?
Віталій Ільченко: Я вірю в комбінування хімічного і біологічного захисту.
Експорт, Європа, ребрендинг
Latifundist.com: Як побудована робота на зовнішніх ринках?
Віталій Ільченко: Вивчаємо вихід на ринок ЄС, зокрема в Болгарію і, можливо, Румунію.
Latifundist.com: Ви якось говорили, що розробка і реєстрація одного препарату в країнах ЄС може коштувати $1 млн, тоді як в Україні — близько $200 тис. Але це не спиняє вас на шляху виходу на цей ринок?
Віталій Ільченко: Ми зараз вивчаємо асортимент, який легше зареєструвати, з меншими фінансовими витратами. Додатково вивчаємо Казахстан і плануємо відкрити там дочірню компанію. Це специфічний ринок, і там треба мати надійного місцевого партнера. Команду і топменеджера плануємо привезти з України.
Latifundist.com: У вас в Узбекистані вже є спільне підприємство з виробництва добрив?
Віталій Ільченко: І не тільки. Ми також виробляємо там ЗЗР. А зараз ще запускаємо лінію з виробництва гранульованих мінеральних добрив. Реалізуємо все винятково на локальному ринку.
Latifundist.com: Щодо вступу України до ЄС. Із ваших публічних виступів роблю висновок, що ви проти того, щоб всліпу синхронізувати всі списки заборонених діючих речовин. Не помиляюся?
Віталій Ільченко: Це можна зробити по-іншому. Для чого вводяться всі ці заборони? Для безпеки людей. Так вводьте нормативи і контролюйте їх. Наприклад, в Україні ввели норматив по залишках хлорпірифосу. Його не припинили використовувати — просто змінили технологію використання цього препарату. І всіх усе задовольняє. І в ЄС немає проблем з тим, що в українській продукції є залишки хлорпірифосу.
Latifundist.com: А ви рахували, у який би мінус попали, якби синхронізували списки?
Віталій Ільченко: Портфель би зменшився на 40%. Я не можу сказати, що це суперкритично. Звісно, ми зараз почали готуватися до розширення свого асортименту в цьому напрямку. Бо біопрепаратами потребу не закрити.
Latifundist.com: Наостанок запитаю про ребрендинг, який компанія провела у 2022 році. Що змусило піти на цей кардинальний крок у такий буремний час?
Віталій Ільченко: Цей процес у нас тягнеться ще з 2021 року. До цього періоду ми вже трансформувалися в компанію із прямими продажами, хоча всі на ринку пророкували нам швидку смерть і проти нас велася компанія із дискредитації. Але ми вистояли і зрозуміли, що повинні позиціонуватися на ринку як серйозний і надійний партнер. Тоді ж вирішили провести ребрендинг. І в 2022-му вирішили не ставити цей процес на паузу, а реалізувати.
