Торговый дом Левада: Улыбка в каждом пельмене

Дмитрий Волков, управляющий партнер компании «Торговый дом «Левада»
Джерело фото: Landlord.ua

Свою первую линию по производству пельменей компания «Торговый дом «Левада» запустила более 20 лет назад — в 1998 году. Сегодня она — лидер по производству замороженных полуфабрикатов на украинском рынке. Управляющий партнер компании Дмитрий Волков участвовал в проекте Big Money. Latifundist.com выбрал самые яркие моменты из интервью, которые характеризуют как саму отрасль, так и владельца «ТД «Левада» как бизнесмена, менеджера и личность.

О показателях деятельности «Левады» и ее месте на рынке замороженных полуфабрикатов

На сегодняшний день годовая выручка «Левады» — около 600 млн грн. Компаний, подобных моей и с большей выручкой, в Украине плюс-минус тысяча. Долю рынка нашей компании я оцениваю в 25%. Хотя, по тем данным, которые есть у нас, у наших конкурентов и у Ассоциации замороженных полуфабрикатов, общая емкость рынка замороженных полуфабрикатов составляет около 1,5-1,7 млрд грн в год. Правда, оценить емкость очень сложно, потому что одни включают туда рыбные замороженные полуфабрикаты, другие еще учитывают и овощи... Так что, если по-честному, емкость «пляшет» именно в этом диапазоне 1,5-1,7 млрд грн.

По итогам 2018 года EBITDA «Левады» составила около 30 млн грн, то есть 1 млн евро. Маржа по EBITDA — 5%. У компании, безусловно, есть конкуренты. Например, «Три медведя» и «Геркулес». У них есть хорошие, интересные продукты. С «Тремя медведями» мы конкурируем в основном в Киеве, где у них безумная доля рынка и хорошая представленность, так как исторически они — киевский и околокиевский производитель.

О цели бизнеса, деньгах и жажде власти

Любой бизнес, которые люди делают, создается, как правило, чтобы зарабатывать деньги. Во время этого процесса ты можешь заболеть жаждой экспансии, жаждой власти. Ты можешь врасти в «железяки», в завод и стать частью этого «летучего голландца». То есть ты можешь, скажем так, психологически прикипеть к какому-то из сопутствующих моментов. Но по натуре я больше продажник, а не маркетолог. И думаю, что компания заняла существенную долю рынка, потому что в свое время я сфокусировался на продажах.

О главных показателях эффективности

Для меня главными показателями, на которые я ориентируюсь и с которыми работаю изо дня в день, являются объем продаж и так называемый коэффициент вклада на покрытие — КВнП, который мы считаем по прямым затратам.

Например, есть продукт «Пельмени Х». По итогам вчерашнего дня КВнП по прямым затратам на этот продукт составил 45. Проще говоря, это «грязная» маржа в размере 45%. Так вот, если я сегодня увижу, что КВнП вдруг снизился до 40, это будет свидетельствовать о том, что что-то случилось.

Эти данные я получаю от финансового отдела. Ежедневно. Мне каждый день либо приходят сообщения в мессенджеры, либо письма на электронную почту. Все. Объем продаж и КВнП для меня это основные показатели.

А выстроить эффективный бизнес и стать лидером рынка компания смогла потому, что я постоянно нахожусь в операционном менеджменте. Это особенно важно, когда нет системы, которая сама себя поддерживает за счет определенных установленных правил.

Но вообще, я считаю, если собственник хочет, чтобы был результат, и не просто какой-то, а хороший результат, — он должен быть в операционке. По-другому бизнес не работает. Можно прописать 3 млн правил, выстроить системы — в электронном виде, в бумажном виде. Но, на самом деле, если тебя там нет — это работать не будет.

Я не всегда нахожусь в Украине, я много куда летал, но я всегда на связи. Просто  когда я, например, был в Китае, из-за разницы во времени я спал на 5 часов меньше, из тех 6, которые я обычно сплю.

И где бы я ни был, я постоянно на телефоне. Мне всегда могут позвонить мои сотрудники, если вдруг они не знают, что и как сделать. Я тоже всегда могу позвонить. Люди, с которыми я непосредственно работаю, — они также должны быть круглосуточно на связи. Я могу позвонить в час ночи, в 2-3 ночи. Если вдруг кто-то не взял трубку — по любой причине: кома, алкогольное опьянение и т. п. — штрафа не будет, но сумасшедший вынос мозга на следующий день гарантирован.

О возможности продажи компании

Я готов продать бизнес, если покупатель предложит хорошую цену. При этом бизнес я оцениваю по эмоциям и Fixed Assets, то есть основным фондам. Точную сумму я не могу назвать. Show me your money — покажи мне свои деньги. Но точно не за 1 млн евро. Как минимум в несколько раз дороже.

О конкурентных войнах

Я не дружу и не воюю со своими конкурентами. Я с ними общаюсь. У каждого из моих конкурентов, безусловно, есть очень хорошие продукты, очень хорошее качество менеджмента и в целом качество компании. Есть очень классные продукты. А войн с конкурентами нет. Мы можем встретиться, попить чаю, что-то обсудить.

Например, компания «Геркулес» в 2014 году в связи с известными событиями потеряла свои производственные мощности в Донецке. На тот момент «Геркулес» был, наверное, вторым после нас. Причем достойным конкурентом, с ними реально было интересно тягаться по рецептурам. Но я понимал, что без своих производственных мощностей «Геркулес» может совсем загнуться. Поэтому я сам набрал номер собственника «Геркулеса» и сказал:

«Послушайте, чтобы вы не потеряли рыночные позиции в этой части Украины, я готов организовать контрактное производство у себя на предприятии. Подставлю плечо, буду производить столько, сколько вам нужно».

И мне это было выгодно. В первую очередь с точки зрения сохранения моей мотивации, чтобы на рынке остался кто-то, с кем мне интересно играть в эти шахматы. Кроме того, я не хочу, чтобы ребята из моей команды расслабились. И таким образом я не дал расслабиться своей команде.

О грантах ЕБРР

Если вы хотите взять грант в ЕБРР, все на самом деле достаточно просто. Просто нужно подать заявку, а ваша компания должна соответствовать критериям, которые выставляет ЕБРР. Компания должна быть прибыльной, у нее должен быть минимальный годовой оборот чуть ли не $5-10 млн. А численность штата компании не должна, по-моему, превышать 250 человек, то есть компания не должна выходить за рамки среднего бизнеса.  

Читать по теме: Аграрные инвестиции ЕБРР

С учетом того, что мы — family business и росли step by step, начав с маленького бизнеса, в части финансов и учета у нас, безусловно, есть определенные hand made моменты. Система управленческого учета у нас хорошая, на базе 1С, и прописана она исключительно под нас, но это все равно hand made. Банк отнесся к этому нормально. И так получилось, что мы подали заявку и выиграли грант на консультационное обучение. ЕБРР оплатил, по-моему, около 80% всех затрат на обучение. К нам приезжали эксперты из Голландии, Франции, которые консультировали нас по финансам и учету, наверное, где-то года полтора. И еще месяцев 7 консультировали и корректировали по экспортному направлению.

О личном мотиваторе и «накормленном» эго

Моим главным мотиватором является эго, оценка им моего творчества. Если, проснувшись утром, я понимаю, что мое эго сегодня «накормят», кто-то его оценит, продемонстрирует, что я нужен, — я встаю. Например, когда я вижу смайлы на наших пельменях — оттиски, которые сделаны со слепка моей улыбки, я понимаю, что потребитель их тоже оценил.

О штрафах и мотивировании персонала

Я много раз думал о том, нужно ли штрафовать сотрудников. Кнут, конечно, очень хороший стимул. И он, безусловно, должен применяться. Люди должны знать, что существует наказание. Но я все-таки больше настроен не стимулировать, а мотивировать сотрудников.

Все мотивации в компании — по продажам, по снабжению и т. п., абсолютно все-все — я лично прописываю. При этом такие инструменты как KPI и смарты мне не нравятся.

Поэтому у нас в компании все зависит от той должности, которую занимает человек. При этом для продажников обычного звена мотивирующим фактором является исключительно процент от объема продаж, с несколькими уровнями. У них нет фиксированной зарплаты, а есть несколько уровней продаж. Например, до достижения уровня Х выплачивается 1% от продаж, до достижения уровня Y — более высокий процент. Есть и другие уровни. То есть по мере роста продаж процент постоянно увеличивается. Хочешь зарабатывать больше — зарабатывай больше.

У продажников более высокого звена уже идет привязка к КВнП — коэффициенту вклада на покрытие. Я установил для них этот критерий для мотивации, чтобы они сами регулировали, поднимали цены. Как обычно происходит на практике? Завод сказал поднять цены, а продажники становятся в позу, говорят, что не могут, так как это дорого.

Очень много сотрудников, не только в моей компании, а вообще, которые ищут причины, по которым им можно сделать меньше работы. Или более расслаблено. Поэтому, чтобы у топ-звена продажников не было этого аргумента, я их просто привязал к КВнП. И сделал комбинированно — объем продаж и КВнП.

О варениках и пользе дегустаций

Я пробую свою продукцию на вкус. В частности, продукцию, которая не содержит мяса. В народе это называется вареники. Вареники я ем, да. Разных видов. Ем изделия из теста. А по пельменям… У нас каждую неделю по 2-3 раза проводятся контрольные дегустации как новых продуктов, так и текущих рецептур. Я присутствую на этих дегустациях, и мне достаточно просто разломить пельмень, чтобы понять, что там внутри.

О парадоксах в выборе пельменей потребителями

У потребителя одна проблема — это цена. Все остальное — это не его, а моя проблема. Я, например, до сих пор не понимаю, почему народ не хочет покупать пельмени «По-домашнему со сливочным маслом» в красивой, мегакрутой упаковке с золотом и узорами. И почему тот же народ разметает пельмени просто на ура в картонной коробочке времен Советского Союза, с названием «По-сибирски» и с петушком типа «Хохлома».

Две разные упаковки пельменей. Стоят они одинаково. Но почему потребитель выбирает картонную, я понятия не имею. Я занимаюсь этим, вырос на этом заводе, даже уроки здесь делал. Я видел пельмени всех видов. Я изучил всех конкурентов и в Украине, и в России. Но почему потребители делают парадоксальный выбор, я не понимаю.

О «несунах» и менталитете

За время существования компании были разные прецеденты недобросовестных действий и воровства со стороны персонала. Например, мясо пытались вынести, обмотав его вокруг тела и закрепив пищевой пленкой. Женщины просто укладывали мясо под грудь.

И дело вовсе не в размере зарплат. Это украинская ментальность. Мы много раз анализировали, много с кем, поскольку общаемся с разными производителями, — это не поборешь. Какая бы зарплата ни была. У человека в голове есть установка: семья не поймет, как это — ты работаешь на мясокомбинате, а у тебя дома нет мяса. Ты работаешь на пельменной фабрике — а у тебя дома нет пельменей.

Читать по теме: Беззащитные гиганты: как мелкие кражи разрушают холдинги 

Это распространенные стереотипы. Безусловно, есть и порядочные, нормальные сотрудники.

Но прецеденты у нас случаются круглогодично. «Несуны» тащат вообще все — начиная от молотков и ножей кулинарных и заканчивая сырьем. Овощи пытаются вынести в своих сумках. А один случай вообще был удивительный — просверлили в стене цеха дырочку, протянули шлангочку к соседям, и с ними договорились — через эту шлангочку сливали подсолнечное масло.

Последний случай. Сейчас мы проводим аудит холодильной службы, где куча дорогостоящего оборудования, различные измерители — фреона, температуры. То есть служба оснащена сложным оборудованием. Оказалось, что вынесли даже инструменты. Есть разные инструменты, на самом деле. Они могут стоить и 10-15 тыс. грн. Вопрос в другом — «несун» вынес этот инструмент не столько ради материальной выгоды, а чтобы он у него был. Я не знаю, возможно, это потребность к какому-то экстриму?

О цели, для выполнения которой одной жизни мало

Я не уверен, что цель нашего существования укладывается в рамки одной жизни. Я думаю, что глобальная цель — просто уложиться в несколько жизненных циклов. Потому что за время одной жизни можно не успеть сделать все, что хочешь.

Я хочу сделать большую, красивую, классную страну. В которой будут хотеть жить мои дети, заниматься любимым делом, получать за это адекватную благодарность: материальную, духовную, эмоциональную. Вне зависимости от того, кем они будут — бизнесменами, учителями, врачами или кем-то еще. Просто вот хочу, чтобы это было здесь. Именно здесь, в Украине, на этой земле.

О воспитании детей

Мои дети будут учиться там, где захотят, будь то Украина или другая страна. Я не буду на них давить. Но я буду за ними следить. В этом плане я странный. Буду следить и буду их контролировать. Хотя, возможно, они не будут об этом знать. Потому что задача родителя — просто подкорректировать, когда это нужно. Быть для ребенка богом, который незримо его направляет.

Наталья Ларионова, Latifundist.com