Цена за голову топ-менеджера: аграрный хедхантинг

«Охота за головами» топ-менеджеров в агросекторе особо обострилась в последние несколько лет. Стремительное развитие и высокие показатели сделали аграрную отрасль одним из наиболее значимых сегментов экономики. Что, в свою очередь, повысило требования к профессиональным качествам и кругу обязанностей ключевых специалистов холдингов.

Latifundist.com разузнал, как агрогиганты охотятся за топ-менеджерами, какими методами не брезгуют, чтобы переманить ценных сотрудников из других компаний, а также — сколько стоит найти качественные кадры и где выгоднее искать: через рекрутеров, среди «своих людей» или за рубежом?

Тренды рынка

В агрокомпаниях собственники постепенно уходят от ручного руководства. Тем самым создавая условия для появления профессиональных топ-менеджеров, ответственных за свои решения и обладающих свободой принимать эти решения. И хотя, по сравнению с другими секторами экономики, аграрная культура менеджмента до сих пор формируется, вопрос поиска управленцев там стоит все острее и острее.

Аграрный рынок все чаще испытывает потребность в опытных менеджерах — из других индустрий, особенно из коммерческого, торгового, финансового направлений, FMCG (рынка быстро оборачиваемых товаров — прим. ред.). Существует также дефицит менеджеров, способных управлять большим земельным банком и вертикально интегрированными структурами.

Из-за отсутствия качественных школ управленцев агросфера испытывает кадровый голод. Распространенная ситуация, когда есть технически сильные специалисты, которым не хватает управленческих компетенций. Есть специалисты, которые имеют хороший опыт в системных компаниях, сильные управленческие компетенции, но не имеют технического опыта работы в индустрии.

Если говорить о конкуренции: во время кризиса владельцы компаний позволяли себе перебирать кандидатами, и соискатели активно сражались за место в крутой компании. А вот 2017 год наоборот был рынком кандидатов, когда именно холдинги конкурировали за ценного сотрудника. А последний позволял себе говорить: хочу — не хочу, нравится — не нравится.

Говоря о трендах в аграрной сфере за последний год, специалисты отмечают, что желание собственника принимать активное участие в операционной работе компании или выполнять роль СЕО никуда не делось. И хотя владельцы пытаются делегировать власть наемным управленцам, полностью доверить им некоторые функции они не готовы. Не обошло аграрную сферу и «кумовство».

«Топ-менеджмент часто состоит из родственников, друзей детства, одноклассников или земляков, а не профессионалов, которые имеют за плечами опыт построение бизнеса, формирования команд «с нуля», реструктуризации бизнеса, выстраивания кадровой политики. Это, в свою очередь, негативно влияет на корпоративную культуру», — рассказывает старший консультант, руководитель агро практики компании WE Partners an alliance of Korn Ferry Анна Стратович.

Понятно одно: от будущих сотрудников требуют сверх- и возможностей, и трудоспособности, и умений. Кроме профессионального опыта всё чаще уделяется внимание и такому качеству, как эмоциональный интеллект. Как минимум, на том уровне, когда человек способен управлять своими эмоциями, устойчив к стрессовой среде. На вес золота — руководители, которые вдохновляют и мотивируют коллектив в ситуации неопределенности и постоянного давления. Эффективным считают менеджера, который быстро реагирует на изменения и способен быстро принимать качественные решения. Из дополнительных требований всё чаще говорят о хорошем знании английского, зарубежном образовании и/или MBA, опыте работы с международными игроками.

Топовый рекрутинг

Аграрные холдинги все чаще прибегают к услугам рекрутеров в вопросах поиска сотрудников высшего звена, утверждают в компаниях, занимающихся подбором персонала. Поскольку тут цена вопроса намного выше, чем при поиске рядового сотрудника. Еще пару лет назад агрохолдинги были достаточно закрыты в этом вопросе. Они старались обходиться своими силами, потому что считали, что лучше любого рекрутера ориентируются на рынке. Но со временем лед тронулся и агрохолдинги стали относиться к консалтинговым компаниям с меньшей опаской. Они всё больше уделяют внимания формированию сильных команд, в том числе и HR-ов, способных выстроить системную работу с персоналом.

«Во-первых, у хорошей хедхантинговой компании есть более сильная экспертиза, покрытие рынка потенциальных кандидатов намного шире, чем у внутреннего рекрутера. Во-вторых, многие топ-менеджеры, которые не находятся в активном поиске, не всегда готовы начинать переговоры с внутренними рекрутерами. У консультанта есть более широкие возможности «достать» и вовлечь в переговоры нужного человека», — считает Анна Стратович.

Другой точки зрения придерживается директор по персоналу UkrLandFarming Наталья Романенко. Опыт холдинга с рекрутинговыми компаниями был негативным. Причина: кадровые агентства не чувствовали специфику компании, из-за этого кандидаты, которых они подбирали, не соответствовали ожиданиям и совершенно не вписывались в концепцию топ-латифундиста. Такие сотрудники не задерживались в холдинге дольше года.

«Мы как внутренние рекрутеры сразу смотрим на возможные риски. Ведь, как никто, знаем внутреннюю корпоративную культуру и особенности процессов внутри нее. Можем уже на этапе «длинного списка» подобрать именно того кандидата, который будет успешным в нашей компании.  Отсутствие глубокого знания компании не даёт таких преимуществ агентствам», — считает Наталья Романенко.

По ее мнению, из-за того, что рынок слишком узкий и новых фигур очень мало, такие агентства  предлагают тот же самый круг кандидатов, давно известных внутренним рекрутерам, с которыми те не раз встречались.

А вот в «Мироновском хлебопродукте» давно сотрудничают с рядом ведущих рекрутинговых компаний. И результатом довольны.

«Вы знаете, у наших баеров есть очень хорошая поговорка: «Нет чёткого ТЗ — нет ожидаемого результата». То есть как вы поставите ТЗ — такого вам и найдут кандидата. Когда мы идем к рекрутерам, то, в первую очередь, формируем определённый портрет человека, детально описываем навыки и личностные характеристики, которыми он должен обладать, не говорим сразу о должности. Нам его ищут по навыкам и личностным компетенциям, а не по должности», — рассказывает директор департамента управления персоналом и коммуникаций МХП Ксения Прожогина.

Что почем?

Классический гонорар executive search компании в мире составляет около 30% от годового дохода финального кандидата. Как правило, в украинских реалиях эта сумма рассчитывается, исходя из  годового оклада (без учета бонусов). На старте поиска договариваются о фиксированном гонораре (исходя из среднего показателя по рынку). Рекрутеры получают предоплату в начале поиска, еще часть, когда определятся с основным списком потенциальных кандидатов, и третью часть оплаты — после подписания договора с соискателем.

Такие компании не ищут сотрудников на сайтах трудоустройства. Они «копают» глубже. Подход executive search предполагает аналитический этап работы, по итогам которого клиент получает срез рынка — long list с информацией о менеджерах в целевых компаниях, краткой биографией, комментариями о мотивации (материальной и нематериальной). Такой подход позволяет привлечь лучших менеджеров и выбрать наиболее  подходящего, просмотрев не только тех, кто разместил свое резюме на сайтах трудоустройства.

Аналитический, углубленный поиск может длиться от одного до 5-ти месяцев. Клиент при этом не встречается со всеми кандидатами. Консультанты общаются, например, с 300 потенциальными кандидатами. Из них выбирают 30, проводят детальные личные интервью. Из этих 30 — в среднем — 3-5 кандидатов рекомендуют для встречи с заказчиком. Клиент видит только тех людей, в которых консалтинговая компания уверена на 100%.

Несмотря на эксклюзивный подход к работе рекрутинговых компаний, гиганты отечественного агробизнеса не оставляют без внимания и публичные источники поиска работы и сотрудников — такие, как work.ua, rabota.ua и headhunter.ua.

В одном из агрохолдингов нам рассказали, что размещают на этих ресурсах свои вакансии и для топ-менеджмента. По словам директора департамента по управлению персоналом, с помощью открытых источников реально найти достойного кандидата. Например, в их компании закрыли позицию коммерческого директора. Для этого просмотрели более 100 резюме.

Что касается непубличной среды — там часто ищут тогда, когда хотят переманить кого-то из другой компании. Или когда хотят тайно подыскать замену засидевшемуся сотруднику. У хедхантинговых компаний очень широкая база специалистов. Они знают, кто и где в этот момент задумывается о смене работы и что нужно сделать для того, чтобы его переманить. В одной из аграрных корпорации даже бывали случаи, когда к их топам, руководителям кластеров, подъезжали под дом и предлагали работу в другой компании. Хотя информация о месте жительства является закрытой.

Управленцы из-за границы — не панацея от всех бед

Аналитики рынка труда утверждают, что украинские компании сейчас активно приглашают специалистов из-за границы. Если в 2014 году мы наблюдали отток иностранных сотрудников из страны, то сейчас ситуация стабилизировалась. Так, около 45% компаний (не только аграрных) в Украине привлекают для работы иностранцев. Отмечают два направления такой трудовой миграции.

Первое — ротации менеджеров в мультинациональных компаниях, где бизнес-процессы  давно налажены и работа с командой выстроена. Экспатов назначают руководить разными локациями, например, в рамках их карьерного плана. Такая практика довольно часто бывает успешной.

«Что касается второго направления — привлечения иностранных специалистов в украинские агрокомпании — они успешны, когда у экспата уже был опыт работы на постсоветском пространстве, он понимает нашу ментальность и владеет языком. В таком случае быстрая адаптация возможна. Это напрямую влияет на качество работы», — считает специалист консалтинговой компании WE Partners Анна Стратович.

Например, удачно влился в коллектив операционный директор агропромхолдинга «Астарта-Киев» Желько Эрцег. Он 10 лет проработал в MK Group — крупнейшей аграрной компании Сербии, по структуре похожей на «Астарту», тоже лидера сахарной отрасли. Схожесть в ментальности наших народов помогла специалисту адаптироваться и быть успешным в Украине.

Рекрутеры достаточно неоднозначно отзываются о привлечение иностранных специалистов на топовые позиции. Некоторые уверены: иностранных специалистов безопаснее приглашать в качестве консультантов, но никак не на управленческие должности. Если украинскому собственнику по большому счету нужна только экспертиза, которую можно получить только от иностранного топ-менеджера, лучше привлекать его в советники, а не на топовою позицию. Это поможет избежать риска, связанного с адаптацией.

Да и гарантий больше, что «свой» специалист останется в компании подольше, а не уедет через полгода назад на родину. Ведь очень часто высококлассные специалисты просто не могут ужиться и принять наше культурное наследие.

А вот партнер консалтинговой компании United Consultants Маркиян Новак считает, что западная культура отношения к работе намного лучше. Люди живут в других стандартах ведения бизнеса, процессов производства, отношения к оборудованию, подходов к рабочей этике.

Если компания нуждается в кардинальных изменениях в процессе производства, управленческом цикле и подходе к работе, тогда стоит привлекать западного специалиста или даже целые команды. Хотя это и не панацея, так как иностранцы тоже бывают безответственными.

Взращивание «молодняка» или готовые специалисты извне?

Многие компании практикуют использование внутреннего резерва сотрудников для замещения освободившихся должностей. Ведь уверены, что без развития талантов внутри фирмы невозможно построить сильную компанию с мотивированными и лояльными сотрудниками. Есть большой риск, что яркие сотрудники с большим потенциалом к развитию, те «звездочки», которые хотят расти, при отсутствии системы развития талантов не смогут ассоциировать себя с компанией в долгосрочной перспективе. Соответственно, не будут активно вовлеченными в работу на результат.

Того же мнения придерживаются в HarvEast. За 7 лет существования холдинга там использовали различные методы поиска претендентов на топовые должности. Самым органичным и формирующим команду с единым пулом ценностей и подходов к управлению оказался кадровый резерв.

«Продвигая по карьерной лестнице своих сотрудников из кадрового резерва, мы получаем опытного специалиста, который хорошо понимает, как настроены все бизнес-процессы, какой тип корпоративной культуры развивается и поддерживается в коллективе, а также, какие ценности наиболее важны для компании», — рассказывает HR-директор HarvEast Лидия Клочан.

Руководитель отдела коммуникаций одной из агрогрупп уверена, что именно взращивание специалистов внутри компании гарантирует лояльность и надежность таких сотрудников. А переманивание и хедхантинг приводят к «перегреву» рынка.

Как-то в их компании привлекли в команду топ-менеджера, которого все нахваливали. Тот еще не успел что-то сделать для холдинга, как начал выдвигать просто нереальные условия: то подавай ему машину определенной марки и класса, то кабинет ему не нравится — поменяйте, то квартиру в центре. Последней каплей для работодателя стало требование, чтобы на работу устроили его жену — со специалистом спешно попрощались.

Маркиян Новак из United Consultants убежден: если нет работающей системы кадрового резерва, то ротация людей в управленческой команде, как «выстрел себе в ногу». Ты забираешь незаменимого человека из ключевого направления и переводишь на другую позицию… Соответственно на той позиции теряешь.

Если говорить о топ-менеджменте, то 99% таковых в МХП — это кадровый резерв. И хоть холдинг не отказывается от услуг кадровых агентств, если речь идет о сотрудниках высшего звена, они склоняются к выбору перспективных специалистов, работающих в компании давно и знающих ее изнутри.

«Мы очень большие, и «этого слона нужно есть по частям». Тяжело прийти с рынка на такой объём и быть успешными, если мы говорим про топовые позиции. Это отлично получается у специалистов, которые растут внутри. То, что касается среднего менеджмента, здесь 50% — это наши ребята, которые проходят через кадровый резерв, 50% — «свежая кровь» с рынка, ведь нам важны новые идеи и свежий взгляд», — рассказывает Ксения Прожогина.

«Грязные игры»: как холдинги переманивают ключевых сотрудников?

Когда речь идет о переманивании сотрудников из компаний-конкурентов, внутренние рекрутеры невинно опускают глаза, уверяя, что никогда не заходят на чужую территорию. Но специалисты консалтинговых компаний совершенно другого мнения. Маркиян Новак утверждает, что классическая охота за головами никуда не исчезла. А просто исказилась со времен СССР.

Чтобы подтолкнуть топ-менеджера, которого все устраивает на нынешнем месте работы, к переходу, рекрутеры подключают все свое мастерство. Они нащупывают те причины для смены работы, которые скрыты от посторонних глаз. В United Consultants вспоминают кейс, когда в результате длительных переговоров были найдены те ценности, ради которых управленец согласился переехать с Дальнего Востока в Москву ради новой работы.

У мужчины был сын, который учился в 4 классе British School, и следующего класса в этом городе не было. Поскольку для него было важно качественное образование для единственного сына, он переехал всей семьей в Москву, где такие условия были. Также поговаривают, что есть список отдельных холдингов, откуда не любят принимать на работу бывших сотрудников, потому что те из-за разницы в ценностях не приживаются.

Повышения зарплат, бонусов, отпуска на полгода — как только не стараются владельцы компаний, чтобы не потерять ценного специалиста. Маркиян Новак рассказывает, что за 15 лет работы было несколько случаев, когда владельцы звонили и угрожали, чтобы «не трогал» их сотрудников. И были случаи, когда угрожали своим сотрудникам, чтобы те и не думали про уход из компании. Хотя такая практика редко работает.

О том, что сотрудник тайно подыскивает работу, становится известно уже через неделю, утверждает Наталья Романенко из UkrLandFarming. Поскольку рынок очень узкий, информация быстро распространяется. Специалисты HR-службы каждого холдинга отслеживают, появляются ли резюме сотрудников на сайтах поиска работы. Также они знают, в какой день и в котором часу они эти резюме обновляют или ходят на собеседования. Такие отчеты приходят каждую неделю. Ключевым является вопрос: сотрудник делает это в рабочее время или нет.

 «Если человек на позиции, которая важна для компании, то непосредственно я с ним общаюсь и выясняю причины неудовлетворенности. 73% сотрудников (по статистике прошлого года) после бесед меняют свое мнение, если мы решаем все их вопросы. Ведь зачастую причины бывают очень банальными: засиделся, скучно, устал. Если засиделся — подключаем в новые проекты, предлагаем им стать наставниками и проводить внутренние тренинги повышения квалификации для других работников. Если устал, пожалуйста, в отпуск», — рассказывает Наталья Романенко.

Поскольку топы работают на износ, профессиональное выгорание среди них распространено. Иногда усталость заставляет их переходить на позиции намного ниже, чтоб немного разгрузить голову. Некоторые компании дают творческий оплачиваемый отпуск на полгода, а то и год, лишь бы удержать ценного специалиста. Но не все могут себе позволить такие методы.

Также компании делятся между собой информацией о том, почему сотрудник ушел. В UkrLandFarming, например, существуют такие «черные» списки сотрудников, которые были уволены за серьезные проступки. Никто не скрывает причину увольнения работников. Если он не оправдал ожиданий, об этом  говорят сразу. Дальше уже решать другой компании — принимать ли такого сотрудника на работу.

Единственный способ удержать человека — хорошее отношение и мотивация. Если у сотрудника есть понятная работа и вознаграждение за нее, карьерная перспектива, ему нравится расположение работы, коллеги, атмосфера, он горит этой работой, то его очень сложно переманить. Да и не нужно. Потому что в другой компании он может быть не настолько эффективным, считают рекрутеры.

Анастасия Яковишина, Latifundist.com