Весело не було нікому. Гендиректор Сканії Кредіт Дмитро Панченко про примарні надприбутки логістичних компаній
Джерело фото: Latifundist.com
«Сканія Кредіт Україна» — одна з тих компаній, яку не потрібно довго представляти. В Україні працює вже 30 років і входить у трійку лідерів на лізинговому ринку. Минулого року 40% техніки реалізувала саме для агросектору. Генеральний директор «Сканія Кредіт Україна» Дмитро Панченко жартома називає свою компанію бутіком: «Хоча ми і не такі великі — портфель складає €60 млн, у команді працює 14 людей — однак retention rate (показник утримання клієнтів — прим. ред.) більше 80%».
В інтерв’ю він розповів, як компанія пережила минулий рік, наскільки дорожче брати вантажівки аграріям у лізинг цього року, чому «Сканія» не відмовилася надавати фінансові послуги тим аграріям, які знаходяться у ризикових зонах, та як контролює у таких випадках місцезнаходження транспорту.
Latifundist.com: Як змінилася окупність вантажівок після повномасштабного вторгнення? Бо в інтерв’ю директор «ОТП Лізинг» Андрій Павлушин нам розповідав, що вантажівки-зерновози зараз окупаються за 2-3 роки. Учасники ринку не погоджуються з цією тезою і кажуть, що реальність дещо інша.
Дмитро Панченко: Минулий рік був загалом по логістиці «хайповим». Той, хто мав свій транспорт і мав можливість зайти, наприклад, у перевезення ПММ, то окупив транспорт за два місяці.
Щодо агробізнесу, то я не скажу, що там ситуація дозволила набагато швидше окупати транспорт. Потрібно враховувати, що багато транспорту було викрадено чи пошкоджено повністю або частково через окупацію і бойові дії. Тому насамперед потрібно було врегулювати питання з його наявністю і поставкою. Бо через COVID-19 і проблеми з деякими електронними компонентами для вантажівок — терміни постачань і так суттєво змінились ще в 2020, вже не говорячи про ризики та імпорт після повномасштабного вторгнення.
Latifundist.com: Тоді яка окупність вантажівок була до цього?
Дмитро Панченко: Від 4 до 5 років. Ми з нашими клієнтами реалізовуємо такі формати контролю ефективності, як «total operation cost» і «total operation economy». Що вони означають? Розраховуємо для клієнта вартість володіння транспортним засобом: скільки йому буде обходитися вантажівка з точки зору витрат на паливо, заробітну плату водія, ремонт й обслуговування техніки, її страхування та інші супутні витрати. Все це розбиваємо на актуальний до сегменту перевезень період часу та пропонуємо пропрацювати з клієнтом його «cash flow». А потім вже разом дивимося, як воно лягає у його операційну діяльність: як він входить у маркетинговий рік, яку врожайність демонструє історично та за планом, кон’юнктуру ринку та ціноутворення на сільськогосподарську продукцію тощо. Будуємо модель. Якщо вона вибудовується гарно, то й операційний бізнес виходить не гірше. Не завжди, але переважно так.
За цією моделлю тягачі окупалися за 4-5 років, зважаючи, під який тип бізнесу потрібна вантажівка. Адже вона може стояти в різних ланках бізнесу та працювати не тільки на перевезення з поля до елеватора, а й з елеватора до порту. Саме елеватор-порт — це те, де найчастіше були задіяні наші автомобілі у клієнтів.
До речі, щодо терміну «зерновоз». Ви ж знаєте, що зараз це моветон у логістиці? Бо я коли читаю, то інколи, враховуючи нашу експертизу, хочеться виправляти.
Latifundist.com: Але це вже якась усталена конструкція на ринку.
Дмитро Панченко: У світі логістики є тягач з напівпричепом самоскидним, а є шасі з кузовом і причепом до нього. От саме шасі з кузовом і називається зерновозом. Якщо ви хоча б раз їздили по трасі з Кропивницького на Миколаїв до її відновлення, то оті хвилі з асфальту на дорозі саме такі зерновози й наїздили.
Бо тоді ще не було обмеження щодо навантаження. Всі хотіли навантажити якомога більше зерна, зрозуміло з якої причин — більше завантажив, більше за один рейс заробив. В інтернеті була публікація про те, як один ФОП завантажив більше 100 т в таку конструкцію, надбудував додаткові борти на кузов. Коли так експлуатували зерновози, то вони окупалися швидко. І тоді на них був своєрідний бум.
Latifundist.com: До війни логістичні компанії пояснювали, що через високу конкуренцію у цій ніші можна було отримати прибуток тільки через ці перегрузи.
Дмитро Панченко: Так. Коли ж створили «Укртрансбезпеку» та почали контролювати вже на законодавчому рівні обмеження щодо вантажу та навантажень на вісь, то купувати й експлуатувати такі шасі з надбудовою було вже нерентабельно. Ну ніяк вони не рахувалися. Чому? Бо завжди було перевантаження. Шасі має конструкцію не таку, як тягач 4х2 і напівпричіп до нього, а 6х2 — це інший перерозподіл ваги. Виходить, що потрібно завантажувати половину кузова. Ніякої рентабельності немає. Тому зараз на дорогах не такі зерновози їздять, а тягачі з напівпричепами, що зроблені найчастіше з алюмінію. У них економіка вже зовсім інша, хоча вони й дорожчі.
І сказати, що вантажівки для агроперевезень стали швидше окупатися минулого року — не можу. Ми такого не помітили на своїй практиці.
Latifundist.com: Ну ви ж розумієте, чому так здається? Бо порти закриті, всі кинулися возити через західні кордони. А це кілометрові черги й простої, попит на будь-який транспорт. Коли ми у трейдерів торік запитували про рентабельність бізнесу, вони казали, що найбільше виграли в цій ситуації логістичні компанії.
Дмитро Панченко: Річ у тім, що в Україні немає такої сталої культури експлуатації транспортних засобів, як у європейських країнах. Тобто в нас мало транспортних компаній, які надають рішення конкретно під щось. У нас популярна модель, коли агрохолдинги мають у лізингу певний автопарк і використовують його під себе. А коли він їм не потрібен — здають в оренду меншим фермерським господарствам. Найчастіше для цього вони створюють власне автотранспортне підприємство, розподіляючи та фіксуючи свою маржу.
Тому від збільшення ціни фрахту, з однієї точки зору, може здатися, що стало веселіше, прибутковіше. Але маршрути змінилися: одна справа, коли в тебе є фрахт на плече 300 км, а інша — коли в тебе фрахт за великою ціною, але треба везти, скажімо, в Рені.
Latifundist.com: Тобто ви пропонуєте розрізняти ситуації. Тим компаніям, які мають власний транспорт, точно було невесело минулого року?
Дмитро Панченко: Та нікому не було весело. Хоча, ні. Міжнародні перевізники почувалися трохи краще, бо у них й імпорт, й експорт — повністю їдуть завантажені в Європу та завантажені звідти.
Latifundist.com: Через активні бойові дії було багато пошкоджено техніки. Як це вплинуло на ринок? Чи була ця техніка застрахована й аграрії хоч якось компенсували її втрату?
Дмитро Панченко: Насправді нам вдавалося знаходити компроміси зі страховими компаніями, не зважаючи на те, що воєнні ризики не покриваються. Не буду рекламувати ці компанії, їх ринок і так знає. Ми компромісними шляхами, враховуючи прибутковість/збитковість автопарку, довгостроковість/короткостроковість співпраці, знаходили можливість такі транспортні засоби оплачувати за рахунок КАСКО. І клієнти змогли пришвидшити відновлення свого парку.
Latifundist.com: Скільки техніки за результатами минулого року реалізували саме для агробізнесу?
Дмитро Панченко: Приблизно 40% від всієї реалізованої техніки, у тому числі через фінансові продукти. Тоді попит був на техніку, бо всі розуміли, що, на жаль, Чорне море буде і надалі заблоковане. Та й в аграріїв зберігалося багато кешу, який потрібно було інвестувати в актив, що забезпечить альтернативну логістику.
Latifundist.com: Під страхом девальвації гривні?
Дмитро Панченко: Так, девальвації також. До речі, нас теж не оминули проблеми з операційною діяльністю. Нас, як небанківську фінансову установу, регулює НБУ. А він, як знаєте, запровадив обмеження на проведення транзакцій із нерезидентами по кредитах з України, транзакцій у вигляді дивідендів та низку інших обмежень.
З одного боку, це правильне рішення, щоб не спровокувати ще більшого знецінення гривні та відтоку капіталу. А з іншого, для деяких кредиторів це достатньо негативний маркер. Бо хтось і хотів би заводити в Україну нові кошти, але як потім їх повертати? І як такі ризики прийняти — в одну сторону це не працює.
Ми неодноразово й індивідуально, і разом з Асоціацією лізингодавців зверталися у НБУ з проханням внести зміни хоча б для компаній, що займаються фінансуванням техніки, виробленої за кордоном в співпраці з офіційним імпортером, та не зупинили фінансування в 2022 році. Бо тільки за 2022 рік ми профінансували близько €36 млн нового бізнесу, а за 6 місяців 2023 року — вже більше €40.
Найперше питання, яке мені ставлять на раді директорів: а коли буде можливість повернути кошти, що залучені після повномасштабного вторгнення? Ніхто ж не каже про старі — всі чудово розуміють модель. На жаль, НБУ в цьому питанні достатньо прагматично-бюрократичний. Так, він робить поступові кроки, але від них набагато краще не стає.
Latifundist.com: Може, боїться ефект доміно запустити?
Дмитро Панченко: Думаю, що так. Останнє послаблення від НБУ — можливість погашати кредити, які гарантовані експортно-кредитними агентствами при іноземних урядах, наприклад. Ми також співпрацюємо разом зі шведським EKN щодо страхування ризиків, і достатньо ефективно. Звичайно, це має свій вплив на ціноутворення подекуди.
Latifundist.com: У вас був план Б на випадок повномасштабного вторгнення?
Дмитро Панченко: У Scania для кожної країни, де присутні її компанії, розроблений disaster recovery plan. У ньому прописано, хто за що відповідає, де знаходяться евакуаційні точки тощо. Такий план був розроблений і для України ще задовго до лютого 2022. Тому минулого року, коли посольства почали евакуйовувати персонал, бізнес теж відзеркалив ситуацію — мене запитували: їду я чи ні? За планом потрібно було перемістити оригінали документів та організувати переїзд топменеджменту. Як і багато інших менеджерів-українців, я сподівався на кращий сценарій, але загалом відповів, що не можу поїхати і разом із колективом залишаюся працювати в Україні. Це потім стало важливим фактором того, що бізнес працює у принципі.
Але ми все ж розробили евакуаційний маршрут на випадок загострення ситуації та забезпечили необхідні ресурси. А в день вторгнення — обмінялися інформацією у месенджерах і передусім забезпечили безпеку сім'ям співробітників. Паралельно вирішили не призупиняти операційної діяльності в Україні, опрацьовувати всі клієнтські запити. Нам не хотілося втрачати тут те, що стільки років ми розбудовували. Гадаю, що саме це розуміння і дало нам сильний поштовх для того, щоб ми пройшли досить успішно минулий рік і маємо такі ж плани на цей і на наступний.
Latifundist.com: Як спрацювала команда?
Дмитро Панченко: Люди проявили себе з неочікуваної сторони. З позитивної, маю на увазі. З'явилося чимало лідерів. Якщо раніше людина була тихою і непримітною, то в такій екстреній ситуації змогла взяти на себе більше відповідальності. Це дуже полегшило роботу мені та іншим менеджерам у взятті ситуації під контроль. До речі, незважаючи на воєнний стан, ми за 2022 рік виплатили співробітникам максимальний бонус, не враховуючи ніяких KPI, адже саме ці люди врятували нашу компанію. Нам дуже хотілося їх підтримати. Люди в компанії — найцінніший ресурс!
Деякі з них власноруч займались евакуацією вантажівок та інших активів компанії після часткової деокупації Київської області — тому немає кращого підтвердження їх лояльності.
Latifundist.com: Якою була ситуація у ваших клієнтів: чи мали вони план Б на випадок вторгнення? Чи відбувалася евакуація техніки?
Дмитро Панченко: Клієнти, як і більшість з агробізнесу, були позитивно налаштовані. А в мене все бурлило всередині. Я пам’ятаю як у фейсбуці тоді виклав фото у футболці «Дякую діду за «Енеїду», і підписав: «Кацапи, вам краще сюди не йти». Фактично так і вийшло. Насправді, клієнти і на Півдні, і на Сході, і в інших куточках України були налаштовані все ж оптимістично, хоч і схвильовано.
Latifundist.com: Але…
Дмитро Панченко: У нас було достатньо багато техніки на маріупольському напрямку. І це наша найбільша втрата. Там у нас досить потужний клієнт був, не з агросектору. Він собі запланував розмістити запаковану техніку подалі від виробничих потужностей, а якщо почнуться справжні бойові дії у регіоні, рухатися з нею далі по маршруту евакуації. Але з початком вторгнення виявилося, що оперативно щось змінити — вже досить пізно. Крім того, тралів для перевезення спецтехніки знайти було майже неможливо.
Latifundist.com: А в агро?
Дмитро Панченко: Були втрати на Півночі та Півдні. Але не так багато. На Півдні ми досить довго працювали і працюємо, наприклад, із «НІБУЛОНом». Не сумнівалися, що компанія, попри воєнні ризики, буде працювати і далі. Олексій Вадатурський неодноразово підкреслював, що залишатиметься в Миколаєві. Честь йому за таке рішення. Він був великим професіоналом і справжнім Героєм України.
Ми продовжуємо підтримувати цю компанію. У 2023 їхній парк вантажної техніки збільшиться і допоможе у важливому перевезенні зернових і подальшому експорті з України. Ми раді бути до цього причетними — це важлива роль. Подивимося, як буде далі розвиватися ситуація з експортом.
Latifundist.com: Мова йде тільки про вантажівки, правильно?
Дмитро Панченко: Так. Але ж вантажівки тільки частина логістичного ланцюжка. Це наш вклад в економіку держави.
Latifundist.com: Я подумав, можливо, ви почали розвивати нові напрями роботи в умовах воєнного часу?
Дмитро Панченко: Взагалі в портфелі Scania є також виробництво морських двигунів. І ми з «НІБУЛОНом» навіть жартували, що настане час, коли ми будемо ставити на їхніх суднах свої двигуни. Звісно, що поки до цього ми не прийшли.
Latifundist.com: У якій валюті фінансуєте клієнтів?
Дмитро Панченко: У валюті євро чи долар із прив’язкою до гривні. Клієнт платить у гривнях, з перерахунком на дату сплати за графіком. Багатьом аграріям це підходило, бо їхня прибуткова частина прив'язана до ціни коммодіті.
Тому для різних клієнтів і різна окупність. Це питання до того, що ми з вами проговорили. Якщо говоримо про трейдинг, то там одна історія, а якщо це ФОП — зовсім інша.
Latifundist.com: Наскільки змінилися умови лізингу для аграріїв від початку повномасштабного вторгнення?
Дмитро Панченко: Ми відновили фінансування з кінця березня 2022 року на тих умовах, які були перед вторгненням: середня ставка на ринку в євро близько 7% річних, авансовий платіж 15-20%. Терміни фінансування — залежно від cash flow клієнта, але десь у середньому 48 місяців. Це було свідоме рішення. Бо не з усіма клієнтами були підписані контракти. Теоретично на цьому можна було б і поспекулювати, але ми не стали цього робити. Навпаки, для тих клієнтів, які займалися перевезенням паливно-мастильних матеріалів, продуктів харчування, та для агросектору, шукали можливість зробити більш лояльні умови: зменшити аванс, подовжити строки, зберегти відсоткову ставку — не забирати «парасолю» під час дощу.
А вже цього року трохи відкорегували умови, враховуючи обмеження НБУ на трансфер валюти за кордон. Адже нам практично доводиться працювати на своєму обіговому капіталі плюс те, що залучаємо додатково з-за кордону. Зараз середня ставка на ринку близько 8-9% в євро.
Latifundist.com: Як ставиться до такої ситуації материнська компанія? Чи не демотивує це її вкладати в Україну кошти?
Дмитро Панченко: Я б не сказав, що демотивує. Є нерозуміння і запитання: коли ж все-таки буде вирішене питання з трансфером нових залучених кредитів після лютого 2022? Зараз же вартість капіталу в Європі зростає. Європейський центральний банк підняв свою ставку рефінансування до 4,5%. Федеральна резервна система США підвищила ключову ставку до 5,5%. Тобто епоха дешевих грошей закінчилася.
Незважаючи на всі можливі й неможливі ризики, рада директорів підтримує ініціативи менеджменту щодо бізнесу в Україні та його сталого розвитку. Відчувати таку підтримку — надзвичайно важливо. Швеція багато допомагає загалом нашій державі.
Latifundist.com: Працюєте за програмою «Доступні кредити 5-7-9%»?
Дмитро Панченко: Ні, але на лізинговому ринку є компанії, які за нею працюють. Чому ми не працюємо? По-перше, ми не працюємо в національній валюті та на залучаємо ресурсів в Україні. По-друге, невеликий розмір нашої організації не передбачає того адміністрування, яке необхідне, щоб ефективно увійти в програму 5-7-9%. Та й інших гравців на ринку, що працюють із нею, — вистачає.
Latifundist.com: Неможливість брати участь у цій програмі вибиває вас із рейок?
Дмитро Панченко: Скажімо так, ми не хочемо забрати все з ринку. Ми завжди за здорову конкуренцію. У нас є свої переваги, і вони не завжди вимірюються вартістю грошей. Якісна робота і співпраця вартує, щоб за неї заплатити.
Latifundist.com: Яка ваша частка на українському ринку лізингу?
Дмитро Панченко: Зараз менше 10%. Ми стабільно входимо у трійку лідерів. На першому місці «ОТП Лізинг», на другому — «Український лізинговий фонд», а третє і четверте ділимо ми разом з компанією Аvis, яка займається прокатом та операційним лізингом автомобілів. Нас все поки влаштовує. Ми б, мабуть, відмовилися від дуже швидкого збільшення портфелю будь-якою ціною. Бо є здоровий приріст, а є нездоровий, точніше — неконтрольований. Останній — це не наша стратегія.
Latifundist.com: Дуже змінився у вас скорінг клієнтів? Здогадуємось, що суттєво.
Дмитро Панченко: Правильніше сказати буде, що змінився не скорінг, а критерії щодо вимог до бізнесу клієнта.
По-перше, ми вирішили продовжувати фінансування на всій території України. Ми так само працюємо і на Заході, у центральній частині України, на Півдні і на Сході, звісно, виходячи з вимог законодавства України та обмежень воєнного стану.
По-друге, ми враховуємо, чи близько клієнт знаходиться до зони бойових дій. Якщо так, ми, найімовірніше, в контракті зазначимо обмеження щодо наближення активу до зони бойових дій. Це відслідковує телематика. Клієнти про це знають і погоджуються.
Latifundist.com: Маєте спеціальну систему для відстеження?
Дмитро Панченко: У нас є продукт Scania FMS — це моніторинг системи управління автопарком. Вона дозволяє відслідковувати геолокацію клієнтів. Але це не основне. Основне — вона допомагає клієнтам збирати інформацію щодо експлуатації вантажівки водієм і має систему оцінки, якщо клієнти правильно її використовують. У нас є конкретні приклади суттєвого збільшення ефективності автопарку. Щодо відстеження нестабільних клієнтів — ми намагаємося виявити їх ще на ранніх стадіях Due Diligence і не пускати в «сім’ю».
Latifundist.com: Яка у вас найбільша кількість вантажівок в одного клієнта в лізингу?
Дмитро Панченко: Більше 150 вантажівок.
Latifundist.com: Чому запитую, бо «ОТП Лізинг» свого часу мав неприємну історію із «Мрією», коли частка агрохолдингу в портфелі складала 15-20%. Андрій Павлушин розповідав, що зараз така ситуація у нього в компанії вже неможлива. Тобто краще, коли в портфелі більше клієнтів середніх і малих. Як у вас із цим?
Дмитро Панченко: Коли я тільки очолив компанію, то один клієнт займав більш ніж 35% портфелю. Клієнт хороший, питань до нього ніколи не було, і зараз він є нашим партнером також. Але концентровані портфелі — не дуже добре з огляду на ризики та стабільність роботи компанії. Тому наше завдання — упродовж наступних декількох років диверсифікувати бізнес таким чином, щоб зменшити цей ризик.
Що ми зробили? Збільшили свій портфель клієнтів. Тобто розмили його частку за рахунок інших. Зараз ми співпрацюємо з багатьма агропідприємствами — і великими, і не дуже.
Latifundist.com: Як підібрати оптимальний фінансовий варіант клієнту?
Дмитро Панченко: Потрібно виходити з транспортної задачі, плану розвитку підприємства, культур, які він вирощує. Коли ви під конкретного клієнта будуєте фінансовий продукт, разом дивитеся, як він лягає у його операційне планування, — це набагато краще працює.
Ми ж не такі великі. У нас портфель складає до €65 млн і в команді працює зараз 14 людей. Ми — бутікова лізингова компанія. Captive financing. Але у нас return на одного співробітника надзвичайно великий. Бо ми розуміємо кінцевий продукт, що ми продаємо. Ми пояснюємо, чому краще проінвестувати відразу у правильне рішення.
Коли ми вибудовуємо з потенційними клієнтами модель, то завжди показуємо ефективність від володіння транспортним засобом, враховуючи його придбання, експлуатацію і дії, коли він буде потребувати заміни.
Latifundist.com: Як рахуєте ефективність?
Дмитро Панченко: Розрахунок приблизно такий для 60 місяців. Перші чотири роки — це власне аванс, потім лізингові платежі, що включають амортизацію транспортного засобу. А вже на п’ятому році залишок, який має транспортний засіб із ринкової вартості від його перепродажу (у випадку Trade-іn), покриває залишок вартості, який потрібно сплатити по-новому лізинговому контракту плюс прибуток клієнта. На такій моделі і будується вся екосистема довгострокового планування.
Тому ми з радістю забираємо автомобіль в Trade-in (обмін) і прораховуємо клієнту вже абсолютно нову вантажівку.
Latifundist.com: Давно у вас ця історія працює?
Дмитро Панченко: Ми почали її популяризувати з 2019 року. З того часу була певна кількість великих флотових Trade-in — більше 30 одиниць. Зараз, в умовах воєнного стану, найімовірніше, будуть по мінімуму розлучатися з транспортом. Навіть якщо термін окупності минув, будуть продовжувати їздити. Бо є різниця, коли в тебе автомобіль 5 років в експлуатації і приносить € 2 тис. прибутку та новий, який дає такий самий прибуток. За новий тобі ще потрібно платити в лізинг, а старий вже буде викуплений. Багато в чому ринок переформатувався.
Latifundist.com: А що зараз із бізнесом автозапчастин? Видається, що має приносити непоганий прибуток.
Дмитро Панченко: А такий бізнес завжди приносив гарні гроші. Якщо говорити про нашу модель роботи, то клієнти забезпечені повноцінним сервісним обслуговуванням. У нас свій досить розгалужений перелік власних і партнерських сервісних станцій в Україні. Також ми пропонуємо клієнтам пакет із контрактним обслуговуванням техніки на весь період експлуатації.
Як це виглядає? Клієнт скажімо отримує повідомлення від свого дилера, що вже час заїхати на автосервіс. Приїжджає, залишає техніку — забирає після обслуговування та продовжує експлуатацію. Нічого додатково не платить. Все вже ввійшло у вартість.
Latifundist.com: Всі на такий пакет погоджуються?
Дмитро Панченко: Не завжди. Перше, що я запитую у такому випадку: «У скільки обходиться вам простій транспортного засобу?».
Latifundist.com: Більшість знають відповідь?
Дмитро Панченко: Далеко не всі. Деякі не знають, бо не рахують. І це помилка, бо автомобіль має їздити. Адже це про прибуток.
Наше завдання — зменшити ці простої. Тому доносимо до бізнесу тезу, що ми краще орієнтуємося у питанні сервісного обслуговування. Переважна більшість клієнтів повертається назад. Ми, як і багато інших, вимірюємо «retention rate» (показник утримання клієнтів — прим. ред.), і він у нас більше 80%. Це досить велика цифра. Конверсія достатньо висока.
На наших очах за 19 років існування лізингової компанії клієнти зростали, ставали успішними бізнесменами, масштабували свій бізнес. Відповідно вони не бачать сенсу щось змінювати. У такому партнерстві важливо, хто з тобою увесь шлях пройшов. Я десять років рухаюся разом зі Scania і досить багато таких клієнтів «виростив». Це неймовірно цікаво.
Scania в Україні цього року перейшла рубіж у 30 років. За цей період бренд зробив неймовірні речі для розвитку логістики та транспорту в Україні.
Latifundist.com: І, мабуть, допомагає емоційно «вивозити».
Дмитро Панченко: Це додає ентузіазму, бажання щось робити далі. І саме це змусило мене після повномасштабного вторгнення залишитися і продовжувати роботу компанії в Україні. Поразка — не варіант!
Зараз весь колектив працює в Україні, командна робота заряджає енергією, і жодна людина не хоче бути зараз remote.
Latifundist.com: Чи бере ваша компанія участь у соціальних проєктах наразі?
Дмитро Панченко: Так, ми намагаємось. На початку вторгнення, як й інші лізингодавці та транспортні компанії, виконали свій військово-транспортний обов’язок і посприяли укомплектуванню Збройних Сил транспортом.
Наразі ми розглядаємо колаборацію з одним благодійним фондом та медичним центром остеопротезування військових, що втратили кінцівки внаслідок воєнних дій. Багато хороших хлопців, Героїв, потребують підтримки, реабілітації та подальшої реінтеграції у суспільство. Звичайно, такі речі потребують залучення ресурсів та фінансів. Але я зараз не буду називати ніяких цифр, бо добро, мабуть, робиться тихо або хоча б не дуже голосно.
